帶領(lǐng)蘇寧貫穿線上線下的，是互聯(lián)網(wǎng)思維，還是零售的邏輯？

　　相繼于阿里密會承銷商、京東宣布新一輪7億美元的融資之后，蘇寧也剛剛完成了一次從模式、組織架構(gòu)到品牌形象的巨大升級。

　　這個被稱作巨變的戰(zhàn)略包含了連很多蘇寧內(nèi)部員工都一時難以消化的重重調(diào)整：曾經(jīng)被形容成“沃爾瑪+亞馬遜”的模式不再重提，換以“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式取代；而組織架構(gòu)從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織，以28個事業(yè)部聯(lián)戰(zhàn)線上線下；擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，從44個增至60個，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營和本地化服務(wù)能力；當(dāng)然還包括超過3000人的員工升遷和變動，以及符合蘇寧一貫商業(yè)氣質(zhì)的更換LOGO。

　　不過，正如其發(fā)布會一樣倉促，蘇寧對于全新的戰(zhàn)略并未給予太多清晰的詳解，外界對云商模式的理解也大多是霧里看花般的揣測。除去“云商”之類的全新概念，以蘇寧開啟線上線下融合戰(zhàn)略的過程來看，這顯然不是一個推倒重來或直撲線上的顛覆式變革，而是一次模式的升級版或放大樣。

　　在這個過程中，蘇寧將如何帶著先天的實(shí)體優(yōu)勢向上融合？什么是其迫在眉睫需要改變的？變化繁多，其中有幾點(diǎn)可見端倪。

　　采購實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一

　　在這次組織架構(gòu)調(diào)整中，設(shè)立了連鎖開發(fā)、市場營銷、服務(wù)物流、財務(wù)信息、行政人事5大管理總部，以及線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營3大經(jīng)營總部。從戰(zhàn)略的角度看，這次調(diào)整明顯將“經(jīng)營”放到了更重要的位置，28個事業(yè)部分別隸屬于經(jīng)營總部之下。

　　無論“云商”是否被外界認(rèn)為“只是個概念”，但從組織結(jié)構(gòu)上看，在云商模式之下結(jié)構(gòu)調(diào)整相對優(yōu)化了效率 —— 這個有點(diǎn)類似IT領(lǐng)域的SOA架構(gòu)，即在統(tǒng)一的平臺內(nèi)，面向服務(wù)提供功能而非以管理提供功能。從前是大模塊式協(xié)同，任何一件事都是垂直貫穿集團(tuán)始終，而新結(jié)構(gòu)是各部門在大管理的統(tǒng)籌下，貫穿內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營。

　　如果說最大的變化是來自從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織，那么和《商業(yè)價值》在新戰(zhàn)略發(fā)布之前預(yù)測的一致，其中最大的亮點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了采購層面的統(tǒng)一。

　　3大經(jīng)營總部中，線下連鎖店和蘇寧易購是兩個平臺，商品經(jīng)營部則是以實(shí)體商品為核心的采購和銷售的總部，被單獨(dú)拎出來直接統(tǒng)籌線下和線上的兩個平臺的采銷工作。所有實(shí)體商品、內(nèi)容商品、服務(wù)商品，都將實(shí)現(xiàn)是線下線上兩個平臺進(jìn)行共享、共采，蘇寧試圖打通商品層面的融合。看一個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的力道，這點(diǎn)至關(guān)重要 —— 而在此之前，蘇寧線下店和線上的易購采購除了大家電，很多品類商品采買都是獨(dú)立分開的。這無疑帶來了不專業(yè)和過多的重復(fù)內(nèi)耗。

　　蘇寧一直試圖實(shí)現(xiàn)全品質(zhì)的拓展，除電器、母嬰、化妝品、日百、圖書等實(shí)體產(chǎn)品之外，在內(nèi)容產(chǎn)品也將重點(diǎn)開發(fā)視頻、數(shù)字應(yīng)用、音樂、游戲和資訊，服務(wù)產(chǎn)品還包括金融、商旅、物流、數(shù)據(jù)等服務(wù)。當(dāng)蘇寧易購面臨這種橫向品類的大幅度擴(kuò)充，勢必要求足夠聚焦和垂直的部門來操作。而凡客上一輪的庫存危機(jī)就是來源于無序無度的品類擴(kuò)充。

