雖然遠沒有山窮水盡，但卻可以說是柳暗花明——沃爾瑪在中國市場的發展似乎正是如此。在曾有一周關店3家大賣場的現狀下，它的另一業態——每年向會員收取150元會費才能進入賣場購物的山姆會員店反而如一匹黑馬在中國市場迅速躥紅。
　　

　　在整個實體零售行業遭遇內外交困的時下,沒有誰可以例外,包括沃爾瑪。關閉業績不好或無法續租等其他原因導致不能繼續開業的門店“正在進行時”,它的購物廣場業態在不利的外部環境下正進行調整。不過,近兩年的零售業,邊開店邊關店事實上已被熟視無睹。只是,關店可能從某種程度上足夠挑逗起媒體興奮的神經,特別是這家企業而且還是全球老大。
　　

　　山姆會員店卻沒有這樣的尷尬。不過,看看它的倉儲式裝修、大包裝商品、卡板式陳列,可不是什么奢華的高端購物場所,但卻逆市而上,仿佛涅槃重生。今年6月份,沃爾瑪在蘇州的山姆會員店開業,一個有意思的數據是:截至開業當天,它已發出了2萬多張會員卡,這意味著,相比其他賣場,它不用營業,已經有了300萬元的收入。不過,對于記者了解的蘇州店會員數量,沃爾瑪官方并不確認。但沃爾瑪中國山姆會員店營運副總裁杜麗敏告訴記者,山姆會員店目前已經擁有超過110萬會員。也就是說,這110萬會員的會費就能帶給沃爾瑪每年近2億元的收入,這是多少零售企業夢寐以求的？

　　為何是4400種？

　　每年150元的會費仍是阻擋很多消費者涌向山姆會員店大門的不小的一道坎。

　　在中國市場,更多的消費者仍不會習慣必須先交費用才能獲得去賣場購物的資格——要知道,中國傳統文化里自古便有“此處不留爺,自有留爺處”的情結。更何況,山姆會員店就算再好,在目前也并非不可替代,而且對大多數消費者來說可替代性并不低。

　　持有這種想法的消費者是沒錯的。中國零售市場競爭充分,內外資賣場遍地開花,對消費者而言,不是沒有選擇,而是選擇太多。對于全國尚只有10家店的山姆會員店而言,不去也絕對影響不到自己的生活。

　　早前,麥德龍雖然不收會費,卻只針對公司等專業客戶辦理會員卡,個人消費者同樣被它擋在門外,但最終還是妥協,現在普通消費者已經可以隨意在麥德龍購物,只須進入賣場前領一張臨時會員卡即可。

　　但山姆會員店沒有打算改變它對會員店的定位和收取會費的策略,對于不愿繳納150元年費的消費者,它也不認為這是它的目標顧客群體。在山姆購物的消費者中,70%以上的顧客是開車前來,即所謂的中高端消費人群——它要抓住的是這部分人。

　　的確,這要看怎么算賬。150元會費可能會讓消費者感覺不值。但是,舉個例吧,Levi’s經典牛仔褲在這家賣場里僅賣398元。而在中國其他商場,它的價格基本不會低于1000元。如果你喜歡這個牌子的衣服,一年只需購買一件,就已節約了不少于4個150元。

　　山姆會員店最有殺傷力的“武器”就是商品和價格。

　　幾年前,山姆會員店在中國的單品數量也在1萬種左右,但現在已經削減了近60%。兩萬多平方米的面積只有4400種單品,進口商品占比為20%~30%之間。而一般大賣場的單品數量在2萬~3萬。

　　“我們反其道而行之,僅為會員提供有限的單品選擇。”沃爾瑪中國高級副總裁兼山姆會員商店首席運營官文安德在接受記者采訪時說:“山姆此舉為會員免除了挑選商品的煩惱,節省時間和金錢。”

　　這是一個頗為有效的經營策略。消費者往往會在大賣場某個品類前躊躇不已,比如醬油,有著幾十個品牌,每個品牌往往還有十多種不同產品,究竟選哪種?這讓消費者很頭痛。

　　山姆會員店則在很多時候讓你“沒得選擇”——因為很多品類都是僅此一種或有限的兩三種,反而會讓顧客更迅速地做出了購買選擇。在這一點上,大賣場拼命增加陳列排面和單品數量的經營方式是否走入了一個誤區?

