排在一隊點餐、然后再排另一隊取餐，這是麥當勞多年來的售賣流程。但從2016年開始，這種方式正在被智能模式取代：不需要和柜臺有任何接觸，只要在一個大屏幕上點上你想要的食品（甚至能按喜好搭配漢堡的配料），然后電子支付，等待叫號即可。

　　在中國市場一向以謹慎、穩(wěn)健著稱的麥當勞，這次終于搶占先機地推出智能點餐系統(tǒng)。同時搶占先機的，是其近期推出的大戰(zhàn)略——變直營模式店面為特許經(jīng)營店面，以節(jié)省成本，更擴張店鋪，實現(xiàn)營收和利潤的扭轉(zhuǎn)。

　　根據(jù)目前公開的消息，已經(jīng)有貝恩資本（Bain Capital）、MBK等私募基金和內(nèi)地央企華潤集團有意向接手這些店面。但無論從對手、自身，還是行業(yè)環(huán)境來看，要讓戰(zhàn)略順利實施，麥當勞無疑要面臨一場硬仗。

　　水土不服

　　在很多國家，麥當勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。

　　從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有的連鎖店數(shù)僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。

　　但在中國，局面卻是相反的。

　　當前，肯德基的餐廳總數(shù)約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時營業(yè)的方式使其單店營業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數(shù)量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見絀。從其營業(yè)總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于肯德基。

　　在麥當勞看來，亞洲和中國市場的不佳表現(xiàn)應(yīng)被歸結(jié)于本土對手。

　　麥當勞相關(guān)人士曾經(jīng)表示，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，業(yè)務(wù)發(fā)展一再受阻。

　　比如在二三線城市勢力最強的臺資快餐連鎖店德克士，就以2200家門店的數(shù)量超過了麥當勞。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長短了。

　　而問題的關(guān)鍵，其實是與麥當勞的特許經(jīng)營政策相關(guān)。

　　在全球其他國家，麥當勞有超過80%的餐廳是由被特許人經(jīng)營的，但在中國，麥當勞的特許經(jīng)營之路卻并沒有快馬加鞭。從1990年進入深圳開出第一家店面，麥當勞始終采取保守穩(wěn)健的直營模式，直到2008年，麥當勞開始啟動在華的特許經(jīng)營。但或許因為800萬元入門費用過高，最初進行得并不順利，不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當勞在今年才正式宣布將特許經(jīng)營作為公司在華擴張的主要模式。截至2014年底，麥當勞的特許經(jīng)營門店僅占15%。

　　相比麥當勞，肯德基的特許經(jīng)營策略開始更早。根據(jù)公開資料顯示，1993年起，肯德基就已在中等偏小規(guī)模但有一定消費能力的二三線城市開始了加盟業(yè)務(wù)的嘗試，2000年8月，第一家“不從零開始”的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交。此后，隨著業(yè)務(wù)的拓展，特許經(jīng)營門店數(shù)量不斷增長。

　　國內(nèi)快餐德克士雖然發(fā)展登陸較晚，但貴在入門費便宜。可以說，時間和價格，麥當勞在兩者上都沒有占據(jù)優(yōu)勢。

　　潛力市場

　　2015年第4季度，麥當勞以近4年最好看季度財報收官之后，又迎來2016年的開門紅——首季盈利11億美元，較上年同期8.12億美元有較大增長。但值得注意的是，對于麥當勞盈利貢獻最大的部分，并非來自亞洲，而是營收漲幅高達5.7%的美國市場。

　　從麥當勞的全球業(yè)務(wù)架構(gòu)也可以看出，市場被分為三個梯隊。第一梯隊的美國、澳大利亞、加拿大、英國、法國及德國，收入占公司營收的40%。中國和韓國、俄羅斯、波蘭、荷蘭、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯隊，收入占公司營收的10%。其余約100個地區(qū)則被列為第三梯隊。

　　但是，在麥當勞2015年的年報中，明確把中國列為“發(fā)展?jié)摿κ袌觥币涣校@就意味著，麥當勞不滿足中國市場的回報，而其為了扭轉(zhuǎn)局面而定制的快速增收方式，就是特許經(jīng)營。

　　麥當勞在2016年3月31日發(fā)布的一份聲明中表示，該公司已經(jīng)設(shè)定了一個長期目標，內(nèi)容是將旗下95%的連鎖餐廳都改用特許經(jīng)營模式。