　　與此同時，電子商務(wù)和傳統(tǒng)零售一樣，以規(guī)模采購增加議價能力都是最為基礎(chǔ)的生存法則。“我們把整個的商品采購進(jìn)行集中，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本。”蘇寧總裁金明直言，電器品類加大對產(chǎn)品的差異化、定制包銷；新品類上引進(jìn)專業(yè)的人員，比如將原先的電器采購人才調(diào)配到新品類崗位，加強(qiáng)采購的專業(yè)性。
不過在開放平臺戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對于這兩個平臺來說，并不完全依賴于商品經(jīng)營總部的獨(dú)家經(jīng)營。根據(jù)平臺特點(diǎn)，可以進(jìn)行自身的商品運(yùn)營。比如易購上的一些虛擬產(chǎn)品，如商旅、彩票等，就由自身完成自主經(jīng)營。同時任何品類都允許向社會招商。在過程中逐漸篩選出哪些適合蘇寧規(guī)模化采購、哪些適合開放戰(zhàn)略。

　　正如這次蘇寧高管在面對媒體時所表現(xiàn)出來的“與以往不同”，不再提大而又大的“沃爾瑪+亞馬遜”、不再提銷售規(guī)模增長目標(biāo)，更不提利潤增幅。事實(shí)上，現(xiàn)階段蘇寧所謂的新模式，不如說是此前模式的再升級，這無疑是一個滾雪球似的“慢過程”。

　　本地化目標(biāo)

　　相比天貓和京東等電商平臺，蘇寧攜帶的傳統(tǒng)基因究竟是如何發(fā)揮出與眾不同的優(yōu)勢，這似乎也應(yīng)該是蘇寧思考最多的問題。

　　在新組織結(jié)構(gòu)中，蘇寧在大區(qū)層面的動作非常值得關(guān)注：2013年蘇寧把大區(qū)——子公司——營運(yùn)部三級，縮減為大區(qū)——城市終端兩級管理，同時海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。

　　據(jù)蘇寧副董事長孫為民表示，現(xiàn)在蘇寧的“大區(qū)”，充分考慮本地化的策略：一二級市場主要以超級店、旗艦店這種升級改造、結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為一個主要方向，部分區(qū)域市場進(jìn)一步彌補(bǔ)市場盲點(diǎn)；三四級市場的渠道進(jìn)一步下沉。這是今年發(fā)展非常重要的舉措，大區(qū)的結(jié)構(gòu)可能在未來的幾年里也不會有太大的變化。
將結(jié)構(gòu)更加扁平化，充分增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營和本地化能力，通過數(shù)量擴(kuò)充和組織下沉，加強(qiáng)地域覆蓋和精細(xì)化運(yùn)營的能力，蘇寧對效率和成本的爭奪可見一斑。

　　抓住本地化的核心是通過開放平臺戰(zhàn)略降低成本。

　　稍向前追溯，孫為民曾在以前的采訪中對媒體表示過，線上毛利率沒有大幅度提升是在模式上還沒有根本突破。盡管現(xiàn)在在商品采購和自主采銷上，蘇寧形成了新的統(tǒng)一的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。但是毛利率低的局面似乎難以一時扭轉(zhuǎn)，原因在于高度競爭和此起彼伏的價格戰(zhàn)。

　　而在線上線下融合的過程中，如本地化服務(wù)，雖然不能短時間形成合理的毛利，至少可以控制成本。
蘇寧的方法正是通過拆分大區(qū)，讓大區(qū)的角色更加自主，使其商品和采購的資源落地，形成合理的成本模式。同時進(jìn)行本地化招商，通過當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商，解決二三級市場的SKU局限，以開放服務(wù)的方式豐富品類。
由此不難看出，此舉讓“大區(qū)”的角色變化非常大。以前大區(qū)的地位和實(shí)體門店類似，而現(xiàn)在功能更多。所有地區(qū)都要立足本地做電子商務(wù)，強(qiáng)化區(qū)域能力和實(shí)力。考核標(biāo)準(zhǔn)也按照大區(qū)劃分，只要在這個區(qū)域內(nèi)銷售，線上線下都算該大區(qū)的，而非線上線下劃分。

