聯商專欄：今年初的時候，阿里達摩院發布了十大科技趨勢，前三項分別是：人工智能從感知智能向認知智能演進、機器間大規模協作成為可能、工業互聯網的超融合。

這意味著，未來五到十年對人類影響最重要的三大科技突破，所帶來的本質改變指向了一點：新技術對原來商業模式的改變。

比如說，人工智能的發展，可以更加精準地把握顧客；機器間的大規模協作以及工業互聯網的超級融合，會進一步讓大規模定制，以及數據信息從C2M的反流成為可能。

對很多企業，尤其是對很多非高科技企業，比如說傳統零售行業而言，技術所形成的變革并不能在短時間內應用并發揮效能。

但是，靈敏地捕捉變化，對企業原有的商業模式進行創新和迭代，則是當下最考驗企業核心競爭能力高低的最關鍵要素。

1、紅領制衣：C2M的可能性

來看一則技術革命帶來的商業模式革命的典型案例。

傳統的大規模生產，從上游到下游，從工廠到經銷商到渠道終端再到最后的客戶，只能提供標準化的產品。從客戶的角度來看，雖然希望能獲得獨一無二，與眾不同的專屬產品，但是這樣的潛在需求對工廠來說幾乎不可能：

第一，成千上萬的客戶，擁有成千上萬的不同需求無法準確并且迅速地傳遞給生產商；

第二，生產商的制造水平無法生產每一件都不一樣的產品，而非流水線作業的差異化生產成本太高。

但是，當互聯網技術高度發展，乃至未來物物相連的高度融合，生產與需求之間的信息進一步對等，交易成本降低，從C到M的大規模定制成為可能。

2014年，中歐商學院做了一期專題研究，探究在互聯網時代大規模個性化定制的商業模式變遷和可行性。

青島一家叫“紅領制衣”的企業引起很多企業界以及商學院教授們的興趣。

紅領創辦于1995年。作為一家老牌的傳統服裝制造企業，紅領早期以OEM和ODM模式為主。2003年，紅領開始進行個性化服裝定制系統的探索�！凹t領模式”以工業化的手段利用互聯網新技術，實現大規模定制個性化產品的智能制造系統。

在正常情況下，買衣服只能按照SML的標準進行選擇。

紅領服飾作為一家制衣企業，用數據驅動運營，做了一場個人定制化的服裝革命�？p制車間里，工人們緊張工作，刷一下衣服上的電子標簽，電腦便自動跳出個性化定制訂單信息，流水線上的每一件西裝都根據用戶需求量身定制，衣服上的電子標簽囊括了全部個性化定制信息。在這里，不會再有標準碼SML，而是通過用戶人體19個部位數據加上100多項的款式，按照每個人的體型和喜好定制。

個性需求驅動企業生產的核心是按照業務流程把全部的數據打通。

在紅領的企業內部包括若干的信息化數字系統：OMS(訂單管理系統)、CAD(計算機輔助設計)、APS(高級生產排程系統)、MES(制造執行系統)、WMS(倉庫管理系統)、ERP(企業資源計劃)、SCM(供應鏈管理系統)等聯通。

整合超過200萬組顧客個性化定制的版型數據，通過互聯網與前端的消費者相聯，與后端的物流相聯，形成了包含9666個既獨立又相互聯系數據系統的大數據平臺體系。

從紅嶺制衣的模式可以發現，熟悉的工廠制造、渠道分銷、用戶購買的模式正在朝著C2M(用戶到工廠)的模式轉變。借助互聯網的力量，企業可以搭建起用戶與制造商的直接交互平臺，除去商場、渠道等中間環節，從產品定制、設計生產到物流售后，全過程依托數據驅動和網絡運作。

2、O2O不再重要，重要的是S2B2C

對于零售行業，早期電商侵襲，那個時候大家所能理解的，互聯網之于零售的意義在于渠道的線上化。

2012年，蘇寧立下大志，要徹底線上化，為此蘇寧電器更名為蘇寧云商。而且一出手蘇寧的線上商城就是全品類。2013年，蘇寧宣布線上線下同價，掀起了O2O的大潮。

時至今日，已經很少有人再談及O2O的概念。互聯網的深入發展引發大規模的邊緣技術革命和新的商業模式涌現，早已超越了線上零售渠道的范疇。比如說，數字營銷，共享經濟，無人化等等商業新物種誕生。

