美味七七的突然倒閉清算，被稱為2016生鮮第一案。相較3月底幾家生鮮電商頻頻拿到融資來說，讓人感嘆冰火兩重天。其實不光是生鮮電商，社區O2O也是“說不清理還亂”，但是為了能在混亂中找到方向，還是讓我們從幾家不同O2O模式的公司身上理理思路。

社區O2O在2016年也并不明朗。入春以來，幾家沉寂已久的明星O2O項目先后以不同的姿勢回到大眾的視線中。先是老牌社區O2O“社區001”被爆擬接受蒙牛的投資卷土重來;1天之后又有媒體曝出曾經不遺余力為多點站臺的創始人劉江峰及華為系多位合伙人一并撤出多點。遠在萬里之外的美國也不踏實，4天后媒體曝出商超 O2O 鼻祖Instacart資金縮緊。

一個回歸、一個出走、一個縮緊，都直指“跑腿代購”模式不是O2O社區的長久之計。

前赴后繼 逃不掉的“輕模式”魔咒

不管是社區001、多點還是商超 O2O 鼻祖Instacart，都有一個共同點，就是“跑腿代購”的輕模式。

社區001成立于2014年9月，標志就是“沒有倉儲、沒有物流、沒有大供應鏈”。社區001以社區購物為切入點，自建物流團隊，與商超合作，在5公里范圍內為客戶提供配送服務。根據社區001的運營模式，有媒體評論說：就像農夫山泉的廣告語一樣，社區001“我們只是大賣場商品的搬運工”。

2015年多點橫空出世，一出生就伴隨著“沒有BP、沒有LOGO就融了1億美元的天使”等光環讓多點的“輕模式”格外耀眼。華為榮耀前總裁劉江峰在多點上線初期就表示“Dmall(多點)相當于超市的電商部門。用戶在Dmall下單后，駐扎在超市的Dmall配送人員將從超市里揀貨，1小時內送達用戶手中”。劉江峰給多點定位的“輕”體現在，做“最后一公里”的分揀物流配送及收付環節的交易，至于冷鏈與倉儲等環節則都不涉及，與社區001一樣“無采購、零庫存、輕資產”。在這種模式下，多點依托國內知名連鎖商超巨頭物美開始起步。

但曾被資本看好的“搬運工”模式卻先后陷入困境：2015年，社區001合作商超關閉業務、員工工資拖欠、用戶的儲值卡無法消費等等，致使“倒閉”的新聞甚囂塵上。2016年以來，和多點曾以“輕資產模式”合作的商超基本結束，《多點不再“燒錢”商超O2O模式之困還是噱頭之果?》、《多點人事大震蕩、華為系撤退物美將全盤接手》等報道見諸網絡，相比去年劉江峰以及多位華為系創始人頻頻為多點露臉站臺相比，2016年的多點沉寂了許多。

社區O2O“輕模式”殤在何處?

為何這些明星O2O社區項目頻頻陷入困頓?從媒體的報道里看到，社區001主要的成本在于推廣和人員成本，推廣費、配送費、再加上眾多的地推人員工資，運營成本非常高;另一方面，社區001沒有自己的供應鏈，平臺建設的效果也不明顯，只能依附于合作的超市，而且合作的超市品牌過多，不能得到某一家的全力支持，商超搬運工的日子自然難以維繼。

多點發展過程中，定位及業務一直在變化，似乎是多點既有模式的不確定性。去年9月，多點開始嘗試與“輕”模式截然不同的路，轉而要走此前絕對不做的、整合升級線下零售供應鏈的“重資產”道路。

從社區001到多點，從PC到移動互聯網，“輕資產”都沒有在社區O2O跑通。依托商超合作，從客群定位來說，經常去商超的是居家過日子的年紀偏大的人群，他們不是互聯網高頻需求的用戶，而且超市代買針對的還是經常光顧超市的人群，這部分用戶是商超的存量用戶，“超市代買”其實是把超市既有的客群搬到“線上”，比如利用下載app就減30元或者用app支付就可以打折等補貼方式，將已經到線下門店來購物的顧客需求“搬家”到線上，并不是拓展了增量市場。其次，商超代買解決了用戶足不出戶就可以在家收貨的問題，但是在中國現有的情況下，消費者對運費十分敏感，標明的運費規則往往被各種運費券代替，實則是平臺的補貼，那么僅僅依靠每一單的返點或者提成來維持?眾所周知，零售的毛利是比較低的，有哪個商超愿意給跑腿者高比例的返點呢?

“輕”模式死局，哪種模式才是O2O正解?

如果輕模式是死局，什么模式才是社區O2O的正解?其實從社區001后期企圖的轉型，與多點的戰略轉移可以看出端倪。這兩家主打“輕”的公司后期都意識到只做跑腿代買無法對產業鏈帶來價值，不約而同轉向“重”資產模式，比如后期為了提高盈利水平，社區001上線自營商品，但打通供應商、建立倉庫和城市配送鏈條，對于已在強弩之末的社區001來說并非易事;而多點也由超市代買想要轉到上游供應鏈發展，但是長期以來燒錢補貼造勢卻無法建立商業壁壘的策略顯然讓投資人失去耐性，而與物美系超市的合作，多點“碰貨”的想法更會讓合作商超心生警惕，被出局很有可能。

要想探討哪種模式是正解，就要先對社區O2O本質一探究竟。社區O2O是要充分為整個鏈條上的各個合作環節創造新的價值，比如如何用創新高效的環節，把商品和服務與用戶連接起來，如何為傳統零售供應鏈帶來效率的優化和升級，如何為線下實體便利店帶來新的流量而非消耗存量客群。相比放棄供應鏈的輕模式，一開始就通過“碰貨”來建立護城河的社區O2O模式優勢則顯而易見：通過向上連接品牌商、供應商，向下用快速優質的服務連接消費者，為產業鏈帶來新的價值。

可是采用這種模式的社區O2O并不多，八天在線是其中之一。成立于2012年的八天在線，采用的是“全重”模式，從上游接觸供應商開始，到干線、支線物流配送，全部自營;但八天在線以校園人群為切入點，面臨在校學生的需求局限和在校時間周期限制的雙重問題，這成為八天在線無法爆發增長的桎梏。成立于2014年的愛鮮蜂，以社區和商圈為切入點，人群更廣泛，在模式上也有所創新，說起來算是有輕有重：最后一公里配送，用共享模式，與社區便利店合作，讓離用戶最近的便利店完成1小時配送服務，比自建最后一公里配送模式“輕”很多，但服務標準化有待加強;愛鮮蜂在供應鏈端是“重”的，從上游直接采購，給合作便利店供貨，還為合作便利店提供門頭的統一裝修、冰柜、冷柜的統一配置，給便利店升級。愛鮮蜂的這種模式，讓一些社區O2O項目也開始模仿。成立于2014年10月的閃電購前期采用為便利店代購的“輕模式”，但在2015年下半年開始轉型，從單純為便利店提供線上銷售平臺，向上延伸到供應鏈端開始為社區便利店供貨。

所謂“模式不對，一切白費”。不管是社區001、多點、Instacart，還是愛鮮蜂、八天在線，能否活下去、活得好，就要看是否能為產業鏈增值。不過現在的競爭環境恐怕不會給創業者太多時間，當意識問題再要去調整和改變的時候，往往已經有企業占了先機、筑好了護城河。

（萬能的大熊）