蔣凡又一次出現(xiàn)在舞臺中央，身為阿里淘寶、天貓總裁，他在《2020阿里家裝戰(zhàn)略峰會》作開場致辭順理成章。但是值得注意的是“阿里家裝”這個叫法。

蔣凡的出現(xiàn)，和會議的名稱，仔細琢磨暗藏玄機。“雙十一”是阿里逍遙子一手打造的最成功的電商大促活動，直到去年也是名為“阿里天貓雙十一”。而家裝產(chǎn)業(yè)，不過是天貓諸多品類中的一個，而且是不那么性感的一個，這次卻被直接命名為“阿里家裝”，蔣凡第一個致辭。家裝行業(yè)，會不會感覺“受寵若驚”？

蔣凡在致辭中提到，“我相信2020年，對中國家裝行業(yè)會是里程碑的一年”。因為家裝業(yè)務，是疫情發(fā)生這半年來，在天貓上增長最快的業(yè)務，“從4月份開始反彈，尤其是今年的6·18，我們看到家裝行業(yè)的增長已經(jīng)超過了預期，甚至超過了天貓其它主要行業(yè)的增速，讓我們明顯地感覺到，整個線上的經(jīng)營的巨大潛力。”

不只是家裝，零售通業(yè)務自誕生以來，不知不覺已經(jīng)走過五年，當年阿里京東同時看上夫妻老婆店的生意，改造600百萬小店成為了一個宏大的理想。不過隨后阿里對于新零售的探索，更多出現(xiàn)在公眾視野的是以盒馬鮮生為代表的生鮮零售模式，而聚焦于二線市場及以下市場的零售通一直在埋頭苦干。苦到什么程度？雖然頂著阿里的名頭，但是第一年，林小海卻發(fā)現(xiàn)很多深度分銷的大品牌并不買賬，那情景，像極了天貓雙十一剛出生的時候。

五年后，今天的阿里零售通已經(jīng)在服務大約150萬家小店，成為整個中國快消品行業(yè)的又一重要通路。中國95%以上知名快消品牌已入駐零售通；零售通聯(lián)合菜鳥打造的供應鏈系統(tǒng)，已覆蓋中國83%的街道，承諾送達準時率96%以上；零售通為小店定制零息貸款、免息賒購、滯銷賠、過期賠等金融服務。

現(xiàn)在，零售通可以換擋了。8月28日，阿里巴巴集團副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海宣布，阿里零售通發(fā)布“W計劃”，向其所覆蓋的150萬家社區(qū)零售小店全面開放數(shù)字操作系統(tǒng)。零售通將向其所覆蓋的150萬家小店開放包括POS機在內(nèi)的數(shù)字小店操作系統(tǒng)、10000款小店渠道專供新商品，向小店提供免息賒購、滯銷賠、過期賠等金融扶持，并打通支付寶、淘寶、餓了么、大潤發(fā)等阿里經(jīng)濟體資源幫小店引流、增收。

這段話或許抽象，對于零售通最核心的變化是，從B端視角切換到C端視角。“零售通的視角從以前的品牌商供給側(cè)的視角轉(zhuǎn)化為品牌商跟零售通形成一個整體，我們共同來服務百萬小店，我希望被零售通服務的小店他們的生意更好，他們更賺錢。”林小海表示。

不僅是家裝、小店，在阿里劃分的本地生活市場，8月27日，餓了么宣布將“百億補貼”常態(tài)化。9 月起，" 百億補貼 " 還將加碼，重點覆蓋城市將從目前的 24 城擴展到 100 城以上。

家裝業(yè)務很大很重，小店很小，外賣很近，這些看似各自獨立的業(yè)務，其實背后都反應著阿里在疫情后的探索和思考。哪里還有新藍海？2020年阿里巴巴發(fā)布半年報后，業(yè)內(nèi)看法也不相同，有人認為阿里很穩(wěn)。也有人認為，阿里電商業(yè)務增幅不如人意，存在隱憂，只有新業(yè)務增長不錯。其實從市場的角度看，增長總是有的，關(guān)鍵是你能否抓住機會。

誰更需要線上化

天貓家裝從某種程度上，是個意外的收獲。剛需但是低頻，且線下的交付和服務很重，看起來是離“線上化”比較遠的陣地。此前，業(yè)內(nèi)也有共識，電商不容易打通的品類或者行業(yè)有兩個，一個是高頻短保非標的生鮮，所以阿里才會有盒馬用連配送都自營的模式探路新零售。另一個則是家裝家居市場，不僅高度非標，而且強調(diào)線下體驗，以及上門服務。

