抓住線上流量紅利和做私域運營，已經成了很多新品牌的共識，但要落到線下主流的渠道，沉淀出自己獨立的品牌資產，依然存在著巨大的鴻溝。

尤其是一些注重體驗和服務的品牌，如果不盡早在線下場景打通，后面制約的因素會越來越大。況且，線下流量爭奪也日趨激烈，走向線下是很多品牌將不得不選擇的一條道路。

那么，線上線下做品牌運營的本質差異是什么?如何在線下殺出一條血路?為什么要警惕內容營銷上的自嗨?

在近日“浪潮新消費?峰瑞資本”新品牌閉門會上，音米眼鏡創始人李明圍繞品牌線上轉線下遇到的一些坑，做了深度分享。

李明一直深耕在時尚眼鏡領域，之前在線上做到品類第一，目前主要深耕線下，有近50家門店，對于時尚品牌，線下連鎖場景有深刻獨到的理解。

“我覺得不同品類在方法論和底層邏輯上存在著根本性差異，對于一些品牌來講，電商也存在著極大的、天然的缺陷，必然要走向線下。但線下是個江湖，有很大的周期性機會，也要蹚很多坑�！�

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不同類底層邏輯存在著根本差異

大家好，我叫李明，是音米眼鏡的創始人。

如果在眼鏡品類畫一個十字象限，橫軸是專業性，縱軸是時尚性。

老一代的品牌連鎖店，它們的專業度比較高，但時尚度會差一點。

而新一代的快時尚品牌，它們的時尚度不錯，但專業度要不然壓根兒不做，要不然確實會弱一點。

所以就出現了一個情況：很多消費者會選擇去快時尚品牌買一個框子，再去傳統店配個鏡片。

我們音米的產品定位就是把專業度和時尚度二者兼具。

這件事情非常難，一開始我們也引起了蠻多的爭論，很多朋友說你必須要二選一，不要貪那么多，因為可能最終哪個都沒有辦法做成。

但是，我們還是覺得這二者確實需要兼具。為什么?

第一，這是我的使命和愿景。第二，從生意的角度來說，上一代的產品別人已經做成了，我跟人家去做一樣的事情，那生意的機會點可能會是個問題。

我們覺得不同品類的差異性是特別大的，這也導致不同品類之間的方法論和底層邏輯存在著根本性的差異。

所以今天，我所分享的只代表自己在這個領域的一些思考，當然底層也有一些共性的東西。

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為什么要從線上轉到線下

首先跟大家先分享一下我們的發展曲線，它其實是比較奇怪的。

我們最早是只有電商的，做到了眼鏡品類電商的第一名。但后面我們是非常焦慮的。一方面來自于流量焦慮，在那個時候，線上流量出現瓶頸，流量成本變得很高。

另一方面來自于品類焦慮。配鏡這件事情需要在線下完成，而不是單純地通過純電商閉環和“到家”服務就可以交付到我們的價值。

所以，對我們當時的商業模式來講，電商這條路可能有極大的、天然的、根本的缺陷。

這反映在客單價上，當時候我們的客單價大概是100到200塊。但中國線下配鏡的平均客單價是在500到800塊這個區域，因為在線下，你給客戶提供了更好的、更專業的服務。

所以，我們現在也把自己理解為服務業。

有一個觀點是， “未來線下的零售業，可能越來越大程度往服務業轉型。”我其實比較認同，因為如果你單純地可以通過“到家”，電商來閉環，那你有什么必要出現在線下?是做體驗店嗎?

對大規模的連鎖品牌來講，他們還是需要非常深地轉型去服務這一塊。且在線下的緯度，服務本身就是你一個非常重要的產品，比如說海底撈，他們菜品質量算中等吧，但是，他們最顯著的產品就是提供的服務。

我們雖然在電商做得還可以，但未來應該去的地方是線下。本質上渠道有一個大的周期，如果品牌能趕上這個周期，它就有可能做起來。

舉一些例子，zara、H&M和優衣庫的成功伴隨著全球購物中心的崛起。中國一些上市公司，比如說三只松鼠和其他的淘品牌，則是伴隨一些線上渠道變革而成長出來的。

幾年前，我們覺得線下購物中心這波紅利可能已經在后半程，但還是有機會能上車。所以，我們當時開始轉到線下，而且轉得非常痛苦。

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線下是一個江湖

因為在線下，首先整個大的邏輯就是選址，我們常說線下店業績好有三個因素：位置、位置，還是位置。

在老一代的零售模式中，好的店都出現在城市的十字路口、步行街，或者是其他最黃金的位置。

在新時代，我們講的是購物中心。購物中心也一直在演變，從最早在百貨時代的純零售交易功能，到加入更多零售以外的產業，如食品、餐飲、電影院等等，再到現在升級成一個高頻到達的城市空間，出現了健身、牙醫等多元化的生活服務。

