美味七七的突然倒閉清算，被稱為2016生鮮第一案。相較3月底幾家生鮮電商頻頻拿到融資來說，讓人感嘆冰火兩重天。其實不光是生鮮電商，社區(qū)O2O也是“說不清理還亂”，但是為了能在混亂中找到方向，還是讓我們從幾家不同O2O模式的公司身上理理思路。

社區(qū)O2O在2016年也并不明朗。入春以來，幾家沉寂已久的明星O2O項目先后以不同的姿勢回到大眾的視線中。先是老牌社區(qū)O2O“社區(qū)001”被爆擬接受蒙牛的投資卷土重來;1天之后又有媒體曝出曾經不遺余力為多點站臺的創(chuàng)始人劉江峰及華為系多位合伙人一并撤出多點。遠在萬里之外的美國也不踏實，4天后媒體曝出商超 O2O 鼻祖Instacart資金縮緊。

一個回歸、一個出走、一個縮緊，都直指“跑腿代購”模式不是O2O社區(qū)的長久之計。

前赴后繼 逃不掉的“輕模式”魔咒

不管是社區(qū)001、多點還是商超 O2O 鼻祖Instacart，都有一個共同點，就是“跑腿代購”的輕模式。

社區(qū)001成立于2014年9月，標志就是“沒有倉儲、沒有物流、沒有大供應鏈”。社區(qū)001以社區(qū)購物為切入點，自建物流團隊，與商超合作，在5公里范圍內為客戶提供配送服務。根據(jù)社區(qū)001的運營模式，有媒體評論說：就像農夫山泉的廣告語一樣，社區(qū)001“我們只是大賣場商品的搬運工”。

2015年多點橫空出世，一出生就伴隨著“沒有BP、沒有LOGO就融了1億美元的天使”等光環(huán)讓多點的“輕模式”格外耀眼。華為榮耀前總裁劉江峰在多點上線初期就表示“Dmall(多點)相當于超市的電商部門。用戶在Dmall下單后，駐扎在超市的Dmall配送人員將從超市里揀貨，1小時內送達用戶手中”。劉江峰給多點定位的“輕”體現(xiàn)在，做“最后一公里”的分揀物流配送及收付環(huán)節(jié)的交易，至于冷鏈與倉儲等環(huán)節(jié)則都不涉及，與社區(qū)001一樣“無采購、零庫存、輕資產”。在這種模式下，多點依托國內知名連鎖商超巨頭物美開始起步。

但曾被資本看好的“搬運工”模式卻先后陷入困境：2015年，社區(qū)001合作商超關閉業(yè)務、員工工資拖欠、用戶的儲值卡無法消費等等，致使“倒閉”的新聞甚囂塵上。2016年以來，和多點曾以“輕資產模式”合作的商超基本結束，《多點不再“燒錢”商超O2O模式之困還是噱頭之果?》、《多點人事大震蕩、華為系撤退物美將全盤接手》等報道見諸網絡，相比去年劉江峰以及多位華為系創(chuàng)始人頻頻為多點露臉站臺相比，2016年的多點沉寂了許多。

社區(qū)O2O“輕模式”殤在何處?

為何這些明星O2O社區(qū)項目頻頻陷入困頓?從媒體的報道里看到，社區(qū)001主要的成本在于推廣和人員成本，推廣費、配送費、再加上眾多的地推人員工資，運營成本非常高;另一方面，社區(qū)001沒有自己的供應鏈，平臺建設的效果也不明顯，只能依附于合作的超市，而且合作的超市品牌過多，不能得到某一家的全力支持，商超搬運工的日子自然難以維繼。

多點發(fā)展過程中，定位及業(yè)務一直在變化，似乎是多點既有模式的不確定性。去年9月，多點開始嘗試與“輕”模式截然不同的路，轉而要走此前絕對不做的、整合升級線下零售供應鏈的“重資產”道路。

