生鮮部門是整個賣場的靈魂，是整個門店的龍頭。因為生鮮產(chǎn)品和消費者日常生活密切相關(guān)。生鮮產(chǎn)品的價格跟老百姓是否進入賣場購物有很大的關(guān)系。這個部門是我們吸引客人、留住客人、凝聚人氣的關(guān)鍵部門。特別是近年來隨著家庭廚房的變化，熟食類、面包類的產(chǎn)品也像原來的肉品和蔬果一樣變得非常敏感，是敏感類的產(chǎn)品。原來我們在談品類管理的時候，把肉品、蔬果定位為敏感類的產(chǎn)品，把熟食和面包定位為創(chuàng)造利潤、高毛利的商品類型。但現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了變化，因為現(xiàn)代廚房的情況已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

　　生鮮主食廚房管理難度非常大，操作程序非常復(fù)雜，專業(yè)的技術(shù)很高，所以往往又成為零售企業(yè)經(jīng)營中的瓶頸。一個非常重要的部門，但又是瓶頸部門，如何做好是每一個從事生鮮零售行業(yè)的同行要思考的問題。

　　零售企業(yè)生鮮主食廚房的運營現(xiàn)狀

　　損耗率高、人才流失率高、固定資產(chǎn)投入高。一個烘焙的設(shè)備動輒上十萬的采購價格，往往固定資產(chǎn)采購過來以后要么就是形式，要么開機率不足，不能滿負荷的運轉(zhuǎn)。損耗率高是指實際意義上的損耗率，不是財務(wù)報表上面看的損耗率，這和統(tǒng)一的口徑有關(guān)。往往看到的報表損耗率不高，但是實際上在研究生鮮主食利潤的時候，發(fā)現(xiàn)利潤很低，甚至于負利潤，這一塊的黑洞就是損耗，主要是隱性的損耗。

　　人才流失率高：很多生鮮部門的員工特別是熟食、面包技術(shù)崗位的員工招不來，留不住。所給的薪水、福利不能把他招進來，他不愿意進來，即使進來了，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，當(dāng)他的技術(shù)水平達到一定高度以后，也會流失。像這些問題是生鮮主食管理者最頭疼的問題，人員不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，目前熟食和面包這些廚房類的產(chǎn)品還沒有很高的標準化程度。更主要依靠師傅帶徒弟，師傅一走，徒弟就慌神了;徒弟一走，就沒有人干事了。所以我們經(jīng)常出現(xiàn)損耗率高、人才流失率高、固定資產(chǎn)投入高。

　　因為有三高就會有三低：利潤率低、銷售貢獻率低、產(chǎn)品標準化程度低。這個現(xiàn)狀是大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)的狀況。

　　生鮮主食廚房運營模式選擇的尷尬

　　從總體上講，生鮮主食廚房的運營模式無非是自營和聯(lián)營。自營的話，自己有價格主導(dǎo)權(quán)，有品相控制的控制權(quán)，但是問題非常多。

　　第一個問題是：內(nèi)盜嚴重。很多員工很早不上班，早餐不吃，就過去吃面包。

　　第二：專業(yè)的管理人才比較缺乏。什么叫專業(yè)的管理人才?我在從業(yè)過程中遇到很多迷茫，走過很多彎路，后面通過學(xué)習(xí)感覺到作為一個生鮮專業(yè)管理人才，應(yīng)該具備市場的頭腦、技術(shù)的頭腦和財務(wù)的頭腦。

　　市場頭腦：做生鮮主食廚房要知道消費者的餐桌，知道消費者需要什么樣的餐桌，什么樣的產(chǎn)品通過市場培育可能把量做大，要有市場的意識。

　　技術(shù)頭腦：要懂得食品加工技術(shù)、烹飪的專業(yè)知識。

　　財務(wù)頭腦：主要是在熟食、面包加工過程中怎么控制成本，如何通過精細化的管理杜絕一些費用的指出。新品的研發(fā)能力滯后，很多新品都是曇花一現(xiàn)，并沒有真正的通過新品的研發(fā)帶來銷售，沒有通過新品研發(fā)改善商品結(jié)構(gòu)。還有成本核算數(shù)據(jù)不真實，以及成本核算方面沒有建立完善的體系。加工成本指的是生鮮主食廚房和工廠比，工廠一般在地皮比較便宜，廠房租賃比較便宜的郊區(qū)，但是賣場主要開在繁華地段。熟食加工場地的成本就要比工廠成本要高。這是第一個成本。第二個成本：水電費要高，工業(yè)用電和商業(yè)用電價格不一樣。第三個：設(shè)備的使用率不一樣。工廠設(shè)備可以幾乎是24小時不斷周轉(zhuǎn)和開機，但是熟食部門如果算上設(shè)備折舊費是相當(dāng)高昂的，還有等等其他的費用跟工廠比，熟食和面包在賣場加工中必然抬高商品價值。