對于阿里來說，越是線上化需求迫切的行業(yè)，越需要阿里，它的工具和能力，以及背后的“數(shù)字商業(yè)生態(tài)”。在標品方面，京東和阿里可以說難分伯仲，大家只是在比拼資源的深度和服務的顆粒度，這一點后面談零售通會分析。而生鮮戰(zhàn)場決出勝負還很漫長。家裝行業(yè)近來的表現(xiàn)，無疑是讓阿里驚喜的。

按照阿里巴巴集團副總裁,天貓消費電子事業(yè)部&家裝事業(yè)部總經(jīng)理吹雪的表述，“在2020財年（截止到自然年的2019年4月）在天貓家裝消費側(cè)的表現(xiàn)超出我們的預期，購買用戶數(shù)超過1.8億，購買用戶數(shù)指的實際付費用戶數(shù)，而在這中間有超過1.3億的用戶在去年形成新購買的用戶，也就是我們的新增購買用戶，這是我們在消費側(cè)的表現(xiàn)。”

特別是618期間，天貓家裝的表現(xiàn)更讓人眼前一亮。“大家會看到整個6.18期間家裝在疫情之后的快速的反彈，訂單數(shù)增長61%，這是一個超出我們當時預期訂單數(shù)的增長，這背后是消費需求的變化。一方面我們會看到品牌同比在100%以上的品牌達到640個，從品類視角來看有620個品類同比在100%以上，6.18期間是整個天貓家裝是進一步釋放需求和供給能力的過程。”

家裝這個品類的井噴，當然有很多更為復雜的社會消費和心理因素。面對這樣一個趨勢，阿里該如何應對？蔣凡想的很清楚：整個家裝行業(yè)的線上化有巨大的需求，這就是阿里的機會。

首先是消費者的變化，越來越多90后、00后成為主力用戶。其次是疫情促使了消費習慣的變化，“傳統(tǒng)的消費者可能更加依賴于線下的體驗產(chǎn)品，面對面導購這樣的過程，今天已經(jīng)變成了線上的內(nèi)容化、場景化、互動式這樣的產(chǎn)品體驗，加上云導購的方式。”甚至被認為，最難改變的體驗的遷移，也正在發(fā)生。“過去很多年消費者一直習慣在也非常依賴著線下這樣的現(xiàn)場體驗加面對面導購，能否跨越到線上，我認為關(guān)鍵是能否給消費者高度還原近似于線下的甚至優(yōu)于線下的購物體驗。”蔣凡指出。

阿里通過3D樣板間技術(shù)支持商家，以較低的成本快捷地實現(xiàn)對線下場景的高度仿真。而且這一技術(shù)支持用戶進行自行搭配，并實施渲染，體驗的遷移已經(jīng)邁出了最艱難的一步。

可能對于阿里來說，重要的不是這幾個月的數(shù)據(jù)，重要的是疫情之后，一些過去看似很難發(fā)生的改變發(fā)生了。而一切的終點只要是線上化，這就是阿里要的。“對于家裝產(chǎn)業(yè)來說，我認為抓住了線上這樣的一個趨勢就等于抓住了年輕的用戶，抓住了未來。”蔣凡已經(jīng)說的很清楚了，即使不是家裝產(chǎn)業(yè)，后面這句話也是適用的。因為越是需要線上化的業(yè)務，越需要阿里的數(shù)字化賦能。

當然，賦能這件事很多大公司都在做，但是家裝這個行業(yè)是比較麻煩的一個，鏈條多，上游品牌集中度低，更需要的是系統(tǒng)化的、多部門協(xié)調(diào)的賦能。對于此，天貓也有一整套的方案。

吹雪表示，天貓的核心思路是，實施本地化的服務升級戰(zhàn)略。“今天天貓的官方旗艦店未來將成為所有品牌的會員和全域會員的運營中心以及交易中心，在大官旗的基礎(chǔ)上我們?nèi)ド�級我們的官方旗艦店變成LBS的旗艦店，也就是我們在年初的時候推出天貓新零售2.0的戰(zhàn)略構(gòu)想。”在大官旗之下，天貓會推出輕店體系去覆蓋品牌商所有線下單個門店，把整個經(jīng)營范圍變成線上線下完整一體化經(jīng)營的模式。”

抓住品牌更迭的機會

如果說，天貓的邏輯是把可能線上化的業(yè)務盡快線上化，那么這些業(yè)務的線上化、數(shù)字化進程，其實需要的是整個業(yè)務邏輯的重塑，甚至最終帶來交易場景和邏輯的顛覆。雖然阿里收購了居然之家和紅星美凱龍，但是未來，天貓家居或許自己就是線上的紅星美凱龍。正如吹雪所說，“希望在三年以后可以完成中國主要的城市50萬家門店以及覆蓋完成3千萬商品的數(shù)字化，這些目標背后代表著希望幫助1萬家中國家裝產(chǎn)業(yè)的客戶完成經(jīng)營的全面數(shù)字化改造。”

