2002年，從公務員轉身私企老板的潘一清加盟五星電器成為職業經理人。其時，潘一清在常州本地跨擁房地產、家電批發、超市、物流等多產業。鮮為人知的是，TESCO在江蘇的第一家門店由潘一清引進。
 　　

　　“轉型是必然的，批發代理的行當早晚要遭遇很大的挑戰”，潘一清說，當時萌生必須從批發行業轉出來的他遇上了總部在南京的五星電器下常州尋求市場的拓展。雙方一拍即合，常州成為五星電器第一家有個人股份參與的區域分公司。

　　結果，在常州，潘一清用兩年半時間完成將常州五星電器的利潤從0做到2000萬再到2008年的7000萬元的“三級跳”，將五星做成單店效益超越蘇寧、國美的常州“家電王”。

　　2014年底，美國人百思買將五星電器“轉手”房企浙江佳源集團，外界嘩然，但潘一清出任五星電器第四任總裁的變化很快揭開謎題——佳源接手五星系潘一清一手“撮合”。

　　至此，從1992年開始就沒有離開過家電行業、卻一直深處市場運營“幕后”的潘一清真正走到“臺前”，完成一場整個中國零售市場極為罕見的、從加盟商到企業掌舵者、投資人的完美“逆襲”。

　　至此，市場開始空前聚焦和關注“經得起折騰”的五星電器，猜測潘一清個人職業的“逆襲”能否蓄力上演成為整個五星電器的故事？帶著上述疑問，中國商報記者日前在南京獨家專訪潘一清。

　　機制變革 一季度實現利潤翻番

　　甫一執掌五星電器，潘一清給員工每人一本書——華為的《以奮斗者為本》，啟發員工從思想上進行轉變。而一場過去三年間五星電器常常碰到的需要反反復復討論爭執上半天的月度沖刺會議，潘一清用了不到三分鐘就宣布會議結束。

　　三個多月的時間，潘一清同時完成了三件大事：調機制、調配人、定方向——調整激勵機制，全國推進合伙人制度，放權地方公司，扁平化采購，壓縮后勤管理人員，搭建3C團隊……但潘一清說，歸根究底就是一件事——解放生產力，讓問題變簡單。

　　中國商報：執掌五星電器后，您在五星似乎啟動了遠超外界想象的大變革，變革把握的準則是什么？

　　潘一清：我不完全講究章法。市場變，我就變。不怕錯，錯了就改。不嘗試不行。做企業最重要的是把機制做好，而有人才有更大的發展空間。

　　今年，五星電器的激勵機制要全面調整，全公司要推進合伙人制度，整個五星電器16個分公司就是16個合伙人，業務超額部分給予20-50%的高分成。新建部門則一律實行股份制。以往由總部掌控的采購、費用支出等都開始放權到地方分公司，分公司能自主安排20-50%的費用支出。明年步子還要邁得更大，爭取做到覆蓋所有的門店。

　　連鎖企業毛病很多，我推崇的好公司的架構是上頭小、下面大的金字塔型。比如主張采購的扁平化，采購大產品由總部掌控，分公司根據市場變化靈活調整。還比如要求總部減少管理環節，要求總部在費用支出上只需要加強預算控制和審計，具體過程都放權給分公司。

　　總部職能大大削弱在五星內部也有討論。但總部就是連鎖的標準化管理，標準管理就是控制風險、防止風險，然后就是服務，商品采購、財務、市場都是服務。我經常說，不許總部給分公司制造太多工作。

　　我喜歡鄉下人打交道的方式，他們說話粗率、簡單，沒那么多事。而很多事情的復雜在于人為變復雜。

　　中國商報：變革的效果如何？

　　潘一清：去年11月30日百思買和佳源集團簽署協議，12月3日正式對外宣布。在這之前，五星團隊員工普遍比較擔心，但確定是佳源集團拿下來，由我來執掌公司后，員工心落定。去年12月份，員工迅速回歸工作狀態。到12月底，五星恢復正常運行。現在正是五星轉機制的變革期，比較苦，但今年一季度，五星電器銷售額已同比增長10個點，利潤更驚人地翻一番。以目前的狀態看，全年銷售額同比增長也是十拿九穩。

　　3C原來是五星電器的短板，搭建新的3C團隊，請回五星實力老臣徐曉明擔任3C采購后，五星電器3C品類在今年一季度實現超過60%的增長。五星移動手機店在今年一季度實現800%的毛利增長。

