聯商專欄：上世紀90年代之后，進入日本市場的歐美零售企業明顯地增加了。歐美零售企業進入亞洲市場的主要原因有以下三點：

①歐美各國本國市場的飽和；

②本國市場政策上的制約；

③高速成長的充滿魅力的亞洲市場的存在。

而進入日本市場的主要原因也有三點：

①大店的規制緩和；

②地價的下降；

③富裕的市場的存在（向山雅夫2009年）。

進入日本市場的企業中，有ZARA，GAP這樣的SPA制造零售型企業，也有諸如玩具反斗城這樣的大型專門店（Category killer），還有沃爾瑪，好士多，麥德龍這樣的綜合性零售企業。其中為數最多的是SPA型的服裝專門店，綜合性企業數相對較少。這篇文章將著重討論歐美綜合性零售企業在日本的經營狀況。

1.日本對歐美零售企業競爭力的認識

進入日本的歐美零售企業不僅在日本市場，亞洲市場，甚至在歐美市場都擁有很多的店鋪，有著豐富的海外經營經驗。由于各國的市場有著不同的特征，而他們能在多個不同的市場經營，意味著相對于日本本土的零售企業，他們具有以下特征：

①獨自的嶄新的商品企畫能力；

②能與制造商直接交易以減少成本；

③擁有有效的物流和情報體系；

④擁有世界性的進貨網絡。而這些能力當時日本的很多企業還不具備，要同這些世界級的企業競爭，被認為會非常不利。

當然同時也有與此完全相反的看法。他們的觀點是雖然外資零售企業有他們的強項，但是日本市場不可能那么容易地接納他們，日本市場是一個非常異質的存在，短期或許會成功，但從長期來看最終是一定會撤出的。歐美零售企業不能適應日本市場的這個看法基本上占了主導地位。

眾所周知，日本流通體系的一個重要特征，是批發商比較活躍，制造商一般經由批發商間接的與零售商交易。制造商負責生產，批發及零售負責銷售，分工比較明確。有些商品領域比如玩具，醫藥，食品，日雜，大量的小型店鋪由此得以生存。

而歐美的大型零售企業很多向后方統合，兼具生產功能。所以最初還有一個認識是，歐美企業的大量進入會對原來的日本流通體系產生很大的影響，也就是制造商與零售商的直接交易增加，造成諸如批發和零售企業的大量倒閉。

1989年進入日本的美國玩具反斗城也已經證實了這一點。不僅小型玩具店大量倒閉，許多具有很長歷史的批發企業也紛紛倒閉，玩具的流通體系有了根本性的變化。玩具的價格看似降低了，但是許多具有特色的玩具模具批發企業的倒閉，不得不說也是一種很大的損失。這個不在本篇的討論范圍之內，在此姑且不論。

也就是說，在日本，零售國際化問題還伴隨著歐美的垂直統合與日本的經由中間商的兩種經營模式（make or buy）相碰撞的問題。玩具反斗城是專門量販店，它改變了日本玩具這個商品領域的流通結構。而綜合性零售企業經營的種類比較廣泛，其影響自然更為廣泛。那么在巨大的國際級零售企業的影響下，日本的傳統流通體系是否會被全面打破呢？這個一度成為了日本流通行業最為關心的話題。

2.本文的分析視點

歐美的國際零售方面的研究者們提出，專門店的國際化是去接近世界各國有相同需求的消費者，一般采用標準化戰略。我們從ZARA以及優衣庫的國際化發展中能夠觀察到這一點。而HM（hypermarket）這樣的綜合性業態則有必要采用現地化戰略。那么是否是這樣？這是本文比較關心的一個問題。

歐美的綜合型零售企業以1998年的好士多為先例，家樂福2000年（2005年撤出），麥德龍2002年，沃爾瑪2002年，樂購2003年（2011年撤出）依次進入了日本。90年代后期至今有近30年的時間，那么這些企業的經營狀況如何？

其中究竟有沒有成功的例子？成功的原因是什么？失敗的原因又是什么？日本的流通體系是不是呈現出歐美化的趨勢，最重要的是我們能否找到一些關于零售國際化的普遍性的原則，這些都將是本文要關心的部分。

3.事例研究

（1）家樂福—標準化與現地化的平衡點

家樂福在1999年1月設立了在日的公司，2000年12月8日開了第一家店，當時對外宣布計劃到2003年為止開出13家門店。但是在2005年3月，最終以100億日元的價格將全部股份賣給了永旺，至此完全從日本市場撤退，結束了在日5年的短暫經營歷史（參照表1）。

對于家樂福的撤退，認為是失敗的占大多數，但也有評價為是戰略性撤出的（崔相鐵2009年）。根據當初的各大主要新聞，日本經濟新聞，日經MJ等報道，家樂福從日本撤出的直接原因是由于國內的經營狀況不善。也有論文分析發現家樂福在2005年的年報中提出，必須進入當地的前三名，不然就要盡快從該市場撤出以強化企業在主要市場上的地位（鳥羽達郎2008年p32）。日本市場的撤出剛好是在公布了該年報之后，所以戰略性撤退一說也不無根據。

