生鮮部門是整個賣場的靈魂，是整個門店的龍頭。因為生鮮產品和消費者日常生活密切相關。生鮮產品的價格跟老百姓是否進入賣場購物有很大的關系。這個部門是我們吸引客人、留住客人、凝聚人氣的關鍵部門。特別是近年來隨著家庭廚房的變化，熟食類、面包類的產品也像原來的肉品和蔬果一樣變得非常敏感，是敏感類的產品。原來我們在談品類管理的時候，把肉品、蔬果定位為敏感類的產品，把熟食和面包定位為創造利潤、高毛利的商品類型。但現在已經發生了變化，因為現代廚房的情況已經發生了很大的變化。

　　生鮮主食廚房管理難度非常大，操作程序非常復雜，專業的技術很高，所以往往又成為零售企業經營中的瓶頸。一個非常重要的部門，但又是瓶頸部門，如何做好是每一個從事生鮮零售行業的同行要思考的問題。

　　零售企業生鮮主食廚房的運營現狀

　　損耗率高、人才流失率高、固定資產投入高。一個烘焙的設備動輒上十萬的采購價格，往往固定資產采購過來以后要么就是形式，要么開機率不足，不能滿負荷的運轉。損耗率高是指實際意義上的損耗率，不是財務報表上面看的損耗率，這和統一的口徑有關。往往看到的報表損耗率不高，但是實際上在研究生鮮主食利潤的時候，發現利潤很低，甚至于負利潤，這一塊的黑洞就是損耗，主要是隱性的損耗。

　　人才流失率高：很多生鮮部門的員工特別是熟食、面包技術崗位的員工招不來，留不住。所給的薪水、福利不能把他招進來，他不愿意進來，即使進來了，經過一段時間的培養，當他的技術水平達到一定高度以后，也會流失。像這些問題是生鮮主食管理者最頭疼的問題，人員不穩定，產品品質不穩定，目前熟食和面包這些廚房類的產品還沒有很高的標準化程度。更主要依靠師傅帶徒弟，師傅一走，徒弟就慌神了;徒弟一走，就沒有人干事了。所以我們經常出現損耗率高、人才流失率高、固定資產投入高。

　　因為有三高就會有三低：利潤率低、銷售貢獻率低、產品標準化程度低。這個現狀是大多數國內零售企業的狀況。

　　生鮮主食廚房運營模式選擇的尷尬

　　從總體上講，生鮮主食廚房的運營模式無非是自營和聯營。自營的話，自己有價格主導權，有品相控制的控制權，但是問題非常多。

　　第一個問題是：內盜嚴重。很多員工很早不上班，早餐不吃，就過去吃面包。

　　第二：專業的管理人才比較缺乏。什么叫專業的管理人才?我在從業過程中遇到很多迷茫，走過很多彎路，后面通過學習感覺到作為一個生鮮專業管理人才，應該具備市場的頭腦、技術的頭腦和財務的頭腦。

　　市場頭腦：做生鮮主食廚房要知道消費者的餐桌，知道消費者需要什么樣的餐桌，什么樣的產品通過市場培育可能把量做大，要有市場的意識。

　　技術頭腦：要懂得食品加工技術、烹飪的專業知識。

　　財務頭腦：主要是在熟食、面包加工過程中怎么控制成本，如何通過精細化的管理杜絕一些費用的指出。新品的研發能力滯后，很多新品都是曇花一現，并沒有真正的通過新品的研發帶來銷售，沒有通過新品研發改善商品結構。還有成本核算數據不真實，以及成本核算方面沒有建立完善的體系。加工成本指的是生鮮主食廚房和工廠比，工廠一般在地皮比較便宜，廠房租賃比較便宜的郊區，但是賣場主要開在繁華地段。熟食加工場地的成本就要比工廠成本要高。這是第一個成本。第二個成本：水電費要高，工業用電和商業用電價格不一樣。第三個：設備的使用率不一樣。工廠設備可以幾乎是24小時不斷周轉和開機，但是熟食部門如果算上設備折舊費是相當高昂的，還有等等其他的費用跟工廠比，熟食和面包在賣場加工中必然抬高商品價值。

