沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領域來贏得零售業(yè)的下一波機會點，這個路數(shù)跟國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)公司的思維如出一轍。

　　傳統(tǒng)零售行業(yè)蜂擁觸網(wǎng)的事例已是屢見不鮮，在美國，傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪早于1996年正式上線，目前在美國電子商務排名第三。

　　然而，倘若將沃爾瑪作為全球最大的零售業(yè)巨鱷這一背景進行考慮，它的電商之路發(fā)展至今并未取得驚人的成績，遠落后于市值僅為自己一半的電商巨頭亞馬遜。根據(jù)ComScore的數(shù)據(jù)，walmart.com在2010年銷量為60億美元，占比不超過沃爾瑪總銷售的2％，而亞馬遜則高達342億美元。

　　直到2011年，沃爾瑪首次將全球電子商務提升到戰(zhàn)略目標中，并啟動了@WalmartLabs項目，同時開始并購一些社交網(wǎng)站和移動技術領域的杰出者，通過對社交網(wǎng)絡深度的數(shù)據(jù)挖掘，來使walmart.com與實體零售店和移動應用整合起來，構成協(xié)同效應。

　　本文主要研究分析沃爾瑪進軍電商的戰(zhàn)略，從研究結果看，沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領域來贏得零售業(yè)的下一波機會點，這個路數(shù)跟國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)公司的思維如出一轍。

　　磕磕碰碰電商路

　　沃爾瑪創(chuàng)始于1950年，山姆·沃爾頓在小鎮(zhèn)開設了第一家特價商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式營業(yè)，此后沃爾瑪進入了大舉擴張階段，并發(fā)展迅速。1972年，沃爾瑪在紐交所掛牌上市。

　　截至2012年，沃爾瑪市值超過2005億美元，市盈率為13倍。同年，其凈銷售額高達4439億美元，約為亞馬遜9倍之多，創(chuàng)造凈利潤158億美元。

　　從業(yè)態(tài)來看，沃爾瑪經(jīng)歷了由雜貨店到折扣零售店再到購物廣場，倉儲俱樂部、社區(qū)店、便利店、電子商務等多種業(yè)態(tài)共同發(fā)展的階段。

　　在沃爾瑪?shù)呢攬罄铮覀儼l(fā)現(xiàn)其將零售業(yè)務分為沃爾瑪美國門店、國際業(yè)務和山姆俱樂部，其中，沃爾瑪美國門店包括沃爾瑪折扣店、購物廣場、社區(qū)店和walmart.com。在線下，沃爾瑪無疑是全球零售的王者，但其在線零售業(yè)務卻走得有點磕磕絆絆。

　　麥肯錫公司的一項報告表明，美國在1995年至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”。可是，當涉及電子商務，情況卻完全不同。早在1996年，沃爾瑪就上線了自己的網(wǎng)上購物網(wǎng)站www.walmart.com, 在線業(yè)務的總部設在本頓維爾進行運營。當時公司總裁及CEO David Glass曾野心勃勃地表示：“在未來兩年內(nèi)，將公司電子商務網(wǎng)站建設成為互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)品與服務種類最齊全、品類最豐富的在線銷售網(wǎng)站的同時，進一步整合沃爾瑪傳統(tǒng)零售業(yè)務經(jīng)營的優(yōu)勢，使公司的在線業(yè)務能夠在電子商務市場獲取可與沃爾瑪在傳統(tǒng)零售領域相媲美的巨大成功。”

　　然而，此次嘗試的結果遠沒有達到預期。1999年，沃爾瑪就遭遇了圣誕“災難”，節(jié)日前夕，由于無法承受海量的配送任務，沃爾瑪不得不宣布取消圣誕前夕全部訂單。

　　之后，沃爾瑪重整旗鼓，于2000年1月將在線業(yè)務重新上線，并宣布與風險投資公司Accel Partner合作，將公司在線零售作為一個獨立新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司加以運營，并將其總部設在硅谷，以此更好地吸引網(wǎng)絡和技術人才。