互聯網甚至已經超越了工具屬性的本身，它極大地賦能商業內外場景的巨大能量：在面向外部市場的時候，讓交換的過程更加便捷，信息更加對等；面向企業內部管理的時候，信息流更加充分和迅捷，運營效率大幅度提升，而且可以更加精準有效地掌控外部的信息。

事已至此，對當下的零售企業來說，最為重要的思考和能力的構建是：如何利用互聯網進一步賦能？賦能消費者，比如說產品和服務鏈條如何創新(盒馬鮮生與傳統商超不同，在超過4000平方米的店鋪中，設置了超過30%的餐飲區域，盒馬既是超市又是餐飲)？賦能上下左右的合作伙伴，如何更加多邊共贏，更有效率(紅星美凱龍一直致力打造的數字營銷平臺，賦能經銷商實現經營更細顆粒度的智慧化)？

因此，新的拷問開始涉及到零售企業的定位：到底是一個賣產品和賣服務交易推手？還是賦能消費者賦能產業網絡上的價值源點？

對于這個問題的思考，在企業界早已形成了一些判斷和觀點。

2017年7月份，阿里巴巴集團總參謀長曾鳴提出，未來五年，S2b(Supply chain platform To business)是最有可能領先的商業模式。

“S”是一個大的供應(鏈)平臺，大幅度提升供應端效率。“b”是指的一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，讓他們完成針對客戶的服務。

S2b模式,即是服務于中小企業的供應鏈平臺。通過S向B的附能，最終實現向客戶(C)端的高效率和更有價值的供給。

零售企業跟經銷商之間，是一個賦能的關系，不再是一個傳統的加盟店，進駐商鋪，銷售的扣點提成或者租金的關系。

無論是電商平臺還是購物中心平臺、百貨商場平臺、家居零售賣場平臺，等等，過去簡單粗暴的包租公模式顯然已經無法適應時代的需求。

第一，對零售平臺來說，需要提高自身更強的經營能力而不僅僅以空間位置和賣場的品牌提供價值；

第二，沒有一勞永逸的獲利模式，在時代激蕩之下，零售平臺面臨更大的能效挑戰和模式轉型；

S2B2C模式，再加上上游的工廠端，將組成這樣一種相對更加穩定的四邊形模式：

從工廠(M)到供應鏈平臺(S)再到終端零售商(B)直到最后的客戶(C)，形成一套邏輯共生關系。

其中最為重要也是最需要賦能的環節在于平臺商，在這里，它承上啟下，鏈接了上游的工廠和經銷商，同時還面對著千千萬萬的顧客。雖然S平臺并不直接提供產品或服務，但是它對于信息流的掌握最詳實并且最具有數據分析和傳遞的功能。

對于平臺來說，重要的價值衡量，在于是否可以實現整合，凝聚顧客端和經銷商端。為經銷商賦能，為顧客提供更生動有效的營銷、場景空間和品牌價值，同時開創更有效的合作模式，利益分享，風險共擔。

O2O思維是一種企業個體化的單向思維和技術思維，但是S2B思維則是資源整合，共同繁榮的生態圈思維。這種生態圈也可以理解為一張合作更加緊密高效的價值網，這樣的價值網可以實現不斷創新，不斷萌發新的供給關系。

從M到S再到B，所有一切都是為了最終的C(客戶)。當在上游端不斷彼此賦能的時候，客戶第一這個盤亙已久的商業理念，才有可能被真正落到實處。

在互聯網的時代，客戶第一，客戶驅動成為整個運營的起點，是任何企業的立身之本，是生死存亡的分水點，做不到客戶驅動，這樣的企業將來就沒有生存的空間。

3、你的商業模式過時了嗎

何為商業模式?通俗而言，即是企業通過什么樣的方式獲取收入，如何產生利潤?比如說，在零售行業，對商超來說，自營商品，通過商品銷售獲取差價是一種商業模式。另外，對購物中心或百貨商場來說，構建商業零售賣場的品牌，將商場位置交給經銷商經營，收取租金或者聯營扣點，也是一種商業模式。