　　中國商報：您首先把“軍心”給穩住了。

　　潘一清：市場經濟形勢不好，就會有很多客觀困難，但企業最重要的是找到方向，用好人，有一個好的執行戰略的團隊，解放所有生產力。

　　不虧本做“嫁衣” 轉型要“守正出新”

　　接手五星電器后，潘一清第一時間就把五星電器開在天貓、亞馬遜等平臺的電商門店關掉。潘一清說，我不會虧本去給別人“做嫁衣”，五星一定要走自己特色的電商道路。潘一清說，中國線上零售野蠻增長是實體零售業自己把空間讓了出來。五星電器的多渠道戰略將和實體店拓展、電商下鄉齊頭并進。而五星電器的電商原則是不做虧本生意，不管在哪個渠道。

　　中國商報：為什么五星電器覺得平臺模式走不通電商路?類似迪信通等傳統手機連鎖采取的就是入駐天貓等平臺的模式發展。

　　潘一清：之前在天貓等平臺上要的是表面的流量，并沒有按照利潤的導向，導致走單、流單。表面的流量并不是我們要的。

　　中國市場就像沼澤地，沒有烏龜王八蛋風里來雨里去的本性，做不下來。只有盈利的企業才有生存的可能。五星電器的電商原則是不做虧本生意，不管在哪個渠道。我絕對不會花200塊去買流量。

　　中國商報：可眼下的電商市場大勢是先用資金贏得市場份額，再通過市場份額變現盈利。

　　潘一清：一定不會這樣。五星方向比較清晰，我堅持自己的路。很多電商是趕時髦不是創新。五星電器的電商戰略是以自有官方網上商城五星享購為核心，實現多渠道引流及成交。利用互聯網計劃打造千鎮萬村的產品銷售和服務平臺，實現“線上下單、線下提貨”的O2O模式。

　　線上銷售現在發展很迅猛，五星電器進入稍晚一點，沒關系。將來的零售一定是線上線下相互結合的O2O市場，光線上也不行，他們也在“著陸”。對于原來做實體店的線下零售商，往線上發展肯定困難些。但不能為趕時髦而丟掉自身優勢，一定要“守正出新”。

　　所謂守正，是要把線下實體店原有的優勢發揮到極致。一個是服務體驗。最終老百姓來購物還是看服務體驗，而線上要將服務體驗做好很難。實體零售商不僅要堅守住優勢，而且要做到極致。

　　為什么德國、日本、美國的線上零售不像中國市場一樣野蠻增長?簡單的道理是這些國家線下應有盡有，做得非常到位，很便利，服務很好，退換貨很方便。因此他們的線上零售始終很難有大的發展，中國線上零售野蠻增長是實體零售業自己把空間讓了出來。

　　線上家電仍以低價產品為主，高檔產品賣得少，假冒偽劣難斷，因此對于實體家電零售也不是很可怕。

　　“出新”是找適合自己的線上零售的道路。蘇寧、京東的路對于大多數實體零售商可能走不起。純網絡零售商是靠大量的資本燒錢打開市場，實體零售商也不能盲目跟進，否則會線上線下兩條腿都將陷入泥潭——線上做互聯網，實體零售商沒有互聯網基因，不能完全成為互聯網企業。而拼得魚死網破的互聯網模式到頭來也沒有贏家。線下實體門店又不能抵抗線上電商沖擊，那就會導致線上線下營收和毛利都下滑。

　　今年五星電器戰略齊頭并進的是三方面：實體店拓展、電商下鄉和多渠道。線上電商只是多渠道營銷的其中一個。今年上半年會上線新的電商平臺，平臺會解決線上線下區域銷售的沖突問題。五星的電商構想就是把“互聯網+”當做工具。

　　按規劃，五星電器每年拿出利潤的一半多一點在投資上，大概在2億元左右。短期內，IT服務系統改造及供應鏈投入占較大比重。不過，五星電器不會盲目投資。

　　中國商報：互聯網只是工具，那五星電器未來支撐盈利的戰略重點是什么？

　　潘一清：2015年，五星電器將投入近1億元進行實體門店的改造，改造甚至深入到縣級市場門店。商品組合上更加符合消費者需求，更加注重體驗元素，更注重服務。

　　五星電器現在也正全力推進自有品牌的發展，三年內要實現三個30%的計劃——線上實現30%的比重;賣解決方案的銷售實現30%;自有品牌商品以及家電相關聯產品的差異化銷售實現30%。

　　五星電器有著一支培養多年的家電銷售能力強大的1000多位家電顧問，他們是五星實現自有品牌銷售和解決方案銷售的主力軍。對于線上市場，五星電器的銷售目標是凈增10%。