　　低價的手段

　　當然,山姆會員店的這些商品可不是一時興起被隨意引進賣場的。“我們根據會員的需求來選擇商品,每年都定期訪問會員,研究會員購買行為變化,對于不符合會員需求的商品,及時淘汰。”沃爾瑪山姆會員店干貨采購部商品總監謝先蕓告訴記者,山姆會員店會在多年經營的基礎上,通過數據分析會員的購物習性,總結他們對于某個品牌或品類的定向需求,最終只保留會員購買頻率最高的品牌。

　　優質的同時還有低價。沃爾瑪的“天天平價、始終如一”可能沒有讓在其購物廣場消費的顧客有太深切的感受,但將它放在山姆會員店身上可能就會貼切些。文安德介紹說,賣場每增加一個單品,都需要經過“采購、配送、收貨、上架”等流程,必然產生一定的物流、人工和運營成本,“將單品總數控制在一定范圍,就能控制成本,從而降低銷售價格。”

　　山姆會員店的商品定價平均比其他賣場低8%左右。在山姆會員店里,可以買到22.2元的瓦倫丁小麥啤酒(4聽裝),4瓶裝星巴克咖啡僅售52.8元……而保證這樣低價的手段是,包括進口商品在內的所有商品基本直采,拋棄經銷商環節。謝先蕓表示,無法廠家直供的商品也盡量從全國最大的一級經銷商拿貨。另外,山姆會員店會和廠家、供應商基地聯合購買,這樣即使仍由經銷商供貨,經銷商也只賺取物流費用。“而對于暢銷商品,我們是以貨柜的形式買斷,以保證價格優勢。”

　　由于采取大批量進貨,山姆會員店銷售的產品多為大而簡單的復合包裝。陳列采用的是帶板陳列,即成箱的商品整齊碼放在規格為1×1.2m的標準木制托盤上,高度1.4m左右。根據澳大利亞、美國等國外經驗,通過帶板運輸可使綜合物流成本比散裝運輸方式下降近40%,再加上商品從配送中心送到商場后,打開外包裝直接用叉車擺放到地面即可銷售,省去了員工拆裝、上貨、補貨的繁瑣流程,運營成本進一步被降低。

　　不過,山姆會員店里絕不只有低價商品。蘇州店開業當天,33.6萬元一輛的哈雷摩托車也赫然在列。據文安德透露,售價3.4萬元一臺的傲勝天王椅,2012年在山姆全國8家門店共售出600多臺。而70吋以上的超大屏幕電視機平均每天也可售出一臺。這表明,山姆的會員有很強的消費能力。

　　或許,一些容易被業界忽略的細節更能體現山姆會員店在商品品質上的標準化。

　　以香蕉為例,員工收貨時,會拿一塊標準化的香蕉色卡,逐一對照香蕉顏色。色卡按照香蕉表皮呈現出的不同顏色,從青澀到完全成熟分為7個階段。員工只接收4段和5段的香蕉,即“大部分已變成黃色”和“整體變為黃色,兩端仍為綠色”兩種。

　　此外,員工還要盡可能保證5段香蕉占總量的30%,用于上午上貨;4段香蕉占70%,用于下午補貨。這樣的比例基本保證了不論顧客何時購買,食用時都剛好可以達到口感最好的6~7段。

　　同樣,對于美國進口的車厘子,山姆會員店也有標準的孔卡,卡上10個孔眼從大到小,用以確定這種商品的大小和等級,在外觀、色澤和口感被確認后,員工只需要將車厘子用孔卡對應套入孔眼,即可輕松辨別出等級,保證每一批次的車厘子的規格都能標準化。

　　而在研究會員消費上,山姆會員店又有什么經驗呢?謝先蕓稱,通過調查發現,當消費者用完2瓶洗發露時,差不多剛好使用完一瓶護發素,也就是說,洗發露是會員需求量較大的商品,相比之下,護發素需求量相對較小。

　　所以山姆推出了“2瓶洗發露+1瓶護發素”的資生堂“水之密語”大包裝商品,相當于加大了高產商品洗發露的陳列;商品同時具有更高的會員價值。最終,這種三支套裝比兩支裝銷量大幅增加。

