電子商務的本質是零售，這一點毋庸置疑，但所謂“電子商務的終點是回歸本質”，這有待琢磨與探討，因為這里的“本質”是哪方面的本質？是“線下零售”的本質？還是“線上零售”的本質？因為這兩種幾乎是完全不同的業態，比如同樣是感冒藥，門店顧客跟網絡顧客的需求可能是完全不同，一個可能是迫切需求，一個可能是家庭儲備需求，當需求差異的時候，其零售行為也必然是不同的，所以，這兩者是相輔相成的一個組合，但目前行業內，不乏醫藥電子商務的鼓吹者，認為醫藥電子商務必然取代門店零售，這一點我是報以懷疑的。當然，這些人的立論主要依據是目前線下連鎖零售實際所遭遇的一些重大問題：

　　1：線下零售的成本日益增高（門店，員工，行政等）
　　2：醫改的逐步推進，市場逐步壓縮
　　3：受政策影響，擴張艱難（并購也許是不多的選項之一）
　　4：地區化競爭激烈甚至說是慘烈

　　于是，電子商務在某種程度上被渲染，神化，并被提交到各醫藥零售公司老板的決策日程。

　　但由于整體行業的信息化能力弱，專業人員儲備不足，高層對盈利周期及國家政策方面有疑慮等諸多原因，導致整個行業在一片推崇之聲中，卻也只能小打小鬧，鮮見真正能對線下門店造成沖擊的商業模式與品牌，在線上消費者中的影響力也沒有真正的建立起來。

　　在過去的兩年里“京東好藥師”與“天貓醫藥館”被反復提起，絕大部分人眼熱“京東好藥師”充沛的流量來源，但也只能無奈的選擇進入“天貓醫藥館”，雖然很多公司號稱已經建立了自己的B2C平臺，但從流量數據來看，幾乎都只是一個樣子貨，鮮少真的推向市場，進行商業化運作。但進入“淘寶醫藥館”之后，卻又發現，以往的商業經驗或品牌效應在其上，很難產生決定性的帶來銷售的作用。于是，我們發現，在“淘寶醫藥館”上成功的公司大多是小公司或者名不見經傳或剛進入行業沒多久。很多同行問我：“為什么？”，以往我會顧左右而言他，現在可以跟你們說：“你們的包袱太重了！”并且這句話的嚴重程度跟你們的規模成正比。

　　七樂康為什么能在線上異軍突起？

　　我們首先來看目前“天貓醫藥館”No.1的“七樂康”，目前以月銷量千萬而領先于“天貓醫藥館”中的其他四十多家公司，我在兩個月前，因出差去到廣州，并曾經故意住宿在其廣州總店對面的旅館，并就近觀察。事實上，這就是一家立足于廣州本土的微小型醫藥零售品牌，平均每小時的入店客數為4.2人，零售價格及店內活動也毫無新意，為什么他們能在線上異軍突起？

　　于是我做了初步的分析：

　　1：線下銷售處于放任狀態，勉強維持的主要目的是能繼續持有牌照及穩定供應鏈。
　　2：線上銷售主抓計生用品，淡化醫藥零售屬性
　　3：活動頁面及商品展示以刺激性銷售文案與圖片為主
　　4：客服團隊培訓機制構建相對完善與有效
　　5：線上售前與售后的細節控制緊密
　　6：天貓內部關系到位

　　而以上這些，又可以細分無數個子項下去。對于一個傳統醫藥零售企業來說，其實并不簡單，甚至說是復雜的，因為這完全是兩個領域，其中兩者合集的地方，并不多。公司越小，越能孤注一擲，公司越小，從零開始的壓力及阻礙越少，所以我說，越是規模大的公司，越是包袱大，也越是容易低估難度或者根本看不清電子商務行業的本質。

　　傳統醫藥零售企業的轉型難題

　　很多公司領導跟我說，自己的品牌在全國擁有多少家門店，其品牌知名度如何如何，在我看來，如果進入天貓，這些都不是什么優勢，論門店數量有超過海王星辰的嗎？海王星辰在天貓醫藥館只能勉強進入前十，論品牌知名度有超過“老百姓大藥房”的嗎？“老百姓大藥房”的天貓之旅也許明年才會正式開始。

　　在我看來，傳統醫藥零售企業對于電子商務化，僅有兩個優勢對于行業外來者是門檻，一個是牌照，一個是供應鏈，這也是七樂康會維持其廣州門店的原因，如果這兩個因素不存在，我估計七樂康的老板，應該很樂于關閉其線下門店，因為在廣州這個醫藥零售業軍閥割據，戰況慘烈的地方，其影響力微乎其微。

　　然后很多人又跟我說，其門店注冊會員數量龐大，顧客返店率高，應該能很好的轉化為線上流量，這我更不敢茍同是優點了，各位自己問自己以下問題就能解釋了：

　　1：注冊會員中，中老年會員占比多少？老頭老太是電子商務的消費主力嗎？
　　2：你們線下是通過什么手法來吸引顧客注冊為會員的？這些手法能否在天貓上復制？
　　3：你敢跟你的會員說，到天貓上買你們的東西嗎？

　　這三個問題分別闡釋了三個線下與線上零售的本質差異：

　　1：顧客群體差異化
　　2：營銷形式差異化
　　3：定價品類差異化

　　所以，你的注冊會員越多，你越不敢跨步走，你的注冊會員越多，你越不知道該怎么跨步走，這時候，也許體量小的公司，反而容易取得成功。但體量小的公司，又資金不充沛，無論在天貓上如何領先，其規模也很難做大，而且天貓有一個很致命的問題，就是弱化你的品牌，不管你是名不見經傳的七樂康，還是全國性質的零售巨頭，既然進入了天貓，那么用戶首先認同的是天貓，其次才是你，甚至很多時候，用戶都并不關心你的品牌，一切都是排行檢索，按價格排序，按銷售數排序，按地區排序，沒有人會用品牌知名度排序！

