聯商網特約評論：9月1日，伊藤洋華堂北京北苑店正式關門歇業。正如我們所感受到的，關店潮正在侵襲零售業。今年上半年關店潮中，一個容易被忽視的數據是，外資零售商關店118家，占關閉總數的75％。

　　退潮之后，才知道誰在裸泳。2001年11月10日，中國正式加入WTO組織。按照世貿組織相關規定，零售業于2004年全面對外資開放。中國本土零售企業陷入集體恐慌。“狼來了，該怎么辦？”是當時業界最強烈的呼聲。

　　然而，入世十多年過去了，經歷了“與狼共舞”的階段，本土零售企業并沒有想象中那樣被外資巨頭所吞并。以區域龍頭企業為代表的中國零售商以多元化、多業態和更加本土化的經營模式頑強生存了下來。相反，外資超市因較為守舊、僵化的開店模式和并不成功的三、四線擴張戰略，其盈利狀況令業內質疑。

　　回顧過去，本土零售企業經歷了怎樣的競爭與發展；有哪些經驗和教訓可供借鑒？展望未來，實體零售商出路在哪里？《第三只眼看零售》就上述問題采訪了“民營超市第一股”步步高集團董事長王填。
　　
　　圖為步步高集團董事長王填

　　博弈中成長

　　2004年，根據“入世”相關規定，中國全面對外資開放，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、易初蓮花等頂著世界500強光環的外資零售企業在中國開店將不受地域、數量以及股權的限制。至此，內外資零售企業站在同一條起跑線上。

　　《第三只眼看零售》：從上世紀九十年代中期開始，中國零售業發展至今已經有十多年了。如果要你劃分的話，中國零售業經歷了那幾個階段，各自有什么特點？

　　王填：我認為可劃分為三個階段。第一個階段是初創階段。從1995年到2001年，這個階段是外資零售業進入中國市場進行探索，同時本土企業也在摸索經營模式的階段。2001年，中國加入WTO，當時本土零售企業更多在思考，如何尋找外資的短板，對抗外資大賣場的沖擊。

　　2002年到2010年是中國零售業發展的第二個階段。這個階段也是內外資零售企業縮小差距的階段，對本土企業而言是“與狼共舞”的時代。在這段時間，本土零售商緊緊把握消費者需求的變化，逐步適合自己的經營模式，并提升了自己的信心。

　　2011年之后的十年，零售業將迎來第三個階段。屆時，本土零售商中會涌現一批具有國際化視野的優秀企業，銷售規模達到千億級別。

　　《第三只眼看零售》：“與狼共舞”時代，你如何看待內外資零售商之間的競爭？

　　王填：客觀來講，本土零售商能夠迅速發展，得益于外資企業帶來的競爭。加入WTO之后，外資零售巨頭的壓力迫使本土企業不斷學習、提高以及創新，迅速縮小了與外資零售商之間的差距。不過，同時也可以看到。外資零售巨頭有其固定的管理模式和行事作風，它們對國外成功經驗的“固守”和堅持給中國零售商帶來了機會。這個機會就是本土化和差異化。

　　《第三只眼看零售》：作為本土企業的代表，步步高從湘潭起家到A股上市，再到發展到今天的規模。你認為哪些節點是步步高至關重要的戰略節點？這些節點有哪些標志性事件？

　　王填：步步高起步于二三線城市，1995年在湘潭開了湖南省第一家超市。可以說，從1995年到1998年是步步高發展第一個階段，步步高實現了跨區域發展;1999年到2001年是步步高戰略調整，由原來的綜合超市轉向大賣場的階段;2002年到2008年，步步高探索出了符合自身發展的“超市+百貨”的雙業態組合以對抗外資零售商;2009年步步高成功登陸A股市場，這對步步高的發展是一個標志性的事件;2010年后，步步高引入了一支外國高管團隊，拉開國際化的序幕。