家樂福沒有如期實現其最初公布的計劃是事實。那么為什么家樂福會在日本市場碰壁？它的哪些經營方式在日本受到了阻礙呢？下面主要從業態戰略角度來探討。

與沃爾瑪和之后的樂購，以及中國的家樂福不同，在日本它是以獨資方式進入的，業態用的是單一的HM。日本是亞洲國家，亞洲的文化與歐洲有很大差別，為什么以獨資方式進入，而不是合資方式。大多數觀點認為，一是找不到合資對象，二是盡早進入日本市場，享受先發者利益很重要。而很大的一個原因是臺灣地區的成功經驗給了他們很大的信心。

HM是家樂福創造的業態。家樂福最初的國際化區域是歐洲，實踐下來，他們覺得HM的競爭力很強，所以對這個業態有很大的信心。在他們看來，日本的GMS有很大的改善余地，而HM是與GMS不同的業態（為宏吉弘2009年p162）。

但事實上，獨資以及用HM打頭陣，是家樂福在日本失敗的最直接的原因。當時日本的綜合超市GMS發展的已經相當成熟，這個行業有很多優秀的企業存在。而且雖然HM與GMS在業界內行來看有所不同，但是在日本消費者來看，其區別不明顯。

家樂福的1號店開業之時，年輕的女孩們懷揣厚厚的錢包奔向了這個法國人開的商店。之后，卻大失所望。在他們看來原來它和附近的洋華堂，佳士客（現永旺）沒有什么兩樣。整雞在店堂內邊考邊賣，鮮魚引入了法國marche的對面銷售方式，熱鬧且鮮度感很強。但是生鮮蔬菜的零賣，由營業員幫忙把筐子中的食品裝入口袋，家庭主婦們覺得既不習慣也沒必要。

付款集中在一處，讓不買食品的顧客也覺得不方便，通路太寬很累等等，并不覺得是服務水準提高了。而且除了這些之外，特別是就商品種類而言，與本國他們使用慣了的超市并無兩樣。最根本的是價格并不比附近的超市便宜。

而采購人員向供應商提出的條件過為苛刻，買手傲慢的態度更是成為了當時業界的眾矢之的。在店鋪數不多的情況下，他們按照自己的做法要求從制造商那里直接進貨。當時味之素社長的答復非常明確，不予考慮。自1909年開始進入市場銷售之后，一直是經由批發，即使是洋華堂集團也是通過批發商進貨的。

所以，與美國的玩具反斗城不同，家樂福沒有能實現直接從制造商進貨，也沒能獲得比其他日本本國的零售企業更好的交易條件。而HM的競爭力主要體系在它的低價格，在日本市場卻沒有能夠得以實現。

進入日本市場之時，家樂福采用的是完全標準化的戰略。其原因是HM在歐洲很受歡迎，而且日本市場的玩具反斗城也是用了標準化戰略并獲得了非常大的成功。標準化戰略失敗之后，面對挫折，家樂福迅速地對包括商品種類、人員結構方面進行了一系列的調整變革。

他們進口了大量紅酒，奶酪以及法國的廚房等方面的日用品，并設立了這些商品的專門區域。最初提出的最低價格保證而廢除了的報紙廣告，考慮到日本主婦們的習慣重新啟用。并且開始采用日本人做店長。

也就是說標準化戰略碰壁之后，他們進行了部分的調整（鳥羽達朗2008年p42；為宏吉弘2009年p164）。但在這些變革還沒有看到起色之前，或許是依從企業全球性經營資源分布戰略，沒有戀戰而是選擇離開了日本市場。

對于家樂福后期的變革，日本學者的普遍認識是，正是家樂福為適應當地市場，摒棄了HM的規范做法而采用了當地企業的一般做法，過度的急切的現地化造成了它的失敗。這一點或許是我們在今后的國際化中應該從家樂福的例子中引起注意的問題。

過度的現地化會使企業業態特征模糊，與當地企業的差別化減少，消費者的認知會降低，消費者會找不到理由從用習慣了的商店轉移到你這里。當然，完全漠視當地消費者的習慣，肯定是有問題的。標準化和現地化的比例要掌握一個度的問題，這似乎很關鍵。

筆者認為，標準化與現地化的問題，還要考慮到進入的時期與進入的市場的特征這兩個因素。早期時，突出與當地企業的差別化尤為重要，應注重標準化。在確立了市場地位贏得了消費者的認同之后，為形成長期的競爭力，積極順應并引導當地消費者的消費習慣，是需要的。

就像日本市場的玩具反斗城，一開始是用了明確的完全不同于日本玩具零售業做法的標準化戰略。在確定了市場定位之后，積極采取了很多尊重日本消費者的做法，從而牢牢地穩固住了它的市場地位。

另外各國市場有很大區別，這之間積累的經驗有時并不能沿用。就像家樂福在中國的臺灣地區很成功，但是當時臺灣流通業的結構，包括它的消費和市場結構有它的特殊性。在那里的成功經驗并不能沿用到日本市場。

（來源：零售顧事 吳軍）