　　其次，再來看你們都很羨慕的“京東好藥師”，其實與前者差異不大，無非是顧客流量來源不同而已，“京東好藥師”的銷售幾乎都是在京東主站點上完成交易的，而“京東好藥師”本身的B2C網站是幾乎沒有流量與銷售額的。換而言之，九州通無非也是一個牌照及供應鏈的提供商，其在商業運營上，幾乎沒有產生任何價值。所以，“京東好藥師”在我看來，更多的是京東主站點的醫藥頻道，而非一個獨立的B2C公司。其價值遠不是你們所覺得的那么大，無論其銷售業績有多少，在京東龐大的銷售額里面，只占有微不足道的一點，所以，對于整個行業來說，其真實影響力及對行業變革的推動力都不會太大。畢竟，顧客只知道“京東”，并不知道“好藥師”。

　　以往，我們開設一家門店，首先是研究潛在門店的地理位置，人流數量，顧客質量，門店成本，此后是選派人員，店面裝修，商品上架，做活動，拉橫幅，如果半年考核期內（或者三個月），門店銷售業績不理想，馬上關閉，我們是在一路開，一路關的過程中，進行優勝劣汰。而電子商務你進去了，前期成本足夠你開設10家或者20家門店，甚至更多，但這只是開始，后續的市場投入，運營費用需要持續供血，因為其業績考核期沒有個3年以上，你是幾乎無從判斷的，除非選派的管理層太爛，公司運營的一塌糊涂。所以，如何正確選對自己的道路，如何甩開包袱與傲慢，任用合適的人才，是關鍵。

　　對于道路的選擇，小公司，地域化的公司跟大公司，全國性的公司在我看來，是截然不同的。

　　小公司別想著一夜顛覆行業業態，那幾乎不可能，現實的客戶群體構成就擺在那里了，立足于某個細分領域，做大，做強，先小富即安，再逐步品類擴展，進而占據行業龍頭，這方面，七樂康立足于計生用品，嘉定大藥房立足于隱形眼鏡都是非常好的個案。

　　大醫藥公司如何做電子商務？

　　首先，別試圖以集團內部建立職能部門的方式來操作，過往的成功讓你很難真的將集團內最優秀的管理者派到這個可能很長一段時間都是清水衙門的部門來。而互聯網行業的精英人才（注意，我說的是精英人才），其管理方式，運營理念跟傳統醫藥零售行業的人具有極其大的差異，你很難把他們放在內部進行有效協調及管理的，相信我，渡過蜜月期之后，很有可能彼此都會覺得對方是豬！

　　其次，永遠要明白一點，天貓醫藥館只是你的渠道之一，而且并不是唯一的，獨有的渠道。作為大公司，你們對比小公司僅有的優勢在于因為門店規模及數量而在供應鏈上所擁有的談判與議價能力，這能讓你有更多的讓利空間，更多的產品選擇，甚至可以在某些品類上進行重倉化運營，去壓制競爭對手，并進而控制渠道，而不是被渠道控制。并以此獲得短期銷售的增長，為自建平臺創造供血能力。

　　再其次，如果沒有自斷后路的勇氣（變革既有的業務形態，一切向電子商務靠攏，這是另一篇文章了），一定要將電子商務這塊業務從集團內部分離出來，獨立結算，自負盈虧，給予管理層充分的信任，并把預算盡可能的提高。另外，別浪費你們寶貴的時間去盯細節，授經驗了，有時候你們的熱心，也許是一劑毒藥。你們的電商團隊肯定是在無數次挫折中成長的。

　　電子商務跟門店零售，雖然本質都是零售，但其行業特性及顧客群體決定了我們無法照搬以往的銷售經驗，我們其實能拿到電子商務里面應用的東西并不多，也許，你們會說除了牌照及供應鏈之外，我們對于醫藥行業的認識及顧客消費的需求是行業外無法提供的，這里可能會涉及到協助顧客明確癥狀（事實上很多藥店提供了基礎的醫療診斷功能，這也是國家一直要求門店需要有專業的藥劑師駐店的原因），藥物的選擇與搭配等很多特色化的服務，這說的其實沒錯，醫藥電子商務，是不能完全脫離醫藥行業的背景知識去做運營，去做銷售的，但哥們，一個連鎖藥店門店的店長或銷售精英的工資待遇是多少？為什么幾乎每家公司的門店都會掛著牌子招聘店員？因為這個行業為這些戰斗在第一線的員工所提供的待遇太低了，人才流失嚴重，至少遠低于互聯網行業所能提供的待遇，所以，我一直認為幾乎這幾乎不是個問題，因為把這些人培養為線上銷售人員的成本其實比你們想象中的低的多！

　　最后，值得一提的是，無論自建B2C的成本有多高，道路有多艱難，當市場尚未完全成熟，沒有真正的行業寡頭出現的時候，這就是機會，哪怕從地區化做起，從邊緣品類做起，從零做起，都要勇敢的進入，并堅持下去，做好持續虧損的準備。因為這一腳，誰先邁，誰就先占住了市場先機，才不至于在行業進入爆發期的時候，發現不僅僅是比別人跑的慢了，而且還是個沒有跑道的局面！
　　（via 虎嗅　作者：文/楊峰雪）