　　值得關注的是,山姆會員店的自有品牌也沒有想象的那么多,目前的比例僅為3%~5%之間。文安德說,他的目標是把這一比例提高20%~25%。不過,這在短期內還只能是一個美好的愿望。

　　轉折點

　　4年前,山姆會員店一直只有北京和深圳、福州3家店。如今,這一數字已被改寫為10。

　　而彼時一同進入的其他會員制賣場,已經基本退出了這一市場。沒有了競爭對手的山姆,終于在中國迎來了發展的黃金時期。

　　文安德把它稱為沃爾瑪在中國發展的新引擎。但新引擎的成長之路可謂歷盡坎坷。為了等來這一刻,沃爾瑪蟄伏了17年。

　　1996年8月,沃爾瑪進入中國,在深圳開出了首家山姆會員店,曾創下了全球山姆會員店單日銷售額的最高紀錄。這一開門紅讓沃爾瑪興沖沖地開始山姆會員店在華的擴張之路。2001年6月和7月,沃爾瑪相繼在福州和昆明開出山姆會員店;2002年12月,長春山姆會員店開業;2003年7月,沃爾瑪揮師進入北京市場,首家店業態仍是山姆會員店。

　　一切看起來都似乎挺美好,但幸福時光總是很短暫。在沃爾瑪石景山山姆會員店開業不久后,這一業態便陷入尷尬。由于市場不夠成熟,會員數量上不去,昆明、長春兩家山姆會員店在2003~2004年間被調整為購物廣場業態,之前計劃的大連等地的開店也長期擱置。一直到2009年,長達6年的時間里,山姆會員店在華只保持著此前開出的深圳、福州和北京3家。

　　這樣的失利雖然不是不可理解,但卻是可以預料的。10~15年前的中國市場,無論是消費習性還是消費潛力,都不具備會員制商場大規模發展的條件。比如,沃爾瑪山姆會員店遠離市中心,15年前,能開車前往購物的普通消費者能占多大比例?這還僅僅只是其中最微小的一個方面。

　　所以,深圳的成功只能是“特區的個例”,因為其身邊有著廣州、珠三角、香港等經濟發達的城市與地區,這些區域有一部分消費者也成為當時華南僅有的這家山姆會員店的顧客。事實也表明,深圳山姆會員店的業績一直不錯,近幾年來年銷售額甚至高達3億美元,連續5年成為沃爾瑪全球銷售業績最高的門店。

　　但這不代表其他城市也像深圳一樣,如果說北京作為首都還勉強可以容納會員店,彼時的昆明、長春等二線城市根本就沒有它生存的土壤——就算到2013年的今天,會員店在二線城市能否有足夠的市場空間,仍舊值得商榷。

　　山姆會員店在中國市場很長一段時間的落寞,也是會員制商場發展的一個縮影。包括山姆會員商店在內,從普爾斯瑪特到萬客隆、麥德龍,在近十年的時間里仿佛都淪為了市場棄兒。最終的結果呢?普爾斯瑪特倒閉,萬客隆被韓國樂天收購,麥德龍則憑著針對酒店、餐飲等專業顧客的定位繼續苦撐。當然付出總有回報,10多年的支持也讓麥德龍在中國市場站穩了腳跟,成為惟一僅憑單一會員制業態立足的外資零售企業。

　　山姆會員店重啟擴張的第一個轉折點在2009年。這一年,沃爾瑪在中國的門店數量達到170多家,超過長年居首的家樂福。在大賣場業態頗具規模之后,2009年底,沃爾瑪終于在廣州番禺開出了第4家山姆會員店,隨后開出廣州番禺門店。2010年在上海和北京各開出一家新的山姆會員店。目前,北京、上海、廣州、深圳、大連、福州、杭州、蘇州8個城市已有10家山姆會員店,沃爾瑪的會員店業態終于突破了個位數時代。

