編者按：上一篇，也即《網(wǎng)購(gòu)崛起之前的美國(guó)零售業(yè)》，我們探討了現(xiàn)代零售業(yè)是如何在美國(guó)興起的，以及隨之而產(chǎn)生的連鎖模式和超市，可以看到美國(guó)零售業(yè)態(tài)的更迭，和美國(guó)社會(huì)發(fā)展的程度緊密相關(guān)。而這一篇，我們將會(huì)重點(diǎn)探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會(huì)發(fā)展固然有關(guān)，但是企業(yè)策略和科技進(jìn)步占據(jù)了更重要的地位——由對(duì)比圖可見，Wal-Mart的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采用新科技方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于前者。科技對(duì)零售業(yè)的影響可見一斑。


　　折扣商場(chǎng)的出現(xiàn)

　　20世紀(jì)60年代的美國(guó)零售業(yè)依然可見繁榮的余暉，而精明的零售商已經(jīng)開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅(qū)者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl’s（科爾士）。他們采用了超級(jí)市場(chǎng)的理念，在城郊以廉價(jià)的租金和簡(jiǎn)單的裝飾建立集裝箱型大賣場(chǎng)。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個(gè)折扣式的百貨商場(chǎng)。所以包括Wal-Mart 在內(nèi)的大型商場(chǎng)被稱為“折扣商場(chǎng)”。巧合的是，后來(lái)成為美國(guó)零售業(yè)巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl’s同時(shí)在1962開設(shè)了自己的第一家門店。

　　這些折扣商場(chǎng)最初的想法非常簡(jiǎn)單：消費(fèi)者一定不會(huì)滿足于傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)一季一次的清倉(cāng)甩賣，而是希望每天都是低價(jià)，那么為什么不以廉價(jià)的形式銷售百貨商品呢?

　　起初，包括Sears（西爾斯）在內(nèi)的百貨商場(chǎng)以加大打折力度對(duì)抗折扣商場(chǎng)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)自己的運(yùn)作模式?jīng)Q定了無(wú)法在價(jià)格上與后者競(jìng)爭(zhēng)，而且盲目地打折會(huì)使顧客將與折扣商場(chǎng)的廉價(jià)形象掛鉤。當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，折扣商場(chǎng)和百貨商場(chǎng)確實(shí)有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對(duì)不會(huì)去Wal-Mart的，這關(guān)系到個(gè)人的社會(huì)地位。所以在60年代，折扣商場(chǎng)更多的是以廉價(jià)、低端的形象出現(xiàn)，雖然發(fā)展很快但并沒有占據(jù)零售市場(chǎng)太大份額。而他們真正的機(jī)會(huì)在70年代到來(lái)了。

　　折扣商成長(zhǎng)，新變革醞釀

　　70年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)開始走向衰退，1971～1975年的經(jīng)濟(jì)大蕭條終結(jié)了戰(zhàn)后長(zhǎng)達(dá)20多年的繁榮，期間高失業(yè)率伴隨高通貨膨脹，美國(guó)家庭財(cái)富大量蒸發(fā)。1974～1977年，美國(guó)零售業(yè)銷售額整體下滑，但是對(duì)于走低價(jià)路線的折扣商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，反而迎來(lái)了機(jī)會(huì)。美國(guó)家庭可支配收入普遍減少，相對(duì)于商場(chǎng)所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者更看重價(jià)格上的優(yōu)惠，并愿意前往距離更遠(yuǎn)的折扣商場(chǎng)購(gòu)物。大型折扣商場(chǎng)迅速搶占了日用品消費(fèi)市場(chǎng)并擴(kuò)張自己的地盤。在與供應(yīng)商的博弈上，折扣商場(chǎng)擁有了更多資本，并開始控制整個(gè)供應(yīng)鏈。在成長(zhǎng)過(guò)程中，折扣商場(chǎng)逐漸擺脫了低端的標(biāo)簽，對(duì)店鋪進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，以整潔有序的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。從此，折扣商場(chǎng)在消費(fèi)者眼中代表了輕松、簡(jiǎn)單的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　70年代，折扣商場(chǎng)中發(fā)展最快的是Kmart，期間它戰(zhàn)勝了多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并于1974年擠入美國(guó)零售業(yè)前八，之后又逐年上升，銷售額僅次于排名第一的百貨商場(chǎng)Sears和超市業(yè)老大Safeway。當(dāng)時(shí)Kmart 將發(fā)展目標(biāo)定在超越Sears成為美國(guó)歷史上規(guī)模最大的零售商，可惜這個(gè)愿望從來(lái)沒有實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店鋪設(shè)計(jì)上都顯得陳舊過(guò)時(shí)，進(jìn)入90年代后迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時(shí)期從來(lái)都沒有把Wal-Mart 當(dāng)作自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國(guó)零售業(yè)80年代又一場(chǎng)變革，而其前奏在70年代就已經(jīng)打響了。