但是在阿里新零售所覆蓋的業(yè)務板塊中，還有一類業(yè)務，不僅線下基因很重，而且交易場景和邏輯本質(zhì)上還是線下基因。這方面最典型的品類是生鮮，最典型的業(yè)態(tài)是便利店。核心的差其實還是消費者的狀態(tài)和頻次。

比如，現(xiàn)在的家裝行業(yè)如蔣凡所說，“產(chǎn)品的迭代是越來越快，新品以及新品牌大量出現(xiàn)，產(chǎn)品從設(shè)計到落地式的周期變得越來越短。”有人稱之為家裝品的快時尚化。但是這種供給端的節(jié)奏變化，是否會提高消費頻次，就像手機行業(yè)出現(xiàn)的改變？有人問了這個問題，一位家裝行業(yè)的老總想了很久有些為難的說：“除非以后一個人會結(jié)四五次婚吧！”這個回答引發(fā)了一陣大笑。

究其原因，就是消費市場太大太復雜永遠無法用一招鮮解決。品類不同、市場不同、消費者不同，會組合出不同的消費趨勢和習慣。生鮮賽道的難點還是在于供應鏈的改造需要比較長的時間、資源、投入和學習曲線。而以便利店為核心的小店業(yè)態(tài)，核心是解決把目的性消費轉(zhuǎn)化為沖動消費的問題。“這東西看著不錯我要了”，所以“一手交錢一手交貨”這種古已有之的交易形式永遠不會消失，一味的線上化只會舍本逐末。

這時候，未必是系統(tǒng)性賦能，更多是工具型的賦能。

對于這一點，林小海想的很清楚，當被虎嗅問及，是否需要大幅提高線上訂單比例？是否需要想美宜佳那樣大量收編小店時，他都給出了否定的回答。小店的核心競爭力是什么，是商品和服務。而零售通要做的，就是提高他們的商品力和服務力。

和天貓的線上業(yè)務相比，零售通是典型的下沉業(yè)務，核心是打通快消品在整個中國市場的下沉分銷通路，而小店是過去大品牌最難觸達的環(huán)節(jié)。過去四年，這一任務已經(jīng)基本完成。

據(jù)公開報道，2020上半年全國社會消費品零售總額同比下降11.4%，而糧油食品和飲料等消費卻實現(xiàn)10%以上的逆勢增長。快消行業(yè)和小店體現(xiàn)出強大的生命力。

根據(jù)零售通公布的數(shù)字，中國大約600萬家“夫妻老婆店”，是中國商業(yè)的“毛細血管”，他們貢獻了快消市場40%的出貨量。但是從日銷售額來看，平均水平在3000-5000元左右。特別是疫情來臨，很多小店都碰到了經(jīng)營困難。其痛點在于：

傳統(tǒng)小店處于供應鏈的最末端，無法與品牌商直接對話，一家小店往往至少要經(jīng)過4級以上的經(jīng)銷商，商品采購價高、質(zhì)量無保障；無法體系化管理商品結(jié)構(gòu)和庫存，商品結(jié)構(gòu)單一，數(shù)字化程度低，抗風險能力弱。

所以零售通眼下的事情，就是要實實在在幫助他們賺錢，成為日商過萬元的萬元店。這里面的努力包括開通外送等線上形式，但是核心是要提高商品力。

林小海對虎嗅表示：一方面，零售通會集合品牌資源，向小店提供10000款小店渠道專供新商品。一般說來，連鎖品牌便利店是通過后臺系統(tǒng)的研發(fā)能力，不斷上新來提升競爭力。但是這種競爭力背后是巨大的成本投入，連鎖品牌便利店的上新，不僅要求差異化，而且要求獨創(chuàng)性，即開發(fā)自有商品，所以7-11等便利店又被稱制造型零售商。對于夫妻老婆店來說，獨創(chuàng)性是不現(xiàn)實的，差異性卻可以通過大數(shù)據(jù)差異化的選品做到。

另一方面，則是通過提升數(shù)字化能力，來提升小店的新品運營能力。讓小店在如今快消品品牌改朝換代的亂世中，分得一杯羹。

林小海指出，無論新老品牌都有推新品的愿望。“這些老牌的品牌商也在推動新的商品。而且這個新的商品以前通過經(jīng)銷商的渠道把小店給割裂了，反而我們可以直接通過線上用老品牌帶新品，直接用線上運營的形式把新品帶到小店，其實對他們整個效率還提升蠻明顯的。”

而對于一些新網(wǎng)紅品牌，小店和品牌互為彼此的藍海。“新銳好品，比如像元氣森林或者是漢口二廠，我們業(yè)務現(xiàn)在都很大了，我們應該是它最大的渠道之一。”林小海對虎嗅表示。

