（沃爾瑪全球CEO麥道克和中國CEO高福瀾考察大賣場深入了解市場）

　　10月24日，到崗19個月的沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）首次就沃爾瑪的中國弊病開出七味理調的藥方。

　　這是高福瀾在親臨走訪沃爾瑪中國的350多家門店后做出的決策。去年3月1日，在沃爾瑪中國因為重慶綠色豬肉事件陷入困頓危機后，高福瀾被沃爾瑪全球總部臨危授命、空降中國。

　　因此，對于一開始就面臨重歸正軌、內外交困的沃爾瑪而言，如今涉及從采購整合、生鮮強化、食品安全保障到集中供應鏈、成本控制到門店調整改造、低價回歸的“七脈神藥”,這個藥方能否藥到病除？

　　關店“自救”

　　作為沃爾瑪全球最重要單列國市場的掌舵者，高福瀾的決策顯然得到了沃爾瑪全球集團總部最高層的授意和支持。

　　10月24日，正是在沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）率一干國際市場高管到訪考察中國市場之際，高福瀾對媒體正式發(fā)布了計劃。

　　高福瀾給中國沃爾瑪開出的七味藥方的“首味藥”是門店關閉、調整改造。

　　盡管怕引起輿論過分關注，在發(fā)布會上，高福瀾故意將之放到了“七項計劃”的中間，甚至只是一筆帶過地提及。

　　但身處經濟低迷、消費頹勢的傳統零售寒冬中，沃爾瑪中國業(yè)績下滑、采購收縮、高管離職及電商沖擊、本土競爭加劇的內外交困已是眾所周知，門店的關閉及調整早在坊間預料之內，只是“關店調整節(jié)奏如何進行”考量著高福瀾對中國市場的把握。

　　實際上，涉及中國市場的門店關閉消息首次披露是在10月15日，沃爾瑪的年度投資者會議上，當時沃爾瑪宣布由于策略調整，將關閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店。

　　10月24日，高福瀾稱，未來1年半的時間內，沃爾瑪將在中國關閉15-30家左右的門店，關店數占中國區(qū)總門店的9%，銷售占沃爾瑪中國銷售額的2%-3%。

　　在國際市場層面，沃爾瑪國際業(yè)務總裁兼首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）稱，做出關店決定，是沃爾瑪預計其國際市場的增長速度可能持續(xù)放緩。

　　持續(xù)放緩的預期當然包括對未來中國市場的判斷。因為中國市場一直是沃爾瑪海外新興市場最重要的增長引擎。

　　但具體到中國市場的關店潮，除了未來預期放緩，主要還是對過去粗放式擴張的“糾錯”和后果“自救”。

　　顯見，要在1年半的時間內，關閉占中國門店總數9％規(guī)模的門店，對于任何一家超市而言，其后將遭遇的一系列麻煩都不是可以忽略的小事。

　　據中國商報記者梳理，沃爾瑪15-30家門店的關閉數是截至目前的中國所有外資零售商遭遇的規(guī)模最大的關店潮。目前，從在華經營同樣遭遇瓶頸的家樂福、樂購、卜蜂蓮花等外資大賣場來看，各自入華以來累積的關閉門店都還保留在個位數，樂購、卜蜂蓮花對于持續(xù)經營的難以為繼都是選擇了更為溫吞推進的被并購，而不是倏然關店。

　　對此，高福瀾回應稱，“門店關閉對于沃爾瑪是正確的決定”。盡管并未一一透露將關閉的具體門店及所處城市，但其披露，必須關閉的門店概出自銷售預期不達、商圈變動、業(yè)主變動、門店場址沖突等多種因素。

　　或許可視為是沃爾瑪的反思的是，高福瀾將門店大量關閉的源頭指向了6年前的那場著名并購——當時并購好又多的101家門店，讓沃爾瑪一躍而上成為中國零售業(yè)門店規(guī)模第一的老大。但如今，高福瀾表示，不得不關閉一些門店，主要也在于沃爾瑪在2007年并購好又多時有一些門店與沃爾瑪原有門店離得很近，店址沖突影響，而當時忙于整合工作。

　　“我們現在比以往任何時候都更明白客流以及其他關鍵因素對正確選擇店址的影響有多么巨大。”高福瀾說，沃爾瑪如今面臨最大的課題是如何開出更多有質量的大賣場門店和山姆會員店，店址選擇對于沃爾瑪已是非常謹慎的事。

