現有的渠道管理邏輯還是“中心化”，即將所有倉庫和門店的庫存、銷售、地理位置等數據存放到一起，統一進行管控。“一店一網店”的模式，即分店根據自身本地優勢發揮信息溝通便捷性，快速實現電商化，這個模式天生適合手機，與重復購買率高的日用品、食品以及一些對于送貨速度有較高要求的商品有很大匹配性。

　　對于同時擁有線上渠道和線下渠道的零售商來說，整合渠道是一個不得不做而又非常難做的工作。中國這種同貨不同價的情況我就不涉及了，這簡直就是無解。今天主要以國外零售商的一些渠道整合思路為基礎，提出我的一個不同想法。

　　現有的渠道管理邏輯：中心化

　　就我所了解到的情況來看，整合線下和線上渠道的思路大致還是“中心化”。也就是說，零售商們會建立一個龐大的數據庫，將所有倉庫和門店的庫存、銷售、地理位置等數據存放到一起，統一進行管控。

　　這個系統是如何運作的呢？舉個例子來說，假如我要購買一本《技術元素》，我登錄新華書店的官網，下好訂單，然后關掉電腦出去吃飯了。這時，新華書店的后臺卻在進行忙碌的運算，它首先根據我填寫的地址開始搜索附近的書店，看哪個書店有庫存，然后通知有貨的書店送貨給我，如果附近的書店都沒有了，它就會通知地區物流中心發貨給我。（這個例子純熟虛構。）

　　這看起來很不錯，對吧？但是，要建立這樣的一個系統，那是相當復雜的一件事情，成本也是相當的高的。而且，當你的渠道并非自營的時候，這套系統就難以運轉起來了，因為你的加盟店可能會陽奉陰違，或者干脆拒絕你的發貨要求，遇到百貨公司這種統一收款的渠道，你就更難辦了。

　能不能用“失控”邏輯管理渠道？

　　你越是想把一切都抓到手心，就發現越多的例外情況，咋辦？

　　我想到了不久前看的《失控》。在生活中有許多“失控”的例子：比如市場經濟，當所有人都為了自己的利益而努力時，整個社會就實現了繁榮；比如一個蜂群，單個蜜蜂的智力非常低，但是作為一個蜂群的整體，它們就顯示出有序性和目的性。

　　當每個個體按照自己的目標和行為規則做好自己的事情以后，這些個體組成的集體就會呈現出秩序。也就是說，你不必去指揮每個個體如何做，你越放手，他們做得越好。

　　循著這條思路往下走，我在想：在一個平臺上統一管理一個由總倉、分倉、門店組成的極其復雜的網絡這件事情，是不是本身就是不明智的？

　　當年科學家為了制造出來一個能夠自動行走的機器人時，他們先嘗試制造出一個“大腦”，然后由它指揮機器人的腿進行運動，結果無論如何制造出來的都是一些殘疾；后來，科學家索性放棄了“大腦”，他們給每條腿一個功能非常單一的“小腦”，這個“小腦”只管“當旁邊的腿放下的時候我就抬起，當旁邊的腿抬起時我就放下”，結果馬上就造出了可以正常行走的機器人。

　　零售商們，是不是也應該像當年科學家放棄制造一個由“大腦”控制的機器人那樣，放棄建立中心控制系統的努力呢？

　　我的設想：一店一網店

　　我們似乎有一個思維定式：電子商務就是沒有時間和空間概念的，你的市場可以西到烏魯木齊東到烏蘇里江，你可以24小時不歇業，所以你就得按照這個標準來經營你的電商業務。

　　現在該到了打破這個思維定式的時候了。我設想的是這樣一種失控的電商模式——

　　我打開手機，通過微信找到樓下便利店的公眾帳號，輸入“牛奶”兩個字，然后它返回給我一組商品信息：

　　光明優倍，18.2元，現在有貨，出廠日期2月26日；
　　特侖蘇，XX元（不買蒙牛所以也不知道價），現在有貨，出廠日期2月1日；
　　新希望，14元，已售完。

　　我點擊“光明優倍”，系統回復我一條“付款18.2元，地址：XX”的信息，我點擊“確認”，10分鐘以后，全家便利店的售貨員把牛奶送到了我家里。

　　在這個場景里，數據僅僅在“我”和“我家樓下的便利店”之間進行著交互，它不需要被上傳到遠在臺灣的全家官網服務器，不需要去掃描所有全家便利店的庫存狀況，不需要對我進行地理定位，因此實現起來的技術難度非常之低。

　　也許這樣一來，消費者要犧牲一些體驗，比如說我想買的牛奶沒有貨了那我就不能買，比如說可能另外的店有某種商品而我家樓下的這個店卻沒有，比如說另外的店的價格可能比我家樓下的要便宜……但是，如果這是一個純線下店，我們會在乎這樣的問題嗎？不會，這些問題我們一直都碰到，我們并沒有覺得有哪些不妥。

　　通過這種“一店一網店”的模式，現有線下企業可以很快的實現電商化，因為這個技術并不難做，與那種中心控制邏輯的渠道管理方案相比，它簡直太小兒科了。這個模式天生適合手機，因此類似微信這樣的純移動邏輯的產品會有先發優勢，經過改造的公眾帳號可以承擔實體店電商化的任務。與耐用消費品相比，重復購買率高的日用品、食品以及一些對于送貨速度有較高要求的商品更適合這種模式。

　　以上是我今天的一些思考，不成體系，歡迎朋友們批評、完善之。
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