　　運營模式

　　廠商在場外加工送進賣場和我們聯合經營。因為聯營廠家和商家的出發點不一樣，聯營廠商追求的是眼前的利益，沒有考慮跟你合作一輩子，考慮的是跟你合作兩年、三年、五年。我們作為一個賣場來講希望它基業常青，希望永遠生意好。這兩個目標，作為商家追求長久利益，作家廠家追求短期利益，追求的目標不一樣，會存在弊端。主要弊端是食品安全隱患非常大，很多聯營廠家為了追求眼前利益，非法添加一些物質，非法使用一些添加劑，過分的壓縮成本。比如說像我們經常吃的涼菜，如果加入某些成分物質，口感會變得更好，保水性更好，成本更低。一旦出現食品安全問題，最終影響的是這個門店的形象，這種隱患非常大。而且現在很多零售企業都沒有配備檢測食品的能力和機器，無法識別食品是否安全。

　　這兩種模式都會遇到很多問題。具體導致這些現狀的有哪些?第一個問題：企業組織管理缺陷。目前零售企業特別是大型零售企業普遍采用營采分離管理模式。營運和采購溝通不暢，配合不力的情況非常突出，甚或形成營采水火不容的現象。營運與采購之間缺乏有效的協作機制，必然導致內耗嚴重。

　　第二個問題：薪酬激勵與績效考核機制不匹配。很多零售企業習慣把生鮮主食廚房的員工等同于其他部門的員工整齊劃一的管理。在薪酬待遇上，除了工作津貼略有差距以外，生鮮主食廚房與其他部門同級別的員工收入水平幾乎不相上下。實質上，生鮮主食廚房應該具備的能力是食品工廠的研發，生產銷售的綜合能力，不僅僅是商品的展示、銷售和簡單加工的營運技能的疊加。不像賣衣服、賣鞋子，把這些東西陳列出來，告訴顧客這些東西的功能就能夠把營業員當好。生鮮主食廚房的員工應該有食品的研發能力，有生產加工的操作能力，還要有現場熱賣的能力。這個能力要求是比較高的，是綜合能力。如果不能夠依據生鮮主食廚房的業務特征或者功能要求，來制定針對性強，自成體系的薪酬考核方案，生鮮主食廚房的員工和干部的積極性就無法調動，那么就無法談生鮮主食廚房的高效運營。

　　第三個問題：內控松馳，成本費用監管不到位。按照一般零售企業的財務崗位配置，沒有設置生鮮主食廚房專職的核算人員。每一個車間必須要有成本核算員，這樣才能夠精確的把握成本的動態。我們在超市不是這樣的情況，往往只能通過軟件搜集一些表面的數據，不能深入到生鮮主食廚房運作的每一個環節。像這種情況沒有細化的成本核算，沒有跟蹤監督，粗線條的成本管理必然造成浪費，設備閑置、員工勞效低等癥狀。

　　第四個問題：市場調研能力對消費需求把握不準。主食廚房的產品結構難以游俠對接消費需求結構。零售企業的市場調研往往是流于形式，不是抄抄價格，就是走馬觀花。這種市場調研不是調研，只是市場的簡單調查，沒有研究，沒有深度，也不可能找到消費者真正所需要的產品。這種情況就會導致開發新品的時候，調整商品架構的時候，沒有依據，憑感覺拍腦袋。所以我們所推出來的新品，最后只能是每況愈下的命運。

　　第五個問題：名目繁多的收費以及龐大復雜的管理系統，加之層層盤剝式的商業腐敗，限制了優質供應商資源的進入，減弱了零售企業自身整合外部資源的能力。我現在站在公眾的立場來講，很多零售企業名目繁多的收費和復雜的管理系統，以及干部的官僚習氣甚至腐敗，限制了很多外面優質商品資源進不來。有的商品在農貿市場賣的好，在社區小店賣的好，在酒店賣的好，但是到了商場就賣不好了。原因是我們的資源還不夠。