　　剛觸網(wǎng)那年，沃爾瑪網(wǎng)上出售的商品數(shù)量非常有限，主要是大件產(chǎn)品。2000年公司網(wǎng)站改版后，網(wǎng)上商品分24類，包括器具、寵物、玩具、旅游等50多萬種商品，但卻一直飽受批評。而當時，零售巨頭亞馬遜也正在大力拓展產(chǎn)品和服務種類，新增了廚房家具、照相攝影和保健等品類，同時推出第三方平臺業(yè)務。

　　2000年，是美國電商行業(yè)重新洗牌的一年，電商經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的沖擊后，重新排位。當年，沃爾瑪憑借其線下零售的優(yōu)勢，在線上取得了較好的成績，第二季度的網(wǎng)上收入為15.96億美元，而當時的亞馬遜僅為5.77億美元。

　　2003年，沃爾瑪在線只能提供部分商品(不銷售5美元以下的商品)，但商品種類在不斷增加，且包含一些在實體商店沒有的商品(如床墊等)，服務也開始全方位完善，可提供在線購物、訂單查詢和跟蹤退換貨、特惠信息等全方位服務。2004年，沃爾瑪在線開始以88美分/首的價格銷售音樂，與Apple公司的iTune展開競爭。在2004年感恩節(jié)的四天特賣中，為了吸引高收入購物者，一些新穎的和貴重的商品也開始提供在線特供款，比如開士米羊絨衫、按摩椅等。這次促銷活動帶來了有效的反饋，在此之前，沃爾瑪在線每周的訪問量為800萬人次，而到了2004年11月，每周的訪問量比2003年節(jié)日高峰期間的訪問量還要高11%。

　　推自提服務

　　2007年，沃爾瑪率先推出site to store服務，該服務容許顧客網(wǎng)上下單并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品。Site to store服務一推出就引起了很大反響，當時，超過50%的客戶通過site to store服務開始他們的第一次沃爾瑪網(wǎng)上購物旅程。該服務推出4個月后，就占了沃爾瑪網(wǎng)絡銷售的1/3。

　　據(jù)Internet Retailer報道，20％的客戶在門店提取他們的網(wǎng)購商品時，會在實體門店購買至少60美元的商品。不同于其他網(wǎng)店的送貨上門，沃爾瑪將商品統(tǒng)一送到門店，開源節(jié)流的同時也提高了工作效率，據(jù)計算，沃爾瑪每周可節(jié)省1000加侖汽油和5000個包裝箱。Site to store不僅為用戶省去運費，同時也為沃爾瑪減小繁雜的配送服務產(chǎn)生的壓力，通過更加頻繁地來往于倉庫和門店之間便可獲得可觀的收入。

　　另外，沃爾瑪也為網(wǎng)上消費者提供更多選品，2009年，沃爾瑪新增加美容產(chǎn)品、尿布、非處方藥等個人護理產(chǎn)品，開始對抗競爭對手亞馬遜，其產(chǎn)品總數(shù)超過150萬件，而其普通門店出售的商品只有10萬多種。

　　之后，沃爾瑪又趁勝追擊，推出了“pick up today”項目，該服務允許客戶在網(wǎng)上訂購商品，并在當天到門店提取購買的貨品。這種線上與線下融合的模式,為沃爾瑪引來了新客戶的同時也提高了銷售額。在線零售的優(yōu)勢是，使傳統(tǒng)零售商通過對消費者購買數(shù)據(jù)的收集，進而達成精準營銷的目的，更好地維護并開拓客戶，提高客戶黏性。

　　2009年，沃爾瑪在線的人流量超過十億，通過site to store和pick up today帶來了超過15％的人流增長。沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升到2011年的40億美元，在線購物業(yè)態(tài)企業(yè)銷售額排名也從第13名上升到第4名。