從社區(qū)001到多點，從PC到移動互聯(lián)網，“輕資產”都沒有在社區(qū)O2O跑通。依托商超合作，從客群定位來說，經常去商超的是居家過日子的年紀偏大的人群，他們不是互聯(lián)網高頻需求的用戶，而且超市代買針對的還是經常光顧超市的人群，這部分用戶是商超的存量用戶，“超市代買”其實是把超市既有的客群搬到“線上”，比如利用下載app就減30元或者用app支付就可以打折等補貼方式，將已經到線下門店來購物的顧客需求“搬家”到線上，并不是拓展了增量市場。其次，商超代買解決了用戶足不出戶就可以在家收貨的問題，但是在中國現(xiàn)有的情況下，消費者對運費十分敏感，標明的運費規(guī)則往往被各種運費券代替，實則是平臺的補貼，那么僅僅依靠每一單的返點或者提成來維持?眾所周知，零售的毛利是比較低的，有哪個商超愿意給跑腿者高比例的返點呢?

“輕”模式死局，哪種模式才是O2O正解?

如果輕模式是死局，什么模式才是社區(qū)O2O的正解?其實從社區(qū)001后期企圖的轉型，與多點的戰(zhàn)略轉移可以看出端倪。這兩家主打“輕”的公司后期都意識到只做跑腿代買無法對產業(yè)鏈帶來價值，不約而同轉向“重”資產模式，比如后期為了提高盈利水平，社區(qū)001上線自營商品，但打通供應商、建立倉庫和城市配送鏈條，對于已在強弩之末的社區(qū)001來說并非易事;而多點也由超市代買想要轉到上游供應鏈發(fā)展，但是長期以來燒錢補貼造勢卻無法建立商業(yè)壁壘的策略顯然讓投資人失去耐性，而與物美系超市的合作，多點“碰貨”的想法更會讓合作商超心生警惕，被出局很有可能。

要想探討哪種模式是正解，就要先對社區(qū)O2O本質一探究竟。社區(qū)O2O是要充分為整個鏈條上的各個合作環(huán)節(jié)創(chuàng)造新的價值，比如如何用創(chuàng)新高效的環(huán)節(jié)，把商品和服務與用戶連接起來，如何為傳統(tǒng)零售供應鏈帶來效率的優(yōu)化和升級，如何為線下實體便利店帶來新的流量而非消耗存量客群。相比放棄供應鏈的輕模式，一開始就通過“碰貨”來建立護城河的社區(qū)O2O模式優(yōu)勢則顯而易見：通過向上連接品牌商、供應商，向下用快速優(yōu)質的服務連接消費者，為產業(yè)鏈帶來新的價值。

可是采用這種模式的社區(qū)O2O并不多，八天在線是其中之一。成立于2012年的八天在線，采用的是“全重”模式，從上游接觸供應商開始，到干線、支線物流配送，全部自營;但八天在線以校園人群為切入點，面臨在校學生的需求局限和在校時間周期限制的雙重問題，這成為八天在線無法爆發(fā)增長的桎梏。成立于2014年的愛鮮蜂，以社區(qū)和商圈為切入點，人群更廣泛，在模式上也有所創(chuàng)新，說起來算是有輕有重：最后一公里配送，用共享模式，與社區(qū)便利店合作，讓離用戶最近的便利店完成1小時配送服務，比自建最后一公里配送模式“輕”很多，但服務標準化有待加強;愛鮮蜂在供應鏈端是“重”的，從上游直接采購，給合作便利店供貨，還為合作便利店提供門頭的統(tǒng)一裝修、冰柜、冷柜的統(tǒng)一配置，給便利店升級。愛鮮蜂的這種模式，讓一些社區(qū)O2O項目也開始模仿。成立于2014年10月的閃電購前期采用為便利店代購的“輕模式”，但在2015年下半年開始轉型，從單純?yōu)楸憷晏峁┚�上銷售平臺，向上延伸到供應鏈端開始為社區(qū)便利店供貨。

所謂“模式不對，一切白費”。不管是社區(qū)001、多點、Instacart，還是愛鮮蜂、八天在線，能否活下去、活得好，就要看是否能為產業(yè)鏈增值。不過現(xiàn)在的競爭環(huán)境恐怕不會給創(chuàng)業(yè)者太多時間，當意識問題再要去調整和改變的時候，往往已經有企業(yè)占了先機、筑好了護城河。

（萬能的大熊）