聯商網特約評論：7月7日，一年一度的財富世界500強排行榜發布。2014年上榜的500家公司總收入達到310584億美元，與2013年的303049億美元相比增加2.5％。總資產達到1234768億美元，同比增加1.6％。員工總數同比增加0.5％。​

　　​對零售業而言，有兩家企業值得關注。一是沃爾瑪上演“王者歸來”，再次回到世界500強老大的位置；二是中國零售航母百聯集團名落孫山，不在世界500強之列。而去年同一時期，百聯集團以252億美元的營業收入，成功入圍500強，位列第466位。短短一年時間，百聯集團與世界500強失之交臂，可謂曇花一現。​

　　​世界500強統計主要是參照上一年度企業銷售額。百聯集團2013年經歷了一次較大的人士變動：董事長、總經理雙雙換人。此外，百聯集團這幾年一直在推進業態整合，從一定程度上也影響到了業績增長。​

　　​《第三只眼看零售》認為，作為上海國資委主導下的國有商業企業大聯盟，百聯集團一直穩居中國連鎖百強之首，但其大而不強，體制僵化，官僚作風等也曾為業界詬病。百聯集團的整合一直是老大難問題，在零售業日子好過的時期，沒有下決心完成業務板塊的整合與梳理，而在行業競爭加劇，經營環境日益復雜的當下，大而不強的“零售航母”將更加難以應對萬變局面。​​​

　　躋身世界500強的廣告依然橫掛在百聯集團網站首頁，但已經是老黃歷了。 ​​

　　一、高層頻換，外行領導內行​

　　由于百聯集團的國有體制，董事長、總裁等領導崗位均由上級部門委派。因此，容易出現“外行領導內行”的情況。比如，去年上任的百聯集團總裁葉永明原來是上海汽車集團股份有限公司副總裁、上海通用汽車有限公司總經理。​ ​

　　事實上，從管理學角度“外行領導內行”并無不可，比如大潤發總裁黃明端之前就沒有干過零售，他原來是搞紡織的。但“外行領導內行”的前提是，要留給他足夠的時間去熟悉這個企業和行業，由“外行”變成“內行”。​ ​

　　但百聯集團顯然不是這樣，高層頻頻更換是百聯的一大特色。百聯自2003年組建以來，高層人事變動頻繁，董事長和總裁的職位均出現三次更迭。2003年，張新生出任第一任董事長，至2006年4月調任上海市經委副主任。時任寶山區委書記的薛全榮隨即空降，出任第二任董事長。2006年12月，因牽扯到陳良宇一案，薛全榮接受相關部門審查。2008年1月，時任上海市國資委副主任的馬新生接替薛全榮，調任百聯集團董事長。​ ​

　　百聯集團第一任總裁王宗南于2006年6月調任光明集團擔任董事長，此后，百聯集團總裁職位一直長期空缺，直至2007年9月，原百聯集團副董事長呂勇明才正式擔任總裁和黨委副書記。2009年9月，呂勇明調任上海市國資委副主任，賀濤出任上海百聯的第三位總裁。​ ​

　　高層頻頻更換使得每一屆領導層并沒有足夠的時間去熟悉和了解企業，并且使得基層做事的員工還要不斷去適應每一任領導的管理理念和風格，造成精力和時間的損耗。​ ​

　　二、業務重疊，整合緩慢​

　　《第三只眼看零售》認為，如果將企業比喻為一個國家的話，百聯集團像一個聯邦制的國家。旗下各個業務板塊各自為戰，沒有有機整合在一起。比如，百聯集團剛成立之時，超市業態便有聯華和華聯;百貨業態便有百聯股份和友誼股份；便利店業態有羅森、快客等品牌。可以說，百聯旗下不同系統之間各自為戰，并沒有形成整合后的規模效應，甚至存在一些同業競爭。​

　　盡管這幾年，百聯集團也采用“合并同類項”的作法，進行旗下業務板塊的梳理。比如以聯華整合華聯;轉讓羅森便利股份專注經營快客便利等。其整合路徑也是相當明晰，但由于種種原因，其整合進程相當緩慢。以華聯和聯華的整合為例，這項“合并同類項”運動足足進行了七年。​ ​

　　“對百聯來說，整合一直是制約其發展的難題。從張新生時代起，就希望將百聯集團的上市公司進行合并，組建一家上市公司。但在國有體制下，多年都沒有起色，其根本原因就在于利益糾葛復雜，以及人事關系的難調。”零售業觀察者，《中國連鎖》主編陳岳峰曾這樣形容。​ ​

　　三、官僚作風，競爭乏力​

　　官僚作風一直是百聯集團給外界的形象。而在百聯內部，官僚作風、體制僵化，使得一線干部感到騰挪乏術。“作為一個大賣場總經理，我要給某位員工加工資都要經過總部的層層審批。比如，我看好你這個人才，我答應給你每個月增加300元的收入。可是等審批下來要到三個月以后。那時候你可能已經等不了早就走了。或者審批下來，只能給你每月增加250元，讓你非常別扭。”百聯集團一位大賣場總經理給《第三只眼看零售》舉了這樣一個例子。​ ​

　　另外，隨著這幾年行業競爭加劇，尤其是電商沖擊、老百姓購買力下滑以及八項規定對零售業的沖擊，百聯集團競爭力大不如之前。​​​

　　“一周工作5天，其中四天在開會，主要是黨委、紀委、婦聯等會議，真正用于業務的時間只有一天，這還不包括出差。”百聯內部人士如此自嘲。(上圖為百聯集團官網截圖)。 ​​

　　從發展時機來看，百聯集團似乎錯過了“最好的時光”。百聯近年內耗過多，延誤了全國拓展的大好時機。再加上聯華旗下的大賣場，除華東地區外，其他外埠市場的拓展不是特別理想。雖然目前已經為未來的全國擴張鋪平了體制和架構上的道路，但各方的角力和牽制依然在一定程度上存在，而且時勢也今非昔比。未來如何保持可持續的快速增長，是百聯需要面對的新問題。​
　　（聯商網特約評論員 趙向陽/文 轉載請務必注明出處！）

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