時代瞬息萬變，新技術被更加深入和廣泛地應用到商業領域，深刻影響著商業模式的革新。對傳統零售企業來說，如何創新商業模式，在這個新的時代需要進行怎樣的考量，有以下幾個方面：

第一，如何最大限度降低交易成本。

從營銷層面，需要跟顧客進行更多的互動和平等的溝通，降低信息不對稱，讓目標人群參與到企業品牌建設和營銷行為中來。

從渠道層面，開辟線上線下一體化，實現產品價值可感知(比如第三方的評價口碑)、易獲得(更加便捷的交易、支付和配送)、可體驗(線下體驗店作為線上虛擬交易的有效補充)

第二，如何真正做到以客戶為中心?

對零售企業來說，其客戶包括兩類。

第一類，消費者客戶，主要圍繞零售商在構建整個品牌價值和顧客認知的時候，是不是更加關注客戶的感受，比如說場景空間的藝術性，娛樂性，業態的復合型，讓顧客喜歡留駐，而不是過于渲染大量重復雷同的商品，讓人放松，降低顧客的緊張情緒和選擇成本。

第二類，對于經銷商客戶，需要剔除以往以租金或聯營扣點的形式，將經營風險全部轉嫁到經銷商身上。平臺商需要形成新的合作模式，共擔風險，提高自身經營水平的同時，促進雙方共同盈利能力。

第三，是否進行不斷的迭代和創新？

平臺型零售企業的產品是什么？有三點：品牌、空間和營銷管理。

首先是品牌產品，如何始終保持品牌的年輕化，易于接受，品牌形象與時俱進，保持鮮活程度，這是重要的無形價值；(比如說故宮文創品牌的鮮活度，大白兔品牌的返老還童和跨界營銷)

其次是場景空間，新的商業空間的創意在于人性化，娛樂化和可停留性；(比如說蔦屋書店，K11購物中心所宣揚的藝術內容)

第三大產品是管理和營銷的賦能，如何始終保證整個零售平臺和空間的活躍度和流量水平，同時教會或給予經銷商數字化營銷的能力。(比如紅星美凱龍的筋斗云、設計云、社群營銷等等工具和策略)

第四，如何賦能以及實現共贏？

對于平臺型零售企業來說，在當下乃至于未來能否始終保持活力和競爭力，需要拷問的是，目前企業是如何賺錢的？

如果單純通過品牌的溢價，平臺的溢價來獲取收益是傳統的方式，平臺型企業尚未能夠為自身購物強大的護城河。假設，如果出現新的競爭對手，一旦它的空間設計和商品結構更加新穎，原來的平臺型企業就會遭受巨大的挑戰。(比如說嚴選平臺的出現、生鮮電商的出現，對傳統的商超都是挑戰和顛覆)

所以，從另一個角度來看，平臺型零售企業更重要的是，如何通過技術的創新和附能，提高經營效率，降低成本，同時實現多邊共贏的合作模式。

比如說，蘇寧從傳統型零售企業向智慧型線上線下一體化的平臺型零售企業轉型，使其具備了智慧化賦能的能力，它就可以兼并收購類似于萬達百貨、家樂福這樣的傳統型零售企業。

另外，在場景空間和品牌創造方面不斷創新，保持年輕化和與時俱進，是至為重要的核心能力考量。

4、結束語：未來大勢：賦能與互動

新技術的不斷出現和應用，催生了商業模式的新思路和新變化。反過來，商業模式的迭代與改變，其影響力和重要性又遠遠高于新技術的應用。

撥開現象透視本質，是交易買賣雙方的天平發生了傾斜。傳統時代是B2C，一個B對千千萬萬個C，B生產什么，C只能消費什么。而且由于C勢單力薄，B的產品到底怎么樣，是不是如廣告所言，C并不能告訴更多的C。這是就是勢力不對等，信息不對稱。

新的商業本質是，C的力量越來越強大，C的聲音也越來越重要，B需要更加平等地真實地與C溝通，甚至邀請C參與進來。

所以，在未來，需要越來越多的B聯合起來，甚至是上游的工廠(M)也加入進來，共同賦能，共同與C互動，這才是可能持久，煥發新活力的有效商業模式。

(文/聯商特約專欄作者老刀 本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場)