　　運營模式

　　廠商在場外加工送進賣場和我們聯(lián)合經(jīng)營。因為聯(lián)營廠家和商家的出發(fā)點不一樣，聯(lián)營廠商追求的是眼前的利益，沒有考慮跟你合作一輩子，考慮的是跟你合作兩年、三年、五年。我們作為一個賣場來講希望它基業(yè)常青，希望永遠生意好。這兩個目標，作為商家追求長久利益，作家廠家追求短期利益，追求的目標不一樣，會存在弊端。主要弊端是食品安全隱患非常大，很多聯(lián)營廠家為了追求眼前利益，非法添加一些物質(zhì)，非法使用一些添加劑，過分的壓縮成本。比如說像我們經(jīng)常吃的涼菜，如果加入某些成分物質(zhì)，口感會變得更好，保水性更好，成本更低。一旦出現(xiàn)食品安全問題，最終影響的是這個門店的形象，這種隱患非常大。而且現(xiàn)在很多零售企業(yè)都沒有配備檢測食品的能力和機器，無法識別食品是否安全。

　　這兩種模式都會遇到很多問題。具體導(dǎo)致這些現(xiàn)狀的有哪些?第一個問題：企業(yè)組織管理缺陷。目前零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)普遍采用營采分離管理模式。營運和采購溝通不暢，配合不力的情況非常突出，甚或形成營采水火不容的現(xiàn)象。營運與采購之間缺乏有效的協(xié)作機制，必然導(dǎo)致內(nèi)耗嚴重。

　　第二個問題：薪酬激勵與績效考核機制不匹配。很多零售企業(yè)習(xí)慣把生鮮主食廚房的員工等同于其他部門的員工整齊劃一的管理。在薪酬待遇上，除了工作津貼略有差距以外，生鮮主食廚房與其他部門同級別的員工收入水平幾乎不相上下。實質(zhì)上，生鮮主食廚房應(yīng)該具備的能力是食品工廠的研發(fā)，生產(chǎn)銷售的綜合能力，不僅僅是商品的展示、銷售和簡單加工的營運技能的疊加。不像賣衣服、賣鞋子，把這些東西陳列出來，告訴顧客這些東西的功能就能夠把營業(yè)員當(dāng)好。生鮮主食廚房的員工應(yīng)該有食品的研發(fā)能力，有生產(chǎn)加工的操作能力，還要有現(xiàn)場熱賣的能力。這個能力要求是比較高的，是綜合能力。如果不能夠依據(jù)生鮮主食廚房的業(yè)務(wù)特征或者功能要求，來制定針對性強，自成體系的薪酬考核方案，生鮮主食廚房的員工和干部的積極性就無法調(diào)動，那么就無法談生鮮主食廚房的高效運營。

　　第三個問題：內(nèi)控松馳，成本費用監(jiān)管不到位。按照一般零售企業(yè)的財務(wù)崗位配置，沒有設(shè)置生鮮主食廚房專職的核算人員。每一個車間必須要有成本核算員，這樣才能夠精確的把握成本的動態(tài)。我們在超市不是這樣的情況，往往只能通過軟件搜集一些表面的數(shù)據(jù)，不能深入到生鮮主食廚房運作的每一個環(huán)節(jié)。像這種情況沒有細化的成本核算，沒有跟蹤監(jiān)督，粗線條的成本管理必然造成浪費，設(shè)備閑置、員工勞效低等癥狀。

　　第四個問題：市場調(diào)研能力對消費需求把握不準。主食廚房的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)難以游俠對接消費需求結(jié)構(gòu)。零售企業(yè)的市場調(diào)研往往是流于形式，不是抄抄價格，就是走馬觀花。這種市場調(diào)研不是調(diào)研，只是市場的簡單調(diào)查，沒有研究，沒有深度，也不可能找到消費者真正所需要的產(chǎn)品。這種情況就會導(dǎo)致開發(fā)新品的時候，調(diào)整商品架構(gòu)的時候，沒有依據(jù)，憑感覺拍腦袋。所以我們所推出來的新品，最后只能是每況愈下的命運。

　　第五個問題：名目繁多的收費以及龐大復(fù)雜的管理系統(tǒng)，加之層層盤剝式的商業(yè)腐敗，限制了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源的進入，減弱了零售企業(yè)自身整合外部資源的能力。我現(xiàn)在站在公眾的立場來講，很多零售企業(yè)名目繁多的收費和復(fù)雜的管理系統(tǒng)，以及干部的官僚習(xí)氣甚至腐敗，限制了很多外面優(yōu)質(zhì)商品資源進不來。有的商品在農(nóng)貿(mào)市場賣的好，在社區(qū)小店賣的好，在酒店賣的好，但是到了商場就賣不好了。原因是我們的資源還不夠。

