蘇州山姆店正式開業(yè)時間是早上10點。我們提前一個小時到達，卻發(fā)現(xiàn)整個商場各個角落都已經(jīng)有顧客在選購商品，一排收銀臺也已經(jīng)開始工作。也許因為當天是周末，他們多是中年夫婦帶著一家老小前來，也有三五朋友一起的。

　　這一場面的確令人驚訝。因為，即使是在山姆會員店的發(fā)源地美國，五年前還有評論認為，在三大會員制賣場——山姆會員店、好市多(Costco)和JB's批發(fā)俱樂部(JB's　Wholesale　club)的美國本土競爭當中，山姆并無特別的優(yōu)勢，更別提進軍本土以外的市場。但今天的情況已大不相同。今年早些時候，在美國金融咨詢公司Trefis最新報告里，山姆會員店儼然成了沃爾瑪的新王牌——雖然對股價的貢獻率仍然只有5%，但它在過去10年銷售額的增長率是沃爾瑪賣場的兩倍多。更關鍵的是，會員卡更為便宜、店面數(shù)量更多且能夠與沃爾瑪賣場協(xié)同作戰(zhàn)的山姆會員店已經(jīng)顯露出了戰(zhàn)勝兩位本土競爭對手的趨勢。

　　如果把比較的背景搬到中國，山姆大叔的招牌顯然更為管用：在這樣一個任何商家都不能忽視的市場里，它甚至沒有一個真正的競爭對手——好市多和JB's批發(fā)俱樂部都尚未進入中國，家樂福、歐尚也都不做會員店，而山姆卻已經(jīng)贏得超過110萬的會員，且會員續(xù)卡率超過70%。但據(jù)此說山姆所向披靡或許還為時過早：這是一個全新的戰(zhàn)場。它的“上帝”也正是它最大的對手。

　　會員制VS慢速度

　　跟在美國類似，山姆會員店在中國的歷程也可謂坎坷。它要求顧客“先交錢購買會員卡，然后才能購物”被認為是離經(jīng)叛道——雖然山姆的會員卡價格在美國就比好市多低了10美元，在中國更是降到了150元人民幣，但顯然，這里的顧客愿意掏錢購買電話卡、上網(wǎng)卡或者購物卡，但卻并不習慣為一張商場的“會員卡”買單。事實上，直到今天，身為沃爾瑪中國山姆首席運營官的文安德(Andrew　Miles)仍然需要不停地解釋：為什么在山姆會員店購物需要先交會員費?

　　“我們的會員對于這150元的會員費還是比較習慣的。有時候他們隨便買一個電子產(chǎn)品，就可以省掉150元。”文安德說。現(xiàn)場隨機問到的會員也承認，他們很少單獨來購物。“總是跟朋友或者一家人一起來”。這使得會員得以分攤會員卡成本，山姆也樂見更多的顧客。

　　但文安德也承認，這樣的認知僅限于會員及其朋友圈。對于那些暫時還不是會員的潛在顧客來講，疑問仍然是存在的。一個典型的例證是，山姆會員店進入中國已經(jīng)有17年，但迄今為止只有10家店。

　　聽起來的確有些奇怪。一邊是早已經(jīng)為中國消費者熟知的沃爾瑪大賣場，它已經(jīng)有380多家門店;一邊是被質(zhì)疑發(fā)展速度過慢的會員制賣場，平均兩年才有一家店。

　　文安德承認選址會花費大量的時間。盡管10家店里有9家都是租賃物業(yè)，但有時候他和他的團隊不得不在土地開發(fā)階段就與政府商討一塊地的發(fā)展規(guī)劃，因為會員店的目標客戶都是半小時車程以內(nèi)的有車一族，它成功與否的關鍵之一就在于有沒有足夠的停車位。

　　另外一個因素則是，如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楊青松所言，在上個世紀90年代，山姆會員店的合格消費者除了北上廣的中產(chǎn)人士外，幾乎再無他人。這種情況隨著近年來中國社會經(jīng)濟的發(fā)展和人們消費水平的提高才逐漸扭轉(zhuǎn)。即便如此，文安德說，“我們每開一家店都需要時間去培育市場。有時候甚至要三到四年的時間。”

　　看起來沃爾瑪在山姆會員店上采取了完全相反的慢速度的發(fā)展模式。但這一策略卻是成功的。來自Trefis的數(shù)據(jù)顯示，在過去10年，沃爾瑪大賣場在全球的營收只增長了47%，但山姆會員店的增長卻超過了100%。沃爾瑪中國發(fā)言人李玲透露，位于中國的、在今年之前開出的九家山姆會員店早已經(jīng)實現(xiàn)盈利。1996年在深圳開出的中國第一家山姆會員店甚至在幾年前就已經(jīng)超過了其位于世界各地的競爭對手，位居全球門店銷售之王。

　　楊青松認為，付費會員制的好處就是培養(yǎng)忠誠的顧客。相比較于定位更為大眾的沃爾瑪賣場，山姆會員店的目標顧客是年齡段在35到50歲之間、家庭和事業(yè)都已經(jīng)穩(wěn)定的中產(chǎn)人士。這些人在意商品的價格，但更為注重的是它的“價值”。

　　目前，沃爾瑪在全球有799家山姆會員店，其中美國620家。在美國市場，山姆會員店2013財年的營收是570億美元，而會員費的收入則為30億美元。

　　“買手”的挑戰(zhàn)