　　又可以說，這種本地化也是一種O2O，因?yàn)檫@里的實(shí)體店已經(jīng)不是單純的實(shí)體店了，大區(qū)有的東西它可以做，也可以協(xié)助本地化的生活服務(wù)，同時開始圍繞跨品類的商品做本地化的引流，不過是商品層面的引流。但是針對O2O而被認(rèn)為的“線上做入口引流線下完成體驗(yàn)”的觀點(diǎn)，并未得到蘇寧高管的正面回復(fù)。“以流量和銷量為導(dǎo)向的不是真正的零售。”孫為民說。

　　物流歸入易購

　　“鑒于物流的作用越來越重要，這次我們把物流事業(yè)部納入電子商務(wù)集群進(jìn)行管理。”蘇寧主要負(fù)責(zé)物流的總裁助理陶京海表示，作為最大的投入增長點(diǎn)，2015年蘇寧將把60個大區(qū)全部建完，以平均200畝/基地、10幾萬/畝的量級計算，投資金額將在180～220億元左右。

　　沒有單獨(dú)成立為“總部”，而是以事業(yè)部的形式歸于易購，電子商務(wù)在蘇寧的內(nèi)部的戰(zhàn)略地位不斷提升。

　　2012年，被高管認(rèn)為最重要的事情之一就是買地、投資物流。“自己買地自己建，別人建的倉庫，不是量身定做也難以運(yùn)轉(zhuǎn)。”蘇寧副總裁任俊表示，目前投入使用的大區(qū)有12個左右，今年還會有10個建成。隨著地價飛漲，他認(rèn)為京東阿里的物流也才剛剛開始。遙想京東唯一買地建立的亞洲一號也似乎一直杳無音信。

　　據(jù)外部人士推測計算，蘇寧易購平均客單價在800元左右，目前每配送一單的物流成本非常高，超過20元。而合理的派送成本至少要降低近一半。事實(shí)上這也是蘇寧將物流歸于易購之下的原因：大家電客單價高，與此同時本地化配送成熟到位，即使單價高運(yùn)費(fèi)也能攤薄。真正成本高的是在小件商品，包裝成本高規(guī)模又上不去，迫切需要易購做更好的優(yōu)化和協(xié)調(diào)。

　　物流成本在電商企業(yè)中的地位至關(guān)重要。當(dāng)年亞馬遜得以扭虧為盈，也是源于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，使物流成本在5年之內(nèi)不斷下降。蘇寧以前的物流策略是以干線為主，目前易購70%的商品都是從南京配送，而對于當(dāng)前的易購來說，拉低成本的方法正是全品類的本地化策略。

　　云商的模式下，即門店提供最終服務(wù)，供應(yīng)商對應(yīng)的都是商品采購中心，消費(fèi)者對應(yīng)的都是本地化的，如北京云商、南京云商。南京的供應(yīng)商只負(fù)責(zé)南京的消費(fèi)者，當(dāng)顧客在南京下單的商品沒有貨，即使北京大區(qū)有貨也顯示沒有貨。更高效的方式還包括，系統(tǒng)會在效率和成本上綜合測算，如果是高毛利商品，就存在調(diào)配的可能性。

　　“尤其是對于小件商品的把控上，降低成本的方式就是盡量減少干線運(yùn)輸，在庫存資金和運(yùn)輸費(fèi)用之間平衡。”任俊說，蘇寧正在做的供應(yīng)鏈優(yōu)化還包括倉庫機(jī)械化的提高、合理的合單、以及利用門店優(yōu)勢，倡導(dǎo)自提。比如電腦，到門店提供試機(jī)驗(yàn)機(jī)安裝等服務(wù)。

　　蘇寧的變化，如果用純互聯(lián)網(wǎng)思維看待，似乎會有很多“不理解”，但是看重成本和效率是零售不變的法則。而就像蘇寧這次“重經(jīng)營”的戰(zhàn)略一樣，相比一個看似充滿想象空間的模式概念，能否做到與如何做好似乎才是更要緊的事。
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