　　第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)營(yíng)銷者。零售商之間拼的不單是規(guī)模和供應(yīng)鏈，還有如何在消費(fèi)者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價(jià)外更看重消費(fèi)品位；而Wal-Mart 一直強(qiáng)調(diào)自己永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。零售商們開始在電視上進(jìn)行激烈的廣告戰(zhàn)，直接向消費(fèi)者傳達(dá)品牌理念。消費(fèi)者對(duì)商品的忠誠(chéng)度逐漸轉(zhuǎn)移到零售商身上，從前品牌生產(chǎn)商考慮的只是如何打造自身品牌，而現(xiàn)在更重要的是如何進(jìn)入這些大型商場(chǎng)，因?yàn)橄�費(fèi)者越來(lái)越少地關(guān)心出現(xiàn)在貨架上的商品，越來(lái)越多地關(guān)心去哪家商場(chǎng)購(gòu)物。
　
　　第二，70年代后期，部分店鋪開始引入后臺(tái)操作系統(tǒng)，其中最重要的發(fā)明是UPS條形碼和掃描讀取器。第一個(gè)條形碼掃描裝置出現(xiàn)在1974年，至1986年，這項(xiàng)技術(shù)被超過(guò)半數(shù)零售商采用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店鋪。應(yīng)用條形碼技術(shù)最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場(chǎng)可以將庫(kù)存信息和銷售數(shù)據(jù)數(shù)字化。其中帶來(lái)了三條重要影響：

　　1、通過(guò)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析，商場(chǎng)可以更加準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)商品未來(lái)銷售情況，這不僅有助于提高采購(gòu)效率，而且成為與生產(chǎn)商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產(chǎn)商更多的商品信息。

　　2、管理手段提高促使零售商進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪規(guī)模，并增加商品的種類和數(shù)量，所以擁有龐大供應(yīng)鏈的零售商享有更大優(yōu)勢(shì)。自70年代后期，零售業(yè)的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國(guó)零售業(yè)集中化程度再次快速上升。

　　3、擁有獲得信息的渠道并不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進(jìn)行分析處理，并與上層供應(yīng)商通過(guò)信息交換開展合作，成為零售商成敗的關(guān)鍵。其中Wal-Mart的興起與率先采用新技術(shù)不無(wú)關(guān)系。

　　進(jìn)入80年代，折扣商繼續(xù)擴(kuò)大自己的規(guī)模和市場(chǎng)占比，相互之間的廣告戰(zhàn)也趨于白熱化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1981年美國(guó)排名前50的零售商一天時(shí)間內(nèi)在廣告上的投入同比高出120萬(wàn)美元，當(dāng)天營(yíng)業(yè)收入同比高出5570萬(wàn)美元。其中Wal-Mart在廣告營(yíng)銷上最為激進(jìn)，甚至在店門口懸掛橫幅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比拼價(jià)格。殘酷競(jìng)爭(zhēng)在90年代初稍稍平息，爭(zhēng)霸結(jié)果是Wal-Mart坐上美國(guó)零售業(yè)第一寶座，曾經(jīng)的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。

　　Wal-Mart緣何興起

　　討論Wal-Mart的成功是個(gè)非常龐大的命題，但其中最能代表美國(guó)零售業(yè)80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優(yōu)勢(shì)使其可以把價(jià)格壓得更低，這點(diǎn)是其他零售商無(wú)法復(fù)制的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價(jià)格平均比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語(yǔ)所說(shuō)的那樣——Wal-Mart永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　Wal-Mart的科技開拓包括應(yīng)用新型庫(kù)存管理系統(tǒng)Retail Link，該系統(tǒng)將Wal-Mart采集的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)直接與供應(yīng)商對(duì)接，使供應(yīng)商遠(yuǎn)在千里之外就可以知道自己產(chǎn)品的銷售情況。很多人會(huì)疑惑為什么Wal-Mart可以壓制供應(yīng)商的價(jià)格，其龐大的規(guī)模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，能夠幫助他們更好地安排生產(chǎn)，從而讓他們賺到更多錢。

　　回顧歷史，零售商和供應(yīng)商之間一直處于相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)，包括打造自有商品、擴(kuò)大銷售規(guī)模和加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，而進(jìn)入80年代，在科技的帶動(dòng)下，生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售各部分相互配合可以帶來(lái)更高的效率。在這點(diǎn)上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對(duì)比之下，Kmart在科技上就十分落后。

　　毫不吃驚的是，Wal-Mart持續(xù)的增長(zhǎng)引發(fā)美國(guó)零售業(yè)又一次兼并浪潮。美國(guó)零售業(yè)進(jìn)入80年代后集中化程度不斷攀升，讓人質(zhì)疑零售業(yè)的壟斷時(shí)代是否已經(jīng)到來(lái)。從社會(huì)輿論上來(lái)看，反Wal-Mart運(yùn)動(dòng)和對(duì)是否應(yīng)該限制大型零售商所占市場(chǎng)份額的爭(zhēng)論一直沒有停息過(guò)。