　　迄今為止，沃爾瑪在電子商務領域的總投入超過1.5億美元。其在美國、英國、加拿大、墨西哥和巴西均擁有相對獨立的電子商務平臺，其中尤以美國的walmart.com 和英國的asda.com最為成熟。在美國，沃爾瑪?shù)脑诰�點擊率僅次于亞馬遜，名列第二。

　　從綜合超市變身食品專業(yè)超市

　　在過去20年中，沃爾瑪成功將自己從綜合超市轉(zhuǎn)型為全美最大的食品超市。

　　1997年，沃爾瑪?shù)氖称蜂N售額還只占整體營收的17%，之后它開始提高食品銷售占比，直到2011年，該比值已超過50%。在食品市場份額急劇擴大的同時，在沃爾瑪供應鏈體系中占有重要作用的倉儲中心在1997～2007年之間，足足增長了三倍之多。2012年沃爾瑪在全球擁有133個倉儲配送中心，其中食品類的倉儲中心占據(jù)多數(shù)，而亞馬遜在全球只有69座倉儲物流運營中心。這反映了沃爾瑪?shù)墓⿷滙w系正向“護城河”最高的食品品類轉(zhuǎn)移，因為食品屬性決定其存貨周轉(zhuǎn)率更快，對供應鏈的要求更高，因此沃爾瑪大幅提高食品品類的占比。

　　從數(shù)據(jù)來看，目前食品銷售仍然占到沃爾瑪銷售額的一半以上，占美國1萬億食品市場近1/4的份額。

　　但挑戰(zhàn)仍然并存，在互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期的上世紀90年代末，投資者向許多在線食品雜貨店投入了巨額資金。例如，Webvan公司曾宣布一個雄心勃勃的計劃：投資10億美元建設一個倉儲網(wǎng)絡。但是，在2001年網(wǎng)絡泡沫破滅之后，這家公司破產(chǎn)了。之后，少數(shù)在線食品雜貨店幸存了下來。

　　另一方面，線上零售巨頭亞馬遜的侵略性舉動一直不斷。2006年，亞馬遜開始在其網(wǎng)站上銷售食品雜貨，銷售范圍限于不易腐爛、保質(zhì)期較長的食品，如谷物食品、面食和聽裝湯等，但其后開始不斷擴充品類，并向生鮮進軍。

　　線上銷售額增速遠超線下

　　通過對比沃爾瑪美國線上和線下營收，我們發(fā)現(xiàn)其線上銷售額增速遠超過線下，這與沃爾瑪門店業(yè)態(tài)趨于飽和有關。近幾年，沃爾瑪門店在美國零售市場上的份額逐漸飽和，新開門店對原有門店的同店增速造成負面影響，沃爾瑪門店的同店增速一度為負，因此沃爾瑪需要尋求美國市場新的業(yè)態(tài)機會。

　　而其在線商店業(yè)績則一直保持穩(wěn)定增長，增速為15%以上。2011年沃爾瑪美國線上銷售額為50億美元，占其總營收3.8%，同比增長20%。

　　2010 年沃爾瑪成立了全球電子商務總部，進行全球電子商務戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃，開發(fā)技術和應用平臺，這表明電子商務將是沃爾瑪未來新的增長點。目前，沃爾瑪已經(jīng)進入15個國家建立在線商品展示，為其日后電子商務海外拓展奠定基礎。

　　庫存周轉(zhuǎn)

　　沃爾瑪向食品專業(yè)超市方向轉(zhuǎn)變后，供應鏈變得更為專業(yè)，效率更高，其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期明顯地表明了這一趨勢，在同一周期內(nèi)持續(xù)加快，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從平均80 天系統(tǒng)性下降至平均40 天，同時，其庫存占銷售額比例在同類和百貨商店中都是最低。其競爭對手亞馬遜近幾年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也維持在40天以下。