　　除了無可救藥的門店選擇“斷臂自救”，高福瀾還提出了龐大的門店改造計劃：“今年改造45家，明年是55家，后年是65家”。

　　當然，中國門店改造計劃系沃爾瑪全球門店改造計劃的同步，高福瀾說，適時審視業(yè)態(tài)門店的發(fā)展是沃爾瑪的發(fā)展之道。去年，沃爾瑪曾提出投資5億元用于門店改造，但此番門店改造預計投入的資金額度，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）表示拒絕透露更多細節(jié)，只表示，截至目前，沃爾瑪中國已總共改造了11家門店。

　　高福瀾開出“七味藥方”

　　實際上，門店關閉和改造只是高福瀾對于沃爾瑪中國問題種種審視后的診斷之一。

　　在首度出爐的“七項計劃”中，高福瀾更像是為了將沃爾瑪中國這趟曾因高速前進而偏離跑道的列車“扳回正道”，而欲使出渾身解數。

　　相比去年一到任中國就發(fā)現沃爾瑪采購體系的“頑疾”，提出精簡機構，將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區(qū)域采購中心的眼光銳利，在中國市場175個城市的350多家門店走訪一圈后，高福瀾堅持了自己對沃爾瑪中國問題的感知——采購不力首當其沖。

　　高福瀾說，過去一年沃爾瑪中國對采購體系做了深入檢視，開始終結過往過于分散的采購體系，對部分品類的采購集中化；精簡供應商數量；提高采購團隊能力；同時，沃爾瑪也將增加進口商品的采購，尤其是進口食品。

　　其二是強化生鮮。在國內本土超市如永輝超市等憑借生鮮一招闖天下，其他本土零售商也都大幅提高生鮮經營比重和水平后，高福瀾看到了沃爾瑪門店生鮮與競爭對手的差距。

　　高福瀾透露，沃爾瑪將通過加強培訓和發(fā)展系統，在生鮮采購標準及采購源頭的管理繼續(xù)提升，目前鮮食也實現了統一配料，將更能滿足中國消費者的需求。

　　其三是加強食品安全。在食品安全上“摔過跟頭”的沃爾瑪，去年以來開始在高福瀾的接管下重塑價值體系，并規(guī)劃未來3年投資在食品安全保障的資金將超過1億元。

　　高福瀾開出的第四劑藥則是沃爾瑪美國的“王牌”——集中供應鏈的打造。高福瀾透露，明年沃爾瑪中國將真正復制美國沃爾瑪的物流集中供應鏈模式，其深圳配送中心將擴大到30多萬平方米的規(guī)模，整個沃爾瑪中國的配送中心將分為8個干倉和8個濕倉。由此，沃爾瑪冷凍食品集中供應將提升到80%，鮮食產品集中供應將翻番，提升至50%。

　　而與集中供應鏈打造能提高生產力，接踵而至的就是成本的縮減。在零售業(yè)愈加逼近薄利微利的最底線時，高福瀾透露，過去一年沃爾瑪在節(jié)省成本方面獲得了很好的進展，通過有效用好人力資源，采購更節(jié)能的制冷系統等多舉措降低控制成本，讓增長更有序。

　　第六就是前述的門店業(yè)態(tài)的調整。高福瀾表示，未來三年沃爾瑪將在華開設110家新店址。不過，相比大賣場的一些關閉和改造，沃爾瑪也依然有最讓其興奮的業(yè)態(tài)——山姆會員店。據中國商報記者的了解，由于恰到好處地迎合了中國中產消費家庭的高速增長，山姆會員店目前在國內的增長基本保持在兩位數，是諸多零售業(yè)態(tài)中的翹楚。高福瀾也透露，今年新開了兩家山姆會員店，明年會再開兩家，以及計劃中的若干家。

　　高福瀾最后的底牌則是“天天低價”，這也是沃爾瑪美國成功的殺手锏，但進入中國以來，對于消費者而言可謂一直可有可無地缺乏存在感。

　　“在中國光顧350多家門店，去到175個城市后，我了解到價格對中國顧客的重要，他們會從一條街走到另外一條街只為了買大米省下幾角錢。”高福瀾說，在中國市場重塑沃爾瑪的低價競爭優(yōu)勢是他認為的最重要的一項計劃，未來沃爾瑪會更深入實施低價策略。