　　天平傾斜

　　2010年3月，上一年度的全國連鎖百強榜出爐。一家叫做大潤發的臺灣超市以404億元的銷售額首次超過了家樂福，成為國內超市業老大。風向變了，以前本土企業學習家樂福、沃爾瑪，現在都一致看好“黑馬”大潤發。盡管大潤發是臺灣企業，屬于外商投資，但給本土零售業的啟示是，中國人也能做好零售，內外資相互博弈的天平逐漸向本土企業傾斜。

　　《第三只眼看零售》：實際上外資零售商的發展重點在一線城市，本土零售商的“地盤”大多數在二三線市場�？煞裰v一下步步高第一次與外資零售巨頭“短兵相接”是什么時間？當時是怎么樣一個態勢?請舉例說明。

　　王填：第一次與外資賣場近距離競爭是在2006年，我們在湖南株洲的門店附近開了家樂福超市。我們采用百貨+超市的模式，共1.2萬平方米的面積;家樂福超市面積20000平方米。與家樂福相比，超市經營是我們弱項。于是我們采取“田忌賽馬”原理，主動減少超市面積，縮小到3000平方米，擴大家樂福不具備的百貨業態面積至9000平方米。業態的調整和互補使得我們門店銷售額高出家樂福兩倍多。

　　《第三只眼看零售》：以前大家都呼吁狼來了，現在很少提了。以前都說家樂福沃爾瑪如何厲害，現在都不說了。是什么導致了雙方博弈的天平發生傾斜？

　　王填：由于外資企業堅守其成功經驗，今天的家樂福和沃爾瑪還是十多年前的他們。但你會發現這十年，中國本土零售業發生了很大的變化。以步步高為例，我們開設的大賣場，從形式到內容再到顧客體驗，完全可以和目前國內的外資零售大賣場相媲美。而且在與消費者溝通方面，我們持續做了很多事情，相反在這方面我們可能更具有優勢。外資零售商堅信他們自己的模式，以不變應萬變，而本土企業則是通過“變”來贏得市場，我們更堅持差異化和本土化。

　　《第三只眼看零售》：我觀察到這樣一個現象：2010年以后，無論從消費者到政府到媒體或者是供應商，對外資企業的熱衷度不如之前，世界500強的光環不再。外資企業開始走下坡路。作為內資零售商，你是否感受到了這一變化？

　　王填：我不敢說外資在走下坡路。但我深刻體會到這幾年本土零售企業成長很快，也許在體量上與外資還有差距。但我相信在未來的十年，兩者的差距會越來越小，甚至反超外資。

　　未來的增長點

　　如今，整個零售行業面臨“寒冬”。公布中報的58家零售企業中，銷售總額達4146.71億元，同比首次呈現負增長，為-0.44%。

　　《第三只眼看零售》：今年零售業業績普遍不容樂觀。另外，從銀行到房地產行業利潤也下降明顯。有學者認為，我國將迎來很長一段時期的經濟低迷。對此你如何看未來的零售市場？

　　王填：大家都說消費不景氣，事實上這與調研的樣本有關。多數人取樣的樣本零售企業都是沿海發達地區或者一線城市的大型零售商。可以說，過去十年的高增長透支了它們的增長潛力。

　　我認為下一個消費者增長的空間是中小城市。你不能看中小城市就是簡單的城市，他覆蓋了很多農村。我曾經跟我的同事講，不要小看一個縣城。它將覆蓋上百萬的目標消費群。中國未來的城市轉型是讓中國的農民成為主流消費群里，潛力巨大。

　　《第三只眼看零售》：面對你所說的未來消費潛力，零售商該如何把握？

　　王填：我認為，未來的零售企業應該成為城市領先的商業運營商。如何理解?這就意味著，零售企業不僅僅提供商品的銷售，更能提供一種現代化生活方式的解決方案，從穿衣、飲食、購物、娛樂最后到休閑都有所覆蓋�，F在流行的城市綜合體，又稱之ShoppMall的業態，在未來的中小城市大有所為，可以承擔“城市領先的商業運營商”這樣一個角色。
　　（聯商網特約評論員 趙向陽 轉載請務必注明出處！）

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