　　談到沃爾瑪?shù)膸齑嫦到y(tǒng)，讓其引以為豪的當屬它的配送設施。沃爾瑪采用的是交叉配送的獨特作業(yè)方式，即貨品不進行入庫儲存與分揀作業(yè)就直接發(fā)往各地門店。強大的配送隊伍也是沃爾瑪快速補貨提高效率的關鍵，其擁有超過3500輛卡車為配送中心提供運輸服務，專有的車隊保證沃爾瑪兩天內(nèi)完成從配送中心到門店的配送任務。沃爾瑪每天至少送貨一次，而其競爭對手每五天配送一次。這樣的配送方式，也讓沃爾瑪達到零庫存的狀態(tài)。

　　另外，沃爾瑪實行無縫連接式的運轉(zhuǎn)物流策略，在供應商那里進行分揀，將揀貨直接發(fā)往門店，使配送流程更有效率。這種運作體系不僅縮短了商品搬運和庫存時間，提高周轉(zhuǎn)率;還可以減少商店或者零售店的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。

　　除了龐大的配送隊伍，沃爾瑪還是全球首家實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控的公司，并建立了全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售呈現(xiàn)一體化。早在1987年，沃爾瑪就投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家門店中，通過全球網(wǎng)絡，沃爾瑪在1小時之內(nèi)就可對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，可隨時通知司機最新路況，調(diào)整更新車輛送貨的最佳路線。

　　80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)EDI與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等。

　　沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應商運轉(zhuǎn)一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。

　　運營費用里看乾坤

　　電商將實體店的租金成本和人力成本轉(zhuǎn)換為了倉儲物流費和互聯(lián)網(wǎng)的流量費。我們通過比較沃爾瑪和亞馬遜的運營費用發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)零售業(yè)占比最高的人工費用、折舊費用和租金被電商倉儲物流、技術以及其他的市場營銷費用所取代。

　　2011年亞馬遜的倉儲費用占其銷售額為9.52%,技術內(nèi)容和市場營銷費用分別為6.05%和3.09%，而行政費用只有1.37%，還不及沃爾瑪?shù)恼叟f費用率1.8%。1976年，沃爾瑪工資費用率就高達11.1%，雖然目前我們無從得知其精確的比值，但人工成本無疑一直是傳統(tǒng)零售業(yè)最高費用之一。電商不受貨架限制，在商品供給上是無邊界的，而爭奪有限的用戶需求(流量)是商家第一要務，通過經(jīng)營更多品類而獲得更多流量，可分攤其運營成本，提高運營效率。

　　從數(shù)據(jù)來看，沃爾瑪?shù)娜诵нh低于亞馬遜，沃爾瑪未來往電商方向努力，將成為提高人效的另一途徑。2012年沃爾瑪廣告費用率和租金費用率分別為0.52%和0.54%，遠小于1976年的百分比。這表明，隨著企業(yè)趨于成熟和規(guī)模化，沃爾瑪已經(jīng)擁有自己的商業(yè)地產(chǎn)，企業(yè)品牌建立其自身的知名度，相應的廣告營銷費用已經(jīng)轉(zhuǎn)化為低價和顧客的忠誠度。

　　沃爾瑪中國調(diào)整戰(zhàn)略方向

　　沃爾瑪中國的銷售在國際業(yè)務當中占到接近10%的比例，增加電子商務渠道被認為是沃爾瑪在華業(yè)務增長的重要突破點。這幾年來，沃爾瑪在電子商務領域的動作極為密集。

　　繼2006年試水中國電子商務無疾而終后，2010年，沃爾瑪再次低調(diào)進軍中國電子商務市場，這次試水引起業(yè)界強烈的關注。業(yè)內(nèi)人士認為，沃爾瑪擁有強大的全球采購體系、供應鏈整合能力和價格優(yōu)勢，極有可能改變國內(nèi)電子商務市場的格局。沃爾瑪在中國試水電子商務將依托深圳的山姆會員店，該店可為線上業(yè)務提供倉儲服務，同時共用倉庫，服務范圍僅限深圳。

