一年實現2556億元銷售額，總體門店數量13.2萬家。

這是《2020中國便利店發展報告》所描繪的中國大陸地區便利店行業的大圖景。從銷售增速看，2019年的行業增速為13%，較前兩年有所下降，不過仍舊維持了兩位數的增速。這個行業增速相對于超市和百貨行業已經算是不錯的表現，那么未來，中國的便利店還有增長空間嗎？

在商務部看來，便利店行業的黃金時期剛剛開始。根據商務部印發的《關于開展便利店品牌化連鎖化三年行動的通知》，力爭到2020年連鎖便利店達到30萬家。這意味著，從現在開始，從門店規模至少還有超過16萬家的增長空間，行業規模要實現120%的增長。

當然，這是美好愿景的一面。另一方面，從中國連鎖經營協會和畢馬威聯合發布的《2020中國便利店發展報告》（下稱《報告》）來看，便利店行業仍舊需要面對自身模式升級以及外部宏觀經濟形勢的諸多挑戰。從報告披露的信息來看，報告所覆蓋的便利店品牌其平效為69元/平方米/天，企業運營效率遠低于國際領先企業水平。在剛剛結束的2020中國便利店大會上，數字化已經成為整個大會的核心議題，但是《報告》也指出，中國便利店的數字化水平，大多處于“初級階段”。而在市場聲音方面，也有行業人士包括某些知名零售企業的創始人，始終對于便利店的發展表示不屑，并不認可這一業態的前景。

能被商務部寄予厚望，核心原因是便利店在疫情期間也表現出“商業基礎設施”的作用，這也是鄰國日本已經驗證過的一幕。但是中國零售業的競爭環境與面對挑戰，確實較日本市場更為復雜、艱難。被寄予厚望的便利店是否能夠不辱使命，是否會在“新零售”的口水戰中迷失自我？都是值得探討的話題。

不要本末倒置

從疫情的情況看，“萬物到家”一度成為人們居家隔離的標配。雖然這是非常時期的非常舉措。但是這段時間對于配送到家習慣的強制培養，其帶來的消費慣性不可忽視。在疫情期間，一方面是很多零售企業都開展或者擴大了全渠道的業務；另一方面，在到家服務的驅動下，綜合零售商的降維攻擊作用明顯。也就是說，跨品類的綜合零售商比細分市場的零售服務商，在配送到家的語境下更有優勢，人們更希望能夠“一站式滿足”。

這對于便利店其實是一次嚴峻的考驗，因為便利店的消費場景還是單人到店場景。那么便利店要不要順應潮流，加大線上到家業務的比重？特別是在疫情期間，以生鮮為核心品類的前置倉和生鮮社區店，或多或少都在覆蓋一些便利店的品類。

不過，中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤在接受虎嗅等媒體采訪時，十分冷靜的給出了自己的解讀：“便利店本身已經做到了最后一公里，有其自身的業態特點，現在線上的服務肯定要兼顧，但是肯定不能和生鮮店相比，它所服務的場景、時間段，以及商品還是不同的，有自己的特定性。”

這段對話的背景是，以生鮮為核心品類的新零售門店一直在不斷加大自己的線上訂單比例，這個做法是否也適用便利店？

事實上，便利店自身的“近”和“便利”，已經是很多業態羨慕和求之不得的，不能因為一些外界的言論，迷失了自我。

王洪濤認為，無論全渠道、數字化，還是社區團購這些新模式，都可以為便利店所用，但是不能本末倒置。這個“本”還是商品力。“現在便利店2000個SKU ,可以優化的空間太多了。”在疫情期間，很多便利店都“慢”了下來，開始更多時間來梳理自己的業務和管理。王洪濤介紹說，山西唐久便利店的老板回頭去讀了鈴木敏文的《零售的哲學》，然后重新調整商品結構，強化門店運營，效果立竿見影。由此可見，本土便利店優化運營的空間還很大。“一般2000個SKU 有多少是可以汰換調整的,大家可以想一想。”王洪濤說。

人與數據

事實上，便利店的業態之所以能夠在實體零售業整體遇到比較大的困難時，仍舊維持一個相對穩健的增長勢頭，很重要的原因在于便利店雖然小，卻一向身段靈活。在空間上，不同的區域不同的市場，便利店形態有差異，比如南方的便利店和北方的便利店同樣做鮮食，仍會有很強的地域差異；而一二線市場的日系便利店和三四線市場以美宜佳為代表的便利店，差異也很顯著。在時間上，今天的便利店和五年前十年前的便利店變化也很大。未來的便利店也必然與今天不同，拿今天的便利店樣子斷言它未來如何，都是刻舟求劍。

甚至于，不同的企業基于不同的基因發展目標側重點也有不同，在數字化方面，生來具有互聯網基因

的便利蜂一直高舉數字化大旗。在大會上，便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫一身休閑打扮上臺，他提到便利蜂的數字化運營甚至可以對服務質量進行量化，比如便利蜂門店現在的微笑率是85%，文明禮貌用語使用率是97%。

最近便利蜂內部的人機大賽屢屢被提及，也就是經驗豐富的店長與機器比賽訂貨，結果除一位店長外全部做了機器的手下敗將。這從便利蜂內部自證了“數字化便利店”邏輯的可行性。