　　一場自我修正的革命

　　業(yè)內人士指出，從采購到供應鏈到門店改造的一攬子計劃，可以看出高福瀾通過大量實地門店走訪調研后找到了沃爾瑪的真正痛點和癥結所在，并試圖讓沃爾瑪美國的價值在中國回歸。

　　但對于此前已脫正軌而高速前行數年的沃爾瑪中國這趟高速列車而言，這場強力的回歸改革無異于一場自我修正的革命。

　　以門店改造而言，業(yè)內人士認為，目前看來，在三年內沃爾瑪必須將一半的在華門店或翻新改造或關門大吉，這對于沃爾瑪中國而言，是巨大的財力物力投資，也是一場艱苦的自我挑戰(zhàn)。“要將一個經營不善的門店調整改造到盈利狀態(tài)，所付出的代價要遠遠高于新開一家門店。”

　　業(yè)內人士同時認為，這也意味著沃爾瑪在華績效優(yōu)質的好門店資源已只剩下一半，其他都是待修剪的“問題門店”。沃爾瑪終于要吞下此前因高速擴張而暴露的粗放式發(fā)展的“苦果”。

　　而以高福瀾“七味神藥”中最重要的低價策略為例。此前，業(yè)內人士就指出，平價難尋才是沃爾瑪中國被消費者拋棄的真正痛點。在進入中國市場以來，沃爾瑪一直沒能做到“天天低價”，且離其美國的宗旨反而愈來愈遠。

　　只是，高福瀾目前決心凜然的回歸低價競爭的策略實施還未透露過多，僅表示目前沃爾瑪開始利用“我查查”軟件系統來參與比價，也宣布了“省心價”。

　　中國商報此前就分析過，沃爾瑪“天天平價”利器無法使出是綜合因素使然，既有中國市場的特殊性與沃爾瑪模式之間的鴻溝，也有沃爾瑪物流體系未發(fā)揮真正效力，此外還包括中國層層分銷、代理制的模式使規(guī)模采購優(yōu)勢喪失；本土零售商價格機制更靈活豐富；沃爾瑪采購權統一控制僵硬等多重障礙。

　　如今，在巡店過后對沃爾瑪中國價格機制有了全新的領悟的高福瀾，要想根本改觀這一價格機制上的不利局面，意味著是要向美國中央集權模式進行顛覆，但高福瀾如今在做的恰恰是矛盾的采購的美國式集權，如此是否能更省成本亦不導致門店管理難度增高、員工反對等仍需時間檢驗。

　　當然，高福瀾也說，實現“天天低價”有一條很長的長路要走。在高福瀾看來，如今中國競爭對手在商品組合、低價、庫存管理、員工培訓等方面都做得比沃爾瑪好，因此沃爾瑪不僅是要跟上對手的步伐。還必須做得比他們更好而低價挑戰(zhàn)在于“不是做一件事，而是要做一百件事來達成。”

　　而對于當下被零售競爭對手看重、并紛紛大舉布局的小型社區(qū)店、電子商務、商業(yè)地產等能帶來可能預期和利潤增長點的新興業(yè)務，除了電子商務領域表態(tài)將有明顯投資加碼外，其他似乎都還不是沃爾瑪中國的戰(zhàn)略重點。

　　高福瀾表示，沃爾瑪看到了社區(qū)店在中國的機遇，但目前社區(qū)店并不是沃爾瑪中國發(fā)展的重中之重，也不在“七項計劃”之列，現在重點仍是開設山姆會員店和提升大賣場業(yè)績，未來兩三年社區(qū)店都不是沃爾瑪的發(fā)力重點。而對于中國商報記者日前率先披露的沃爾瑪進軍商業(yè)地產開發(fā)購物中心的計劃也被沃爾瑪高管層三緘其口，避而不答。

　　值得注意的是，就在發(fā)布會后一天，沃爾瑪湖南婁底新化縣店作為沃爾瑪第400家門店正式開業(yè)，踐行了高福瀾所稱的沃爾瑪將加快三四線市場覆蓋的計劃，也顯示了沃爾瑪比其他外資都更長遠的渠道下沉的戰(zhàn)略眼光。

　　或許，懂得”抓最主要矛盾”的高福瀾及其沃爾瑪中國的改革團隊需要的僅僅是時間。
　　（中國商報 記者  顏菊陽）