　　在這種區(qū)域發(fā)展加盟的特許經(jīng)營的體系中，被特許發(fā)展商自行進行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用。這些特許經(jīng)營合作伙伴到最后很可能將擁有麥當勞連鎖餐廳的多數(shù)股份，甚至有可能會全額持股，并將負責未來的資本支出活動。作為回報，麥當勞將獲得一次性的特許經(jīng)營起始費，并將持續(xù)獲得特許使用費收入。

　　這種方式與肯德基的選擇再次不同。一直以來，百勝57%的營收來自于中國，所以中國市場的表現(xiàn)對百勝而言至關(guān)重要。正是基于這一現(xiàn)狀，兩家公司在亞洲市場，特別是中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展上，正在出現(xiàn)一條極大的分水嶺。

　　2015年10月20日，百勝餐飲宣布，集團將分拆成“百勝中國”和“全球百勝餐飲集團”兩家獨立的上市公司。分拆后，百勝中國在中國市場將擁有肯德基，必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經(jīng)營權(quán)。百勝選擇的自我消化，基本不涉及股權(quán)變動。

　　但麥當勞選擇的是出售，持股比例會明顯減少。而將現(xiàn)有的直營店幾乎全部賣出去，將可以減少營業(yè)成本、節(jié)省多余開支，更快地實現(xiàn)在中國大陸擴張店鋪的目標。

　　選擇特許經(jīng)營的另一個原因，可以在麥當勞財務(wù)報表中發(fā)現(xiàn)一二。根據(jù)其2015年年報，其全球收入之所以同比減少，主要是直營店26億美元的虧損。在開始對中國改變之前，其已經(jīng)在日本和臺灣地區(qū)逐漸放開特許經(jīng)營，并試圖出售日本麥當勞20%的股權(quán)。

　　風(fēng)險仍在

　　就在麥當勞宣布引入戰(zhàn)略投資者半月后，包括華潤集團、貝恩資本等在內(nèi)的多家企業(yè)被曝成為潛在買家。

　　盡管華潤方面對此并無評論，但是集團在過去幾年先后收購太平洋咖啡及英國大型連鎖超市Tesco，因此有市場人士認為，華潤很可能對麥當勞業(yè)務(wù)感興趣。被指是另一個潛在競購方的貝恩資本曾表示，在目前亞洲餐飲市場上高端餐飲普遍受到經(jīng)濟影響呈現(xiàn)收縮，而快餐業(yè)在同期則擴張迅速。

　　為此，麥當勞曾公開表示，引入投資者是希望借助對方在本土市場的洞察力以及知識，來提升競爭優(yōu)勢和增加資源，加快決策，制定適合本地的策略。

　　而對于中國戰(zhàn)略投資者的要求，麥當勞全球總裁和首席執(zhí)行官史蒂夫·伊斯特布魯克則表示“持開放態(tài)度”，只是要求“高度誠信，對中國市場有深入了解，財務(wù)能力不錯，有能力確保麥當勞在中國快速發(fā)展”。

　　但是特許經(jīng)營也存在著風(fēng)險，比如說食品安全和服務(wù)質(zhì)量控制的問題。尤其是在近年食品安全問題在中國頻發(fā)，消費者對此越來越重視的情況下，把餐廳的經(jīng)營權(quán)全部交給另一家公司，不確定因素明顯增加。

　　更重要的是收入前景。

　　很多人都認為，麥當勞的主營業(yè)務(wù)收入來自漢堡。但實際上，麥當勞是一個不折不扣的地產(chǎn)經(jīng)營者。據(jù)稱，麥當勞擁有一套專門的評估系統(tǒng)，用以識別在哪個地方開店成本低、回報高，然后以低價購回或者長租一個房地產(chǎn)項目，再把它裝修成一家麥當勞開始經(jīng)營，待人氣積聚后，再以高價尋找伙伴進行特許經(jīng)營合作。

　　被授權(quán)加盟的合作伙伴，將向麥當勞支付租金、特許經(jīng)營起始費和特許經(jīng)營使用費。而其中，租金收入占到了65%的比重。

　　但根據(jù)目前公布的信息，麥當勞在中國采取的模式并非如此，而是類似發(fā)展式特許經(jīng)營的體系，即被特許發(fā)展商自行進行店鋪選址，直接向業(yè)主支付租金，并承擔開新餐廳所需要的所有費用。也就是說，麥當勞或?qū)㈦y以得到租金的收入，而這必然對盈利造成較大的影響。

　　（英大金融 特約記者  孫斌）