李想主張不隨波逐流，理想汽車(chē)公司的墻上也寫(xiě)著“掌握自己命運(yùn)，不斷挑戰(zhàn)成長(zhǎng)極限”。

與李想一樣，他的搭檔、理想汽車(chē)總裁沈亞楠也追求掌控力。2015年，他主導(dǎo)了對(duì)摩托羅拉刀鋒手機(jī)團(tuán)隊(duì)的裁員，50多歲的行業(yè)老人都在裁員名單中，沈亞楠最大的感觸就是無(wú)力，“明天被裁的會(huì)不會(huì)是我？”

沈亞楠在2006年加入聯(lián)想，度過(guò)近10年職業(yè)生涯，最高擔(dān)任聯(lián)想