從小店的角度看，由于售價更高，6元一瓶水，毛利可以有30%對于小店是收入的提升。小店本身有動力去買，只是以前無法觸達。而對于新網(wǎng)紅品牌而言，零售通的存在，降低了他們的渠道成本。

現(xiàn)在要重新搭建一個分銷團隊是很難的，不像20年前康師傅搭建渠道團隊，很便宜，現(xiàn)在渠道費用已經(jīng)很貴了，觸達了小店，小店賺的多了，我的毛利、我的傭金也高一點，因為我創(chuàng)造價值了。所以差異化好品是我們?yōu)樾〉陝?chuàng)造價值一個最重要的抓手。”林小海表示。

賦能的終點是賺錢

如果說，天貓對于家裝行業(yè)的改造，恰恰是基于大流量的高舉高打來進行數(shù)字化升級。那么小店則要回到一個一個社區(qū)本地場景，計較一城一池的得失，而且零售通還不能越俎代庖，這個分寸其實也不好拿捏。

工具型賦能，是最好的選擇。而零售通賦能最核心的工具，就是提供包括手機APP和小店P(guān)OS機在內(nèi)的數(shù)字操作系統(tǒng)。小店用APP一鍵進貨，用POS的大數(shù)據(jù)選品、定價、組貨和營銷，增加利潤和收入。

關(guān)于POS機這一點，很多人可能覺得這是傳統(tǒng)零售業(yè)早已有之的東西。請注意，連鎖零售企業(yè)門店的POS機，更多是記錄基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它不是一個獨立的分析決策工具，最終還是匯總數(shù)據(jù)到后臺或者上云。但是零售通給予小店的，其實是一個“云POS”，每個小店都是一個獨立的決策單位。有業(yè)內(nèi)人士指出，可以理解為一個簡化的“ERP系統(tǒng)”。這是根本不同的。

所以零售通所做的，就像給土八路換上新式武器，雖然零售通不能替你去“開槍”，但是可以最大程度的提升你開槍的精準度。

事實上，無論天貓做家裝還是零售通服務小店，有一個核心，那就是切切實實幫助大家解決做生意的問題，幫助大小商家賺錢，渡過難關(guān)。

疫情過后，很多行業(yè)都在恢復期，這個時候，每個品牌、商家最大的對手其實都不是以前的對手，而是時代本身。這個時候不是誰打敗誰的問題，而是誰活得更長。在疫情之前，騰訊提出了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，阿里提出了數(shù)字商業(yè)操作系統(tǒng)。而這些宏大的構(gòu)想、藍圖可能需要讓一讓，需要讓碰到困難的商家、品牌先看到眼前的希望，他們更關(guān)心客戶在哪里，訂單在哪里。

所以對于希望通過賦能實現(xiàn)價值的互聯(lián)網(wǎng)大公司，必須正視這些樸素、“短視”的需求，他們希望立竿見影，他們希望下個月扭虧為盈。這不是短視，這是最樸素的生存需要。包括阿里餓了么提出百萬補貼，未必是模仿誰，而是那些小商戶真的需要。

正如阿里本地生活副總裁雷雁群也在2020中國連鎖餐飲峰會上表示：“今天我們是本地生活的新鐵軍，我們也希望在這個階段里面，我們能夠通過新鐵軍，幫助更多的企業(yè)得到更好的生意。”蔣凡也在演講的結(jié)尾說到，“我們也一直希望能夠真正幫助品牌實現(xiàn)生意的增長，我們希望能夠一起跟在座的各位包括中國的家裝企業(yè)一起，我們?yōu)榱酥袊�未來的五年，更好地服務中國消費者而努力。”

賦能是為了解決問題。比如，林小海指出，從零售通過去的用戶體驗看，抱怨最多的痛點是物流。但是通過阿里菜鳥的幫助，零售通在全國建立了41個城市倉。零售通聯(lián)合菜鳥打造了強大穩(wěn)定的供應鏈系統(tǒng)，阿里倉已覆蓋全國210個城市和83%的街道，承諾送達準時率達96%以上。“也就是說，采購頻率最高的就放在城市倉，采購頻率偏低我們就放在區(qū)域倉，小店訂貨我們就會看比如它定了10個SKU可能5個在城市倉，5個在區(qū)域倉，區(qū)域倉的貨就會發(fā)到城市倉合流跟商家一起送到小店。今年我們到現(xiàn)在120個城市可以做到隔日達。”

但是解決問題之后，最終的終點是賺錢。互聯(lián)網(wǎng)大廠們必須明白，這些背后的努力，其實未必需要小店店主清楚知道倉的產(chǎn)權(quán)問題。對于他們來說，最重要的是，我能夠比上個月賣得更多，賺得更多。