　　山姆會員店是會員制倉儲式大賣場連鎖店，所有商品只面向會員，該店商品比市場價格平均優(yōu)惠8%以上，顧客只需一年在山姆買1800元的商品，節(jié)省的價錢已經(jīng)可以支付他的會費。可以說，買得越多，省得越多。這種業(yè)態(tài)模式，顧客忠誠度是相對較高的。

　　對國內(nèi)傳統(tǒng)電子商務企業(yè)來說，從采購到倉儲等整條供應鏈的整合一直是個難題，而沃爾瑪卻具有天然的優(yōu)勢。首先，大部分知名的供應商是沃爾瑪?shù)暮献骰锇?其次，沃爾瑪可以拿到最低的價格，而且在倉儲、商品管理上已有成熟的體系。

　　以網(wǎng)上山姆會員為切入口在中國試水電子商務，可見沃爾瑪發(fā)展電子商務之小心謹慎。截至目前，沃爾瑪在中國總共開設了8家山姆會員商店，會員人數(shù)累計超過103萬。會員只要購滿指定金額即可享受市內(nèi)指定范圍免費送貨，可選擇網(wǎng)上支付或貨到付款。對沃爾瑪來說，選擇山姆會員店一方面可通過低價優(yōu)勢吸引更多人加入會員，另一方面，一定的會員基礎保證了其用戶忠誠度，與線下實體店是相輔相成的雙贏策略。

　　與此同時，沃爾瑪也企圖利用投資來進入中國市場。

　　2012年，沃爾瑪宣布增加對中國電子商務網(wǎng)站1號店的投資，將其股份從原先的20%增至近51%，達到對1號店的控股，表明沃爾瑪正在借助資本之手加快在中國的電子商務布局速度。

　　中國零售市場極其復雜，地方性龍頭企業(yè)壟斷店面位置、本地供應鏈等現(xiàn)象屢見不鮮，特別是在中國廣闊的二三線甚至四五線市場，這讓沃爾瑪很難依靠地面做到全面覆蓋。另外，對于北京、上海等中心城市，由于沃爾瑪進入時間稍晚，在實體店位置選擇以及租金上，沃爾瑪其實并不占優(yōu)勢。但這些城市正是電子商務基礎設施發(fā)達區(qū)域，對于沃爾瑪來說，1號店的線上服務正好可以彌補其實體店的不足。

　　運用投資贏未來

　　近幾年來，沃爾瑪一直在積極進軍社交、移動和目標廣告領域。

　　2011 年 4 月，沃爾瑪以 3 億美元的價格收購了 Kosmix，這是一家專長于搜索和分析的社會化媒體公司。收購后，其兩名創(chuàng)始人便加入沃爾瑪，組建新部門，并將其硅谷運營更名為@WalmartLabs。在這個實驗室中，Kosmix 的創(chuàng)始人忙于將 Kosmix 的技術融入沃爾瑪?shù)脑诰�和手機功能，可通過監(jiān)控社交媒體讓企業(yè)追蹤人們對產(chǎn)品和品牌的態(tài)度，而且它所使用的技術成為數(shù)據(jù)挖掘應用的基礎，包括沃爾瑪?shù)碾娮由虅站W(wǎng)站、Facebook 主頁等等。

　　@WalmartLabs專注于三個領域：搜索、推薦和讓用戶驚喜的小發(fā)現(xiàn)。該部門的目標是讓walmart.com更具社交影響力，從而將實體零售店和移動應用整合起來。

　　通過對社交網(wǎng)絡進行深度的數(shù)據(jù)挖掘，@WalmartLabs致力于能夠讓網(wǎng)站主頁、商品搜索實現(xiàn)個性化，并依據(jù)消費者的興趣來排列頁面上的搜索結果。亞馬遜的推薦服務創(chuàng)新以來就一直備受好評，該推薦系統(tǒng)是基于用戶的購買歷史、瀏覽記錄、商品打分、虛擬購物車及協(xié)同過濾等要素為回頭客定制出個性化的推薦服務。但其實消費記錄并非一個好的預言家，假如有人買了一臺洗衣機，但這并不能代表他以后的消費興趣。通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，@WalmartLabs 可以分析出不同地域的人不同的購物興趣，只要分析出這個，就可以針對性地建設不同風格的沃爾瑪。建在硅谷的沃爾瑪，偏科技化一些;建在紐約的沃爾瑪，偏時尚一些。顯然，對提高銷售額是有好處的。