　　盡管速度偏慢，但沃爾瑪似乎初戰(zhàn)告捷。僅僅從數(shù)字上便能看出這一點：兩年前，山姆會員店在中國的數(shù)量還是可憐的個位數(shù)6，而現(xiàn)在它不僅有了10家店，而且還有尚未開張但已經(jīng)簽約的7家店。看起來前途美好，但沃爾瑪中國公司事務高級副總裁博睿(Raymond　Bracy)認為：一個好的業(yè)態(tài)不僅要有好的領導，還要有好的團隊。身為山姆會員商店營運副總裁的杜麗敏承認：目前零售業(yè)招聘的壓力非常大，山姆店尤甚。

　　最大的原因仍然在于：山姆會員店與超市的結(jié)構(gòu)是不一樣的。曾經(jīng)效力于屈臣氏20多年的文安德一言概之：在零售行業(yè)里面，普通的超市和賣場強調(diào)的是顧客，銷售是第一;但在會員店里面，會員是第一。

　　成人服裝大都是運動和牛仔系列，毛毯的品類只有唯一一種，電視機都是液晶大屏幕。顯然，不同于沃爾瑪賣場的琳瑯滿目，山姆會員店幾乎沒有為一向挑剔的中國消費者提供多少選擇。但“選擇商品”這一過程仍然是存在的。不同之處在于，在超市和普通賣場，消費者自己做選擇，而在會員店，“買手”(buyer)做選擇。“買手”的存在甚至構(gòu)成了山姆會員店的哲學基礎：你交會員費，我?guī)湍阕鲞x擇，然后把選好的商品低價賣給你。

　　在蘇州山姆會員店，一根香蕉在出產(chǎn)地時是硬硬的青色;經(jīng)過運輸之后變得青中帶黃;在貨架上放置一兩天后，只有兩端捎帶一點青色;被顧客買回家以后便是口感最佳的通體黃色了。

　　能夠遵守這樣嚴格的采購“紀律”，山姆會員店的“買手”顯然不會是新手。事實也的確如此。干貨采購部商品總監(jiān)謝先蕓愿意這樣定義“買手”資格：就職于零售或相關行業(yè)、具有豐富的產(chǎn)品知識、熟諳行業(yè)變化及消費者購物行為的趨勢。他們一般至少要有3到5年的從業(yè)經(jīng)歷。如果要成為資深“買手”，可能需要8到10年。比如，那位解說香蕉采購流程的“買手”陳喜德，在山姆采購部已經(jīng)工作了11年，目前是一名區(qū)域商品經(jīng)理。

　　作為“紀律嚴明”的例證，文安德則在現(xiàn)場告誡山姆的“買手”，別的賣場的采購經(jīng)理采購10種商品，只要有兩三種商品賣得好，便稱得上成功的采購;但在會員店，必須采購一種，成功一種。“你必須要小心翼翼，但是也有要有冒險精神。”文安德說。“買手”并不是山姆商品暢銷的唯一保證。定期會員需求調(diào)查同樣功不可沒。在蘇州山姆店，資生堂“水之密語”大包裝里裝有兩瓶洗發(fā)露和一瓶護發(fā)素。不要以為是買二贈一。山姆通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當消費者用完兩瓶洗發(fā)露時，差不多剛好使用完一瓶護發(fā)素。也就是說，雖然人們習慣于看到兩者的配比相當，但洗發(fā)露的實際需求量其實是護發(fā)素的兩倍。如此2:1的結(jié)果是，這種三支套裝的銷量大大超過兩支裝。

　　來自Trefis的數(shù)據(jù)顯示，日常雜貨和消費品貢獻了山姆會員店超過一半的利潤。而消費品最容易因放置時間過長而導致質(zhì)量受損。這也是即使采購一根香蕉、一瓶洗發(fā)水也需要經(jīng)驗豐富的“買手”的原因所在。

　　除了“買手”采購的商品，山姆會員店還提供名為“會員優(yōu)選”的自有品牌，目前的比例大概為3%到5%之間。文安德說，他的目標是把這一比例提高到與美國大型商超的平均比例持平：20%到25%。

　　在美國，已經(jīng)有研究報告表明，常去會員店購物可以最多節(jié)省55%的購物花銷。不時提供新貨供顧客選擇也同樣是會員店的魅力所在。當一般的賣場的平均營收在2001年到2011年間只增長了47%時，俱樂部賣場卻增長了130%。這在經(jīng)濟蕭條期更是如此，因為會有更多的消費者選擇更為省錢的俱樂部賣場。

　　目前，山姆會員店已經(jīng)提供網(wǎng)上購物和送貨上門服務。顯然，一邊強調(diào)停車位，一邊送貨上門這種模式再次顛覆了傳統(tǒng)會員店的生存法則。同時，沃爾瑪旗下還有一號店，這意味著在電商領域，這家美國公司并非新手。沃爾瑪旗下，大賣場、山姆會員店和網(wǎng)購平臺協(xié)同作戰(zhàn)的中國大陣營已經(jīng)形成。而在Trefis報告里，能夠與沃爾瑪賣場協(xié)同作戰(zhàn)正是山姆會員店能夠在美國贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素之一。
　　（經(jīng)濟觀察報　湯向陽）