　　會(huì)員制商場(chǎng)的興起

　　于80年代興起的另一種零售模式是會(huì)員制商場(chǎng)，這種商場(chǎng)與折扣商場(chǎng)最大區(qū)別是只對(duì)會(huì)員開放，而要成為其會(huì)員一般需要交納50～100美元的年費(fèi)。很難想象還有商家挑選顧客的，但會(huì)員制商場(chǎng)自有自己的生存之道。以規(guī)模最大的會(huì)員制商場(chǎng)Costco與Wal-Mart相比較，Costco價(jià)格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會(huì)員制商場(chǎng)其實(shí)并不靠賣商品賺錢，在Costco的年凈利潤(rùn)中，所收取的會(huì)員費(fèi)占比接近50%。在運(yùn)營(yíng)成本上，會(huì)員制商場(chǎng)也更低，Costco 銷售及一般行政支出占收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會(huì)員制商場(chǎng)主要從三個(gè)方面降低運(yùn)營(yíng)成本：

　　1、控制所售產(chǎn)品種類。在Costco龐大的倉(cāng)庫(kù)式市場(chǎng)中最多只能看到4000種商品。零售業(yè)有一條經(jīng)驗(yàn)法則：80%的銷售額來(lái)自20%的商品。所以會(huì)員制商場(chǎng)索性只提供這20%的商品，但保證是最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　2、商品大批量銷售。在會(huì)員制商場(chǎng)很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會(huì)員制商場(chǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和單位庫(kù)存銷售額都高于一般超市和折扣商場(chǎng)，使其在倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸上成本更低，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力也更強(qiáng)。

　　3、選址遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，將租金降到最低；限制營(yíng)業(yè)時(shí)間，實(shí)行100%自助式購(gòu)物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會(huì)員商場(chǎng)的廣告，最多在其剛開業(yè)時(shí)發(fā)放少量廣告?zhèn)鲉巍?BR>
　　第一家會(huì)員制商場(chǎng)Price Club于1976年成立，1980年上市后，零售行業(yè)關(guān)注點(diǎn)一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會(huì)員制商場(chǎng)誕生，分別是將來(lái)成為該行業(yè)第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam’s Club。緊接著，許多克隆商場(chǎng)拔地而起，會(huì)員制商場(chǎng)進(jìn)入高速擴(kuò)張階段，所有會(huì)員制商場(chǎng)都想第一個(gè)進(jìn)入未開發(fā)地區(qū)。原因很簡(jiǎn)單，任何一個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買了一個(gè)商場(chǎng)的會(huì)員資格后就不會(huì)去第二家購(gòu)物了。進(jìn)入90年代后，會(huì)員制商場(chǎng)的圈地階段逐漸結(jié)束，進(jìn)入兼并收購(gòu)時(shí)期，期間最重要的兼并是Price Club和Costco于1993年合并，成為美國(guó)規(guī)模最大的連鎖會(huì)員制商場(chǎng)。重組之后，該行業(yè)只剩三家重量級(jí)的公司，分別是Costco、Sam’s Club和BJ’s Wholesale Club。其中，Costco所占市場(chǎng)份額最大。而Sam’s Club卻沒有母公司W(wǎng)al-Mart那么成功，其中很大原因是Sam’s Club 與Wal-Mart折扣商場(chǎng)所推崇的最低價(jià)理念非常類似，所以在擴(kuò)張過(guò)程中為避免與Wal-Mart折扣商場(chǎng)沖突而顯得畏手畏腳。

　　90年代后期網(wǎng)絡(luò)零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個(gè)零售行業(yè)的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運(yùn)地處在零售業(yè)又一次變革之中，而回顧零售業(yè)百年發(fā)展歷史，每一次變革都是一個(gè)時(shí)代的縮影，零售業(yè)不僅改變了自己，也影響著整個(gè)時(shí)代，而時(shí)代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。

　　和時(shí)代變遷相比，科技對(duì)于零售業(yè)的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和小型機(jī)等科技設(shè)備，Wal-Mart逐步將互聯(lián)網(wǎng)作為自己主要的銷售管理平臺(tái)；依靠零售鏈接系統(tǒng)（Retail Link）和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI），Wal-Mart實(shí)現(xiàn)了全系統(tǒng)更高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；依靠網(wǎng)絡(luò)銷售，Wal-Mart已經(jīng)成為全美第二大網(wǎng)絡(luò)零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無(wú)數(shù)的零售商和百貨商店宣告了科技主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)代到來(lái)。

　　那么，科技對(duì)于零售業(yè)具體產(chǎn)生了哪些影響？Wal-Mart又為何會(huì)在和Amazon的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)？下一篇《科技與美國(guó)零售》中我們將具體介紹。
　　（文/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心  李雪峰　原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》2013年五月刊）