　　而時下是山姆會員店的第二個轉折點。

　　在沃爾瑪的中國戰略里,未來5年它將成為最倚重的擴張業態。理由是,2012年中國的8家山姆會員店的銷售額已占到沃爾瑪中國區銷售總額的近10%(2013年上半年,蘇州和杭州山姆會員店才開業),而沃爾瑪在中國已有近400家賣場,也就是說,1家山姆會員店頂5家沃爾瑪購物廣場。

　　某種程度上說,會員店在中國市場的潛力,此時才開始真正顯現。因此,誰說大賣場的未來已走到盡頭?或許目前備受煎熬的實體零售只是需要思路上的調整,經營上的變革這說起來當然簡單,做起來是不容易,但至少有成功的案例可供借鑒和復制。

　　春天里的挑戰

　　文安德透露,未來2~3年至少還將有7家山姆會員店開業,且正在計劃進入更多的城市。你或許會覺得這樣的速度仍然很慢。但如果了解開這么一家店近乎嚴苛的條件,就能理解了。沃爾瑪山姆會員店選址的標準通常是,周邊擁有約50萬潛在會員,有足夠的停車場(上千個),物業層高要達到9米,通道必須留出6米,總面積要在2萬平方米以上。而這樣的物業,在適合的城市、適合的地段,并不好找。所以,很多時候,沃爾瑪必須在地產項目開始的前期階段便同開發商合作,以滿足門店的條件。

　　沃爾瑪是一家很有耐心的企業。它有足夠的實力和時間,去培育一個市場,只要它認為這個市場有未來。這一點,從它進入中國市場承受的漫長虧損期就可見一斑。而放眼全球,很難有其他企業有財力和精力陪它一起玩這么長時間。更重要的是,它還有足夠的實力去犯錯誤,并承擔錯誤的后果,一旦意識到了錯誤還有足夠的財力、物力去調整改正,所以,對中國零售企業來說,雖然短期內單獨面對沃爾瑪某個門店的競爭時可能會占據上風,但就算是新興渠道(如電商)以一種異乎尋常的方式野蠻生長,成功攪局了實體零售,只要中國的政策不發生大的變化,沃爾瑪仍然遲早會是大多數中國零售企業最可怕的對手。

　　颶風過崗,伏草惟存。從沃爾瑪進入中國17年的發展軌跡來看,等待時機是它做的最好也是最正確的一件事,山姆會員店也同樣如此——它要等待的時機是中產階層的發展壯大和居民收入的增長,以及這些消費者對食品安全、品質和個性化生活的追求,經歷了20余年的培育,這些條件在一線城市和經濟發達的二線城市已基本成熟,現在,另一個有利因素是中國城鎮化進程的加速,會員制商場的擴張機遇期正在到來。

　　而且,在社區超市、精品超市和高端超市多種業態及電商等新興渠道的夾擊下,大賣場競爭力持續減弱,這一業態的環境及商品只能吸引更低端的消費人群,會員制商場可在一定程度上彌補中高端消費者的市場空白。但一個不可預測的隱患是,電商等新興購物渠道對于實體零售的顛覆性在未來幾年究竟會大到什么程度?

　　這或許是沃爾瑪山姆會員店未來要面臨的最大挑戰。正是看到了這一點,2010年底,山姆會員網上商店在深圳上線。目標是服務那些距離實體店較遠、無法經常光顧實體店的會員,山姆網購依托實體店,目前日用、百貨等線上業務已經全部覆蓋到8個開設了山姆會員店的城市。今年,山姆還在深圳、廣州、上海推出生鮮、冷藏、冷凍食品網購直送服務。

　　只是,這樣的服務仍然只針對于會員,非會員不能在網上購物。這就更有些傳統零售與線上業務左右手互搏的意味,而且還不僅限于商品價格。因為賣場需要客流和客單價的支撐,如果網上分流的全部是線下會員的需求,那么,這樣的線上業務對于山姆的實體店,長遠來看究竟是福是禍?但在山姆看來,山姆網購是其實體店服務的一種延伸,更多是互補,并非互博。

　　顯然,山姆會員店在時下的市場環境里顯示了比其他業態更強大的生命力,這對于在購物廣場業態上遭遇不小挑戰的沃爾瑪來說是個好消息。但在層出不窮的新商業模式對傳統商業的不斷沖擊下,中國市場的未來之路依然充滿挑戰與不確定性。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 陳岳峰）