我們覺得現在還是一個大的周期可以進去，但是進入的時候，我們遇到最大的問題在于，它整個的邏輯和線上是完全不一樣的。

我們以前做電商的時候，邏輯相對簡單，就是一個數理模型，你要去看投放的點擊量、轉化率、投入產出比等等。

但到了線下，你會發現這是一個完全未曾見過的江湖。發現人家為了拿到好的位置，要去請客吃飯甚至去夜總會……驚呆了。

所以大家能發現，線上品牌轉型線下的成功率是非常非常低的。我們一開始光這個就蹚了有兩年，直到我們找到一個對線下有很深理解的合伙人。

這跟兩個生態的差異度有很大的關系。

在線上，采買流量是相對公平的。在線下，你付出的租金就代表著你采買的流量。但線下的流量是嚴重不公平的。

舉個例子，商場不但把最好的位置給了某當紅品牌，還可能在合同中提供兩年免租、裝修補貼等優惠。你呢?商場可能帶你去一個犄角旮旯的位置，但你的租金可能要比一樓租金貴得多。

在這個圈子里，有一個詞叫做品牌級數。圈子里越想要的品牌，品牌級數就會越高，商場就會給你更好的位置，反之亦然。

其實它是個完全感性的評估，當然，也有所謂的面子、熟人等變量。

這確實是非常“江湖”。

所以，我們在這里面蹚了大量的坑，直到過去一兩年才從這個坑里走出來。三年我們只開了五家店，效果也不太好，到去年一年，開了差不多三四十家店，效果還不錯。

我覺得整體來說，線下現在還是可以做生意的，但流量成本也在非�？斓厣蠞q，包括購物中心的兩極分化非常嚴重。

在好的購物中心，客流量還非常大。但剩下的購物中心就很慘了，他們的客流量不大，還要面對源源不斷的新購物中心開出來，流量稀釋非常嚴重。

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警惕做內容營銷自嗨

除此以外，我們過去幾年在內容和營銷上面，走了一個比較大的坑。

最近的一兩年，吳亦凡、楊冪、關曉彤都在代言我們的產品。我們也做了一些主題類的東西，比如是融入故宮特色的產品。

我們有一定的內容創作能力，比如這幾年公眾號，差不多一篇文章能有兩三萬閱讀，多的時候能到10萬+。

但是后來，我發現這些事對于生意的促進其實是蠻小的。

當然，如果我們在線上賣50塊到80塊客單價的話，加上一些內容和營銷，可能會直接帶來大量的成交。

但如果我們把生意明確定位在用戶到店的模式，通過服務給客戶交付價值，客單價是500塊到800塊的時候，這些營銷或者宣傳，微博多少個贊和轉發，到底對我的生意能夠帶來多大的幫助?

這一開始是個問號，后來就變成一個叉號。

所以在最近的大半年，我們在這個領域里做的投入還是比較小的。

當我們做內容的時候，需要警惕，反問自己到底是不是在自嗨。你自己可能覺得這個內容做很不錯，別人也可能覺得你做得很好。但是它到底對于你的生意本身會有多大的幫助?如果廣告預算里有50%是有效，50%是無效，那你知道是哪50%有效嗎?

到底哪些是自嗨，哪些是真的有價值，這些都是需要我們花很多時間去思考。

Q&A

問：眼鏡是一個低頻消費，在你決定做這件事情之前，你看到的機會和思考是什么樣的?

答：我覺得消費很有意思，它其實是有兩個緯度：一個緯度是頻次，眼鏡顯然是頻次比較低的;另外一個緯度是毛利。

這兩個緯度是平衡的，絕大多數生意要不然高毛利低頻次，要不然是反過來。你很少見到一個高頻次又高毛利的生意。

我們眼鏡這個品類的消費頻次確實比較低，但毛利會比較好。在過去五到十年里，全球至少涌現了五個以上十億美金估值的眼鏡品牌。所以，這個品類還是比較容易出機會的。

而且，我們的消費頻次也在提升。比如說以前，消費者可能兩三年配一副眼鏡;現在，越來越多消費者的購物時長減少了，比以前更快去配一幅新的眼鏡。

問：互聯網巨頭都要做一個線下切分, 這會不會對線下門店的模式產生改變?店面本身的要求是否沒以前那么大?

答：第一個點，不同品類的差異度還是很大，有些品類注定是重線下的。比如說眼鏡這個品類，90%的生意在線下，這才是我們的主陣地。

第二個點，線下用戶會更加關注你的場景體驗感，而這個體驗感的塑造難度是遠大于線上的。

在線上，你找個比較好的平面設計師，到處扒點圖片就OK了。但在線下，設計一家店鋪跟你在網上設計一張圖片是不一樣的，你要做到全方面體驗更好的空間，難度是很大的。

（來源：浪潮新消費 黃斯理）