　　很多地方特色的，東北的、西北的，包括南方的一些有地方特色的供應商都不愿意進入超市，問他們原因是什么?第一，很麻煩。第二，需要應酬。第三，隱性成本太高。所以不愿意進去。這種情況有很多供應商就不愿意進去做，真正在里面做供應商的是往往是提籃子，憑關系做點生意，不管賺多賺少。特別是生鮮主食廚房這一塊外部的資源很薄弱，內部又不能研發很好的產品，這個廚房就會寸步難行。

　　以上這些問題也不是孤立存在的，是盤根錯節，交互出現的。這個問題可能是另外一個問題的原因，另外一個問題可能是這個問題的結果。如果零售企業不從根本上把這些問題納入到戰略的角度，甚至企業系統建設的角度來解決，那么生鮮主食廚房運營體系的現代化必然充滿了艱辛。

　　零售企業生鮮主食廚房價值鏈戰略定位

　　建立零售企業生鮮主食廚房運營體系的本質目的是為消費者更快更好的提供豐富多彩的菜品。

　　運作模式：分散式的主食廚房和中央廚房。分散式廚房操作非常繁瑣。這兩種方式都有問題，在前面已經講過，不再重復。這是分散型的主食廚房，就像袖珍型的熟食加工車間，但生產產能又結構性過剩，而工藝管理、品質管理、成本核算、現場管理、績效考核等事物繁瑣不堪，無法像工廠那樣降低人工成本，高效運用人力，提高固定資產的使用效率。集中型主食廚房也遇到一些問題：物流配送成本高，運距受產品鮮度要求的制約，無法像專業食品企業那樣取得圓倆的大規模采購優勢。

　　生鮮主食廚房的戰略定位：如何做自己有優勢的事情，不要做自己沒有優勢的事情。我們經常討論怎么做生鮮?我覺得應該討論生鮮應該做什么，怎么做生鮮是技術問題，生鮮應該做什么是方向問題，方向錯了，一切都是白搭。

　　零售企業因為產品眾多，門類齊全，不可能對每一個產品類群都進行縱深的操控，生鮮主食廚房也不例外。零售企業在主食廚房的原料采購、成本控制、專業技術、管理系統等方面無法與專業工廠比擬，但零售企業能夠掌握市場的需求，他知道消費者需要什么東西，他有很強大的銷售網點和組織售賣的能力。怎么去利用自己的優勢，規避自己的短板。

　　充分發揮自己的優勢，把不經濟非優勢的環節外相轉移，尋求外部專業食材食品開發生產企業進行戰略聯盟，這就是生鮮主食廚房的戰略定位。

　　零售企業現代生鮮主食廚房運營體系的構建思路

　　金字塔最上層是企業經營戰略規劃，第二是現代生鮮主食廚房經營戰略規劃，第三是現代生鮮主食廚房運營體系，第四是生鮮主食廚房作業管理。

　　建立培養以先生鮮主食市場策劃、產品研發、經營管理為重點的人才隊伍。

　　建立健全適用現代生鮮注視廚房運營目標的，自成體系的即考核與薪酬激勵機制。

　　建立滿足生鮮主食廚房高效運營要求的財務成本核算與成本監測、監控體系。

　　建立現代生鮮廚房的信息平臺，快速匯集。

　　建立研發型的中央廚房，集中整合研發力量，強化整體研發能力。

　　建立科學有序的決策機制與綜合有力的協調機制，強化價值鏈上各環節的協同效應。

　　真正的競爭不是個體的競爭，也不是局部能力的比拼，而是價值鏈上企業群體的組合與另一些群體組合的競爭，所以建立高效有力的協同機制至關重要。

　　建立靈活機動的招商機制與資源整合機制。

　　建立完善現代生鮮主食廚房的作業標準與操作規范。
　　（龍商網零售研究中心）