聯商專欄：本周在聯商網發(fā)表了《暢想零售業(yè)務模式未來變革的方向》，在文中提到了一個觀點：“零售業(yè)的未來是‘平臺化’和‘生態(tài)化’”。

那么，在現實中是否存在零售行業(yè)平臺化和生態(tài)化的實際案例呢？零售企業(yè)如何思考平臺化呢？數字化技術在平臺化中到底起到怎樣的作用呢？在這篇文章中，我們試圖就這個話題進行一些探討。

瑞幸若不是走太急，本來是一個好參考

4月2日，瑞幸咖啡主動公告?zhèn)卧旖灰祝斐善涿拦晒蓛r暴跌。如果不是涉及偽造交易，瑞幸無疑在最短的時間內創(chuàng)造了一個不錯的交易平臺。 

這個平臺自咖啡開始，在聚集了足夠的流量之后，將有可能逐步在這個平臺上搭載茶飲料、無人售賣機、網紅零食、潮品、數碼產品、美妝、服裝、虛擬產品......甚至是租車和賣車。隨著ARPU值不斷提高，似乎存在覆蓋咖啡業(yè)務虧損的那個時間點。

根據瑞幸之前的報告，3Q19在門店端已經首次實現1.86億的營業(yè)利潤。如果不是因為不擇手段的急迫，未來似乎已經有了一點想象空間。 

但從目前來看，留給瑞幸的可能是漫長的訴訟、市場持續(xù)看空、股價下跌、投資人摒棄、顧客擠兌、現金流斷裂、門店關閉......最終的結果可能是市場“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”。 這樓塌的動靜可能有點大，海外上市所有中國概念股都有可能被震一下。 

來看另一個咖啡店的例子

前天中午好友發(fā)來一個微信公眾號的推文，里面提到一家叫做“小著”的會員制咖啡店。這是一家位于北京萬科時代中心的會員制咖啡+藝術廊+買手店，顧客需要注冊會員并下載APP點單買到超低價格的咖啡和飲品，到晚上咖啡店會變成小酒吧，每天下午還有讀書分享會...... 由于疫情期間沒能實際去探店，我根據推文的信息和大眾點評的點評信息整理了一下小著店內的體驗：

我們來總結一下：這是一個用高頻低價產品吸引流量，形成一個具備粘性的特定目標顧客群的流量池，并最終通過流量池導流到高價值產品，甚至未來不排除向外導流變現的商業(yè)模式。考慮到這是一家HIGO投資的企業(yè)，我們假設最終這些Office Lady流量池最終都會通過HIGO或者它的關聯平臺來變現。

仔細看一下“小著”的商業(yè)邏輯，大概可以理出以下的思路：

第1步：實體門店引流；

第2步：以“公示物料成本和利潤”這種智商稅方式作為營銷手段；

第3步：以低價咖啡實現顧客轉換；

第4步：以看似不高的會員費鎖定盈利并實現單店盈利，幫助更快跑通模式；

第5步：線下推廣APP安裝和點單實現顧客數字化；

第6步：APP的UGC功能形成顧客間的社交性交互提升用戶留存；

第7步：自帶短視頻功能增加社交分享產生的裂變效應；

第8步：以門店+APP建立一個獨立的流量池平臺；

第9步：在平臺流量走高后，通過平臺內部高價值和高毛利的服裝變現；

第10步：在某一天將流量倒入到HIGO平臺生態(tài)實現更大價值的變現。

也就是我在上一篇文章中提到的：

1.搭建一個完整的接觸顧客的平臺，......通過主流觸點連接到海量的顧客；

2.思考如何更加開放協(xié)同，為同一目標人群提供更多的產品和服務；

3.向這個平臺的生態(tài)企業(yè)輸出價值；

“小著”的故事能夠成立嗎？我不確定，這取決于低價咖啡有多好喝，線下拓展的能力有多強，投資方有多少資金把事情燒到足夠大，技術團隊的能力，后臺運營團隊的技能，平臺KOL的影響力等諸多因素，但可以肯定的是，這是一個邏輯上跑得通的平臺+生態(tài)的案例。 

如果順利的話，未來的某一天“小著”平臺在中國前20名的城市的多個寫字樓附近有著600家能自負盈虧的門店，每個門店有2000位活躍的用戶，每隔幾天用APP點一杯咖啡或者果汁，曬一下自己的短視頻，順便看一下HIGO的直播，用攢了半年的零用錢買一雙被種草很久的Jimmy Choo......聽起來似乎合理。 如果實現上面的場景，這些“小著”咖啡店的流量價值大概有2.4億。

實體零售商如何思考平臺化的問題？

小著的故事可能成立，也可能不成立，這不重要。這個故事可以給實體零售商提供一個思考的角度：

1.實體門店是獲取流量的有效渠道，價值超過億元；

2.通過一個相對高頻或者標志性的需求可以實現流量轉化，比如生鮮；

3.可以建一個“蓄水池”對流量進行數字化，比如一個體驗良好的APP；

4.通過多種方式把流量導入自己的蓄水池成為私域流量，構成平臺；

5.通過線上運營在蓄水池里和用戶交互實現留存；

6.鼓勵用戶間交互和社交裂變提高留存并帶來持續(xù)增長；

7.當私域流量有了足夠的留存，可以通過流量變現。 也就是下面這個邏輯：

這個平臺需要幾個因素的共同作用： 

第一，需要一個平臺搭建、平臺運營和未來變現的邏輯設計；

第二，建設一個數字化平臺實現對“流量池”的管理；

第三，搭建一個線上運營團隊；

第四，根據目標顧客需求重新規(guī)劃產品和服務。 前面兩點似乎很容易理解，針對后面兩點，我希望特別作出說明： 技術是前提和工具，運營是核心，這是多年前的“電商網站陷阱”時代就有的血淋淋的教訓，所有以電商網站上線為目標的零售商，最后到進入了陷阱。

零售行業(yè)是交易平臺，客戶的目的是產品和服務。也就是說，產品是道，平臺是術，不能本末倒置，沒有有價值的產品，任何的技術都是低價值的；其次，產品需要專注，消費者在分層，不能針對所有人，盒馬和叮咚的消費者都是買菜，但兩個平臺的重度消費者是有差別的；第三，需要在平臺上搭載新的產品和新的服務，逐步對流量進行變現，我之前的文章說明了誼品生鮮的SK-II變現，類似的還有盒馬的家政服務變現，孩子王的本地生活(英語、攝影、親子互動等)變現。 

當然，上述的邏輯不一定對所有的零售商都成立，但可能對顧客群特征明顯和LTV較高的行業(yè)都可以成立，比如電子產品、母嬰、零食、時尚雜貨，甚至可能是生鮮。 在過往已經驗證過的成功案例包括小米：

以及我們在之前講過的誼品生鮮的例子，在搭建好自營渠道、合作渠道和誼品到家為一體的平臺后，誼品將可以不斷在平臺上搭載多品類的線上業(yè)務、生活服務：

以上是對零售“平臺化”的一些具體實施建議，在下一篇文章中，我們將討論“生態(tài)化”的思考。

延伸閱讀：

給實體零售商2021年的建議

(文/聯商專欄 張新宇 本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）