穩扎穩打發展了15家門店的仔皇煲開始試水外賣店的新玩法。在仔皇煲創始人薛國巍看來，有品類無品牌就是機會，而外賣店是餐企的一大高效延伸渠道。本月初，仔皇煲宣布完成千萬元級的Pre-A輪融資，牽手資本后的仔皇煲正式著手研究外賣市場的一套打法。

有品類無品牌就是機會

仔皇煲是薛國巍的第二次餐飲創業，在北京市場上發展一種南方餐品煲仔飯。對比此前打造知名中式快餐品牌一品三笑，薛國巍的二次創業看上去似乎更為艱難，但事實上，這位年輕的老餐飲人卻看得相當透徹：“有品類無品牌就是機會，就是可以做的。”

一個單品能不能夠在市場中獲得明顯的份額優勢，與品類本身無關，而是與人即運營團隊有關。就全國性知名品牌這一衡量標準來看，很多品類都還有發展機會。至于為何選擇煲仔飯，薛國巍表示，相比于其他品類，煲仔飯在北京區域內競爭者更少，甚至連從業者都少。

對于北京商報記者對這一品類能否在北京市場打開局面的疑慮，薛國巍舉了蘭州拉面和王老吉的例子。“蘭州拉面一開始也不是北京的，店多了照樣風靡全國;王老吉出來之前，喝這種廣式涼茶的人也并不多。做餐飲不僅僅是做產品，在優質產品這一基礎上，還需要布點和營銷。如果對于消費者來說，煲仔飯隨處可見，被選擇的可能性也就更大。”

據薛國巍介紹，仔皇煲的門店目前主要集中在北京市場，共有15家堂食店，預計到明年初能夠達到20家。另外仔皇煲還與黃太吉合作，在黃太吉的車間有一個外賣店，也將借此輪融資建設更多外賣店。

借力資本要明確自身需求

盡管從品牌創立之初，薛國巍就在考慮借力資本，但事實上，這一輪融資是仔皇煲成立四年來的首次融資。據薛國巍介紹，包括個人股權投資者在內，此次融資仔皇煲整體出讓了10%的股權。他表示，在這一階段工作完成之后，仍會繼續融資。

近年來，餐飲業逐漸成為資本青睞的對象，但先有俏江南，再有大娘水餃，與資本牽手結果并不愉快。在薛國巍看來，投資方既非慈善家，也不是來尋仇的，企業和資方如果有正式的合作，必然是根據規則進行的，事后創始人的個人意愿如果與事前約定的規則不一致事實上也無濟于事。因此，雙方合作最重要的是企業要明確自身的需求。

創始人應當明確，企業是屬于企業全部人員的，而非創始人自己。最常見的分歧在于雙方理念的不同，早期創始人更傾向于長期發展，而投資方追求短期的投資效果。在這個時候，創始人和企業的決策團隊要能夠鑒別和選擇，選擇長期的投資方，如果一味瞄準短期投資者的錢，無異于飲鴆止渴。在成長階段，企業會遇到很多短期的投資方，早期接觸資本的時候企業要掌握控制權，不能讓短期投資方干擾長期目標;在后期可能雙方的目標都一樣，可適當讓渡決策權，雙方共同建立制度明確、科學的決策團隊。“對企業原有的決策者來說，前期要獨裁專制，后期可以民主協商。”

外賣店是高效延伸渠道

對于融資的用處，薛國巍告訴北京商報記者，將主要用于外賣業務的建設，不論是從資金使用效率還是試錯成本看，外賣店都更為理想。

在薛國巍給出的概念模型里，投資一個外賣店大約需要30萬元，而這樣規模的投資預計能夠實現的年營收在150萬元左右。而同樣投資一個堂食店，大概需要100萬元，能夠實現的年營收大約在400萬元。“也就是說，按照這個理論模型，外賣店的投資一年能夠轉五回，而堂食店一年只能夠轉四回。”

而從投資風險上來看，外賣店投資和管理成本都更低，這也就意味著試錯成本更低。外賣店沒有前廳服務，只有后廳制作餐飲的人。尤其是在選址上，薛國巍告訴北京商報記者，會根據外賣熱點圖進行布點。這也就意味著，只要能在相應的商圈中選擇加工點即可，不一定是門臉物業。雖然物流、包裝等都是比堂食店多出來的成本，但總體看，管理區域小了、人員小、面積小、店面租金壓力也小，外賣店顯然投資風險更小。“這還只是一個概念，我們希望通過外賣店和堂食店的外賣業務，把外賣業務的邏輯搞清楚，來研究平臺的獲客策略，摸索出我們自己的一套外賣打法。”薛國巍告訴北京商報記者。“確定一個模型之后，不管是對外賣業務的開展還是我們后續門店的復制都非常有益。”

（北京商報記者 徐慧 郭白玉）