CCFA王洪濤:后疫情時期如何更好地連接消費者?
聯商網消息:4月9日晚,中國連鎖經營協會(CCFA)常務副秘書長王洪濤在“2020零售餐飲行業智慧復蘇暖場會”上,分享了他對后疫情時期零售餐飲行業的一些思考。
關于消費者的思考
因為在疫情之下,消費者的消費行為發生了很大的變化,基本上是依賴于線上,所以,疫情之后或者后疫情時期,消費者會有什么行為的變化呢?會不會更宅了,或者對線上的依賴度相比以前會更高,或者更加關注健康。我相信這些趨勢或多或少都會有。這就帶給我們一些思考,后疫情時期,我們的零售、餐飲怎么去把握好消費者的這個變化。
剛才講消費者的變化,其實消費者還有永恒不變的,消費者不變的是什么內容呢?無非就是品質、服務、價格、便捷,也就是性價比。所以,我們在后疫情時期,零售、餐飲怎么能夠繼續保證我們所提供的產品、服務的高性價比,這仍然是我們要做功課的一個方面。
另外一個關于消費者的思考是,我們怎么在后疫情時期和消費者更好地連接。我想有幾個方面:
第一,信息透明。怎么和消費者更好地去交流。
第二,社群營銷。我們看到疫情期間,很多社群營銷,包括社區團購都做得非常好,所以,我們要思考,怎么利用好這個趨勢去做好社群的營銷和社群的經營。
第三,私域流量的運營。這個非常關鍵,特別是對于我們品牌的零售商和餐飲企業而言,本身有一定會員基礎量,加之疫情期間,我們又獲得了一些私域的流量,怎么把它經營好、用好,這也非常關鍵。
第四,顧客的黏度和忠誠度。消費者在疫情期間可能不得不選擇選擇到家的服務,選擇外賣來消費。那么疫情過去之后,我們還能不能保留住客戶黏度和忠誠度,也就是從疫情期“沒得選擇”,到疫情之后,我們是否能變成消費者的“優先選擇”,這應該是我們零售和餐飲要重點去考慮的,也就是怎么做好后疫情期的消費者黏性和忠誠度的持續。
關于新業務的思考
在疫情期間,企業迫于無奈,迫于自救或者迫于消費者宅在家里的這種消費方式,做出了一些主動的、被動的新業務。比如加快了到家的服務,餐飲也在做零售化,成品、半成品的銷售,包括我們做無接觸的配送,在已經開的店里做的安全營運的一些流程,包括安心消費的承諾,還有我們餐飲和零售合作的一些共享員工、共享勞動力、共享供應鏈、共享產品的研發能力,這一些共享方面的好的做法。當然不僅限于這些,大家還做了很多嘗試,新的業務。
在后疫情時期,我們就要去考慮,這些新的業務哪些是我們可以延續下來的,哪些是可以繼續優化和迭代的。應該重點考慮哪些是可以停止不做的,我們怎么真正把握好自己的主業,特別是餐飲企業。
我們之前講到一個火鍋品牌的例子,巴奴在做火鍋的外賣。我看到一個媒體的采訪,巴奴的老杜說,疫情過去以后,他要馬上停了外賣。這可能是一般人沒有想到的,其實這個決定可能是出于他自身的思考。但是我覺得給大家是有一定借鑒意義的:我們在疫情期間所做的一些嘗試,有一些是主動的,有一些是被動的,有一些是為了保現金流而不得不做的業務,有一些是根據消費者需求或引領未來的業務,我們要把它區分開來,哪些是要優化、迭代、繼續延續的,哪些可能是短期的,可以暫停或變換一個方向來去做。這個是關于新業務的一個思考。
關于數字化的思考
有一個觀點,大家基本上能達成共識,疫情倒逼零售餐飲業加快了數字化的進程。因為零售業這兩年一直在做數字化的嘗試,很多企業也有非常好的案例。疫情期間,可能更加助推了零售行業“全面深度的數字化”。在疫情之前,餐飲行業的數字化工作也只是處在初級階段,但是通過疫情的倒逼,數字化也開始向全面、深度去發展。這可能是疫情帶給大家的一個機遇,也是倒逼我們數字化進程很好的事情。
而且隨著科技的進步,在疫情的助推下,數字化提前實現了未來可能1年或2年后才會到達的階段。而且這個是不會倒退的,一旦到達了,它就上了一個臺階,在另外一個臺階,另外一個平臺,另外一個層面上去繼續發展。特別是餐飲行業,我們之前的數字化主要基于營運層面,可能體現在支付端或者在門店的點餐系統,在未來可能就會逐步往中臺、后臺去延伸。比如說我們去做管理端的數字化,供應鏈的數字化,怎么提高供應鏈的效率;從營運的數字化怎么做到采購的數字化,是不是可以做到智能的選品,包括財務的數字化,乃至戰略的數字化。我覺得這是這次疫情帶給行業一個很重要的轉變。
關于管理的思考
在疫情時期,我們零售企業一方面在做保障供應,在做“三保”:保供應、保價格、保品質,餐飲行業可能也在做保供應,同時也在做一些自救的行為,這些都基于業務的層面。但是我們有沒有反過來基于管理層面做一些思考,利用疫情的機會去梳理我們的管理,梳理我們的效率,看是不是哪些地方還可以更好地提升效率。比如員工的效率,職能部門的效率,總部的效率還有供應鏈的效率,方方面面的效率,利用疫情期間是不是還有優化的空間。
舉個知名的餐飲企業的案例,前兩天我和這家企業老總通電話做溝通,他說疫情期間讓他很開心的一個事情是,他們發現了很多崗內的效率還有很大的提升空間,騰挪的空間。舉了一個簡單的例子,他發現有200多個崗位是多余的,其實可以做更好的調整和優化,優化以后帶來的成本節省或從另一個方面產生的效益,可能要比你去做一場小范圍的促銷對企業的影響更大,或者對企業持續盈利能力的增長意義是非常重大的。
你想一個知名的、頭部的餐飲品牌都能發現這么多問題,如果廣大的企業去思考、梳理我們的管理,一定還有很多效率提升的方面。
關于戰略的思考
在后疫情時期,特別是企業的高管、一把手、老板對戰略肯定要有一些新的認識和新的思考。簡單來講幾個方面,當然不僅僅是這幾個方面:
第一,現金流的管理。可能要重新預判一個企業的現金流夠不夠安全。
第二,對我們提供的產品和服務也要重新做一些思考,應該怎么更好地提供產品和服務。
第三,對資本市場的重新判斷。之前有一些零售企業、餐飲企業對資本市場表示暫時不感興趣或者不需要,但是疫情之后,可能態度發生了變化,要重新考量資本市場,資本帶給企業的意義可能要被重新評估。
第四,商業模式。可能經過疫情的影響、沖擊,大家靜下心來會去思考自己的商業模式,餐飲的商業模式是堂食、外賣,包括我們的餐飲零售化,這幾個板塊怎么去擺布,包括零售企業,到店的消費和到家的服務怎么更好地結合,怎么更好地服務消費者,在商業模式上相信大家也會有更多的思考。
最后,春天已到,花正開,讓我們共同期待全球疫情早日過去,行業能夠全面復蘇。
(來源:聯商網)
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