　　很多地方特色的，東北的、西北的，包括南方的一些有地方特色的供應(yīng)商都不愿意進入超市，問他們原因是什么?第一，很麻煩。第二，需要應(yīng)酬。第三，隱性成本太高。所以不愿意進去。這種情況有很多供應(yīng)商就不愿意進去做，真正在里面做供應(yīng)商的是往往是提籃子，憑關(guān)系做點生意，不管賺多賺少。特別是生鮮主食廚房這一塊外部的資源很薄弱，內(nèi)部又不能研發(fā)很好的產(chǎn)品，這個廚房就會寸步難行。

　　以上這些問題也不是孤立存在的，是盤根錯節(jié)，交互出現(xiàn)的。這個問題可能是另外一個問題的原因，另外一個問題可能是這個問題的結(jié)果。如果零售企業(yè)不從根本上把這些問題納入到戰(zhàn)略的角度，甚至企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)的角度來解決，那么生鮮主食廚房運營體系的現(xiàn)代化必然充滿了艱辛。

　　零售企業(yè)生鮮主食廚房價值鏈戰(zhàn)略定位

　　建立零售企業(yè)生鮮主食廚房運營體系的本質(zhì)目的是為消費者更快更好的提供豐富多彩的菜品。

　　運作模式：分散式的主食廚房和中央廚房。分散式廚房操作非常繁瑣。這兩種方式都有問題，在前面已經(jīng)講過，不再重復(fù)。這是分散型的主食廚房，就像袖珍型的熟食加工車間，但生產(chǎn)產(chǎn)能又結(jié)構(gòu)性過剩，而工藝管理、品質(zhì)管理、成本核算、現(xiàn)場管理、績效考核等事物繁瑣不堪，無法像工廠那樣降低人工成本，高效運用人力，提高固定資產(chǎn)的使用效率。集中型主食廚房也遇到一些問題：物流配送成本高，運距受產(chǎn)品鮮度要求的制約，無法像專業(yè)食品企業(yè)那樣取得圓倆的大規(guī)模采購優(yōu)勢。

　　生鮮主食廚房的戰(zhàn)略定位：如何做自己有優(yōu)勢的事情，不要做自己沒有優(yōu)勢的事情。我們經(jīng)常討論怎么做生鮮?我覺得應(yīng)該討論生鮮應(yīng)該做什么，怎么做生鮮是技術(shù)問題，生鮮應(yīng)該做什么是方向問題，方向錯了，一切都是白搭。

　　零售企業(yè)因為產(chǎn)品眾多，門類齊全，不可能對每一個產(chǎn)品類群都進行縱深的操控，生鮮主食廚房也不例外。零售企業(yè)在主食廚房的原料采購、成本控制、專業(yè)技術(shù)、管理系統(tǒng)等方面無法與專業(yè)工廠比擬，但零售企業(yè)能夠掌握市場的需求，他知道消費者需要什么東西，他有很強大的銷售網(wǎng)點和組織售賣的能力。怎么去利用自己的優(yōu)勢，規(guī)避自己的短板。

　　充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，把不經(jīng)濟非優(yōu)勢的環(huán)節(jié)外相轉(zhuǎn)移，尋求外部專業(yè)食材食品開發(fā)生產(chǎn)企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這就是生鮮主食廚房的戰(zhàn)略定位。

　　零售企業(yè)現(xiàn)代生鮮主食廚房運營體系的構(gòu)建思路

　　金字塔最上層是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，第二是現(xiàn)代生鮮主食廚房經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，第三是現(xiàn)代生鮮主食廚房運營體系，第四是生鮮主食廚房作業(yè)管理。

　　建立培養(yǎng)以先生鮮主食市場策劃、產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營管理為重點的人才隊伍。

　　建立健全適用現(xiàn)代生鮮注視廚房運營目標的，自成體系的即考核與薪酬激勵機制。

　　建立滿足生鮮主食廚房高效運營要求的財務(wù)成本核算與成本監(jiān)測、監(jiān)控體系。

　　建立現(xiàn)代生鮮廚房的信息平臺，快速匯集。

　　建立研發(fā)型的中央廚房，集中整合研發(fā)力量，強化整體研發(fā)能力。

　　建立科學(xué)有序的決策機制與綜合有力的協(xié)調(diào)機制，強化價值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)。

　　真正的競爭不是個體的競爭，也不是局部能力的比拼，而是價值鏈上企業(yè)群體的組合與另一些群體組合的競爭，所以建立高效有力的協(xié)同機制至關(guān)重要。

　　建立靈活機動的招商機制與資源整合機制。

　　建立完善現(xiàn)代生鮮主食廚房的作業(yè)標準與操作規(guī)范。
　　（龍商網(wǎng)零售研究中心）