　　下鄉要“互聯網+” 輕資產開挖護城河

　　4月10日，五星電器南京新街口店BIG BLUE藍色旗艦店從全國近250家頂級零售店中脫穎而出當選聯商網主辦的“中國好門店”評選的票選最高者，而在去年，BIG BLUE藍色旗艦店已獲得2014CCFA零售創新大獎。頻頻受業界認可，其實是反映出五星電器的轉型的經營策略落點在回歸零售本質上。潘一清說，夯實門店業務是五星的“土方法”，但穩而有效。而在搶奪線上線下零售商都視為風口的“下鄉”中，潘一清玩的是“互聯網+”。

　　中國商報：中國家電零售市場又復歸本土企業的競賽，老三五星電器還有沒有逆襲的機會?機會在哪?

　　潘一清：同行正在犯錯，我們盡量讓自己少犯錯誤。規模小反而成為優勢。五星團隊蠻經得起折騰，企業文化推崇簡單、坦誠，決策效率特別快。我們堅持采取低成本，保守財務，不盈利的店絕對不開。競爭靠什么?靠創新。只要創新沒有做不好的企業。

　　互聯網+是五星的機會，我們的模式基于兩點: 依托自有的供應鏈和服務,將五星官網做成線上線下整合的服務平臺的一環;同時，五星聚焦江浙皖三個優勢區域，布局“中心城市店—縣級店—鄉鎮店-村代理”的四級垂直網絡。

　　在南京、蘇州、無錫、常州、杭州等中心城市，五星將在每個城市新布局三到四家旗艦店，突出形象展示功能。在縣級城市，三年內五星電器準備新開200家實體門店。在鄉鎮市場，五星開放特許加盟形式給個體戶，這個項目在五星內部被稱為“萬鎮通”。五星提供統一的ERP系統、商品、配送和服務的管理，做成五星電器O2O的代理點。

　　而到村鎮，五星將利用各個村鎮里有威望的代理人，把五星電器的電子屏放進村鎮的小雜貨店或村委會辦公室，打通線上購物環節。在五星內部，這是五星布局O2O領域最重要的項目，名為“星大地”。

　　線上線下牢固結合并垂直到底的網點布局，就形同戰場上筑起“碉堡-地堡-暗堡-崗哨”的進可攻、退可守的防御體系，五星電器在原本優勢的江浙皖區域就相當于深挖出一條無人能撼動的護城河。

　　中國商報：農村市場已成線上線下幾乎所有零售企業盯著的“肥肉”，五星憑什么能干過對手?

　　潘一清：中國城鎮化建設，農村市場一定是主流。全國家電連鎖在大城市占比20-30%,還有2/3在農村。在江浙起碼有一半的份額不在連鎖家電企業手里。農村發展前景好。

　　相比蘇寧、國美等實體家電零售同行，五星電器過去一直集中聚焦江浙皖，市場集中度最高，尤其在縣級鄉鎮市場的規模比同行大，門店的運營管理相比同行更為出色，而經營體制又比對手靈活，帶著創業心出發的五星加盟管理體系既能發揮連鎖的規模優勢，也能結合個體戶商戶的靈活，以及五星親近的地緣優勢，能盤活更多鄉鎮市場的資源和資金。

　　縣級以下的鄉鎮、村級市場，輕資產是五星電器的模式和亮點，五星電器會設置專門的管理團隊，從標準化出樣到日常的業務管理，給代理點個體戶提供“保姆式服務”，也會嚴格審核加盟店的資質，并給加盟商提供培訓機會，幫助個體商戶向現代經營轉型。

　　在五星電器的設想中，鄉鎮市場特許加盟店標準面積在500-1000元平方米。一家代理點貢獻1000萬元的銷售不算過分。按2019年開出500家店的目標就能實現50億元的收入，而代理費能輕松拿到近4個點的利潤，超過自營開店的重資產模式收入。

　　目前五星電器第一批在江蘇的十家特許加盟的O2O代理網點已開業，而3年之內這一數字要做到300-500家。未來，任何一家客商想進來，到五星電器所在的區域，要想把商品做到農村都必須找五星電器合作。

　　4月18日，五星電器第一家鄉鎮加盟店在張家港鳳凰鎮開業，開業兩天銷售額突破100萬元。五星要搶灘的鄉鎮市場，已經打響漂亮的第一槍。
　　
　　（中國商報首席記者顏菊陽）