　　2011年假期前夕，沃爾瑪在Facebook上發(fā)布了一款禮品推薦應用Shopycat，該應用可通過喜好算法告訴你該送什么禮物。它會掃描你朋友的檔案，從好友的喜好、評論和狀態(tài)更新來識別他們感興趣的禮物，Shopycat 把提取出的喜好關鍵詞與沃爾瑪在線商城內(nèi)的商品進行匹配，從而得出禮物推薦建議。沃爾瑪說 Shopycat 提升了網(wǎng)站的成交量，但具體數(shù)目并未透露。為了迎接 2012 年的圣誕季，團隊把 Shopycat 做進了 walmart.com 之中，成為其中的一個欄目，叫做 Walmart Gifts。客戶用自己的 Facebook 或 Twitter 賬號登錄上去就能獲得個性化推薦。

　　Polaris是由@WalmartLabs的15名工程師精心打造的搜索引擎，Polaris 吸取了 Kosmix 的語義搜索技術，包括曾經(jīng)被稱為“社交基因”的一種通過算法對互聯(lián)網(wǎng)社交信號進行結果排名的方法。而語義搜索通過上下文語境的聯(lián)系分析，使搜索結果更人性化。該軟件是專為其網(wǎng)站walmart.com、移動網(wǎng)頁以及無線APP打造的。沃爾瑪計劃在全球鋪開Polaris，打算首先在南美的巴西開展應用。@WalmartLabs副總裁Sri Subramaniam表示，沃爾瑪開發(fā)Polaris的主要目的就是提升用戶在沃爾瑪網(wǎng)站上搜索產(chǎn)品的購物體驗。這一技術的一個重要特性便是和社交網(wǎng)絡緊密相連，通過“愛好算法”從用戶的信息流、個人檔案、添加的“like”按鈕中分析出用戶的興趣和愛好，然后據(jù)此給出物品的搜索結果、排序和建議。這是Polaris語義搜索引擎融入的Kosmix的社交元素。

　　此外，Polaris的研發(fā)團隊還會關注用戶搜索的高頻詞，并進一步尋蹤他們最后的點擊結果，然后做出優(yōu)化，把這些被點擊的結果排序到搜索結果的前面，以使用戶下次搜索時能夠又好又快地得到所需結果。Polaris為下一代搜索引擎的發(fā)展指明了方向，向大數(shù)據(jù)挖掘和分析轉(zhuǎn)型。社交媒體擁有最龐大的社會數(shù)據(jù)，對其上的數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，了解用戶的愛好并預測用戶的行為，這不僅能為用戶提供更準確的搜索結果、更優(yōu)質(zhì)的搜索體驗，而且對商家來說，更入心的搜索結果和建議也能促使用戶購買轉(zhuǎn)化，擴大商機。

　　2011年沃爾瑪收購移動廣告公司OneRiot，并將其并入@WalmartLabs。OneRiot改變了之前實時搜索門戶，專注于通過實時廣告網(wǎng)絡創(chuàng)收，并為移動應用提供精準廣告服務。

　　OneRiot允許廣告客戶向不同類型的手機用戶受眾發(fā)布廣告，發(fā)布廣告的依據(jù)是受眾興趣、地理位置、社交影響和實時對話。OneRiot是通過Twitter等服務的公開數(shù)據(jù)進行挖掘形成了受眾數(shù)據(jù)庫。促使沃爾瑪收購OneRiot的是其強大的數(shù)據(jù)挖掘技術。種種跡象表明，沃爾瑪正在通過投資積極進軍新興領域，從而為未來打下基礎。
　　（天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師 孫婧）