但是便利蜂強推數字化的背后，除了創始人的意志也有資本支持下的強大投入，王洪濤也指出，便利蜂有1000多么技術人員，今年在便利店百強榜排名上升到第二的美宜佳也有500多名技術人員。那么這種技術投入對于很多企業是不現實的，還是要找到自己的發展路徑。

不過，這種覆蓋全場的數字化討論，至少也在提醒著便利店行業的新老從業者，一個新的發展時期到來了。根據《報告》，雖然行業同比增速還在，但是門店銷售增長的同比增速卻是下降的。對此王洪濤認為，這恰恰說明未來增長的方式改變了。以前更多是需要靠新開門店來獲取增長，而現在更多是靠商品、運營、供應鏈，而數字化進程無疑是提升這一切的必經之路。“未來我們要看的，應該是單店同比增長。”王洪濤指出。

另一方面，數字化的進程并不意味著便利店的無人化，這一點連便利蜂高管也表示同意。在柒一拾壹(中國)投資有限公司中國董事長內田慎治的PPT上，關于便利店的本質描述中，有兩個很多人熟視無睹的字：“信任”。

這種信任不僅是消費者對品牌的信任，也最終需要回歸人與人的信任。不能理解這一點，就不能理解為什么“面積小、東西少、又貴”的便利店能夠有如此旺盛的生命力。

很多時候，連鎖便利店品牌提供的不僅是新鮮的商品、年輕的生活方式，還有越來越忙碌和冷漠的都市生活中的安全感。

生態玩家

時至今日，便利店仍舊是零售中的“小業態”。門店面積小，商品必須精選。但是，這并不意味著小小的便利店沒有大視野。

羅森(中國)投資有限公司中國總裁三宅示修的演講PPT延續了日本企業的一貫作風，充滿了嚴謹的數字和圖標。但是PPT放到最后，畫風一變，出現了電影《頭號玩家》，三宅示修問大家是否看過這部電影，并由此延伸開，談了自己對于虛擬現實世界的思考。

聽起來了這并不像一家以飯團、甜品和泰迪熊主題店出名的公司所應關心的。然而這其實恰恰說明了便利店表面上是靜態的，實際上是動態的，它時時刻刻密切注視著這個世界發生了什么變化，年輕人在喜歡什么。要不，羅森也不會樂此不彼的不斷推出多種主題便利店。

不僅是關注年輕人，便利店也非常關注自己的上下游伙伴。在演講中，三宅示修辨析了“制造型零售商”與“生產者（制造商）”的區別，他指出，小批次，少量，多品種才是制造型零售商，而大批量少品種才是制造商。虎嗅認為，這實際上指明了便利店的商品就是要堅持個性化、定制化，堅持自我研發。同時關注整個供應鏈的健康。

內田慎治則指出，便利店千萬不要做成縮小版的“超市”。理論上不需要搞促銷，不需要“上架費”，因為如果這樣，銷售者的目的就會為了利益而塞滿貨架，而不去考慮消費者真正的需求，也無法保障品質。甚至于，這會影響到品牌商研發推廣新品的力度。從數據統計看，中國飲料和食品巨頭推出的新商品的品效數，相對于日本企業都是非常少的。因為推新品會帶來巨大的風險。從品牌商角度，“如果推新商品的話，都要被零售終端收取各種各樣的費用，從這個角度來說，作為廠家也是不太愿意推出新商品的。”

而在中國大陸全家執行長林建宏看來，以加盟制為基礎的便利店，從管理上也要真正的聽從一線的心聲。全家高層認為，高手在民間。林建宏舉例說，即使是在新品決策委員會，他也沒有決策權，“所以我們很多汲取的經驗來自于我們的加盟伙伴。”全家還把很多優秀的加盟伙伴培養成KOL ,用他們帶動更多人進步。為了全員學習咖啡知識，在湃客咖啡的培訓中，林建宏本人也會參加，學習烘焙等知識，并參加考試。

而在整個加盟伙伴賦能減負的過程中，全家便利店一共有三個體系，三大體系分別是加盟體系，訓練體系、運營體系。幫助員工從不懂到懂，從懂到精，從精到簡。“我們希望一個好的管理干部，你不是只會打仗而已，還要會練兵，不會練兵的將軍不是將軍。”

在很多年前，北京好鄰居便利店總經理陶冶就撰文指出過，便利店天然具有網絡效應，也是有平臺的屬性。這種平臺的內涵，可以囊括前文所述的上下游供應商，加盟合作者。而在這次大會的演講中，陶冶又強調了便利店的生態價值。

陶冶認為，今天的便利店需要的是和互聯網“共生”。這種思路下，便利店行業內部外部，都需要更更廣泛的合作。“中國的便利店我們都是小企業，我還是進一步的呼吁我們的合作，零售企業本身就是一個生態，它的商業模型非常簡單，但是它參與者非常的眾多，我們認為這個生態和合作，才是真正與未來共生一個很重要的條件。”當這種生態建立起來后，結合數字化的技術手段，中國便利店未來，理應是“科學本就有詩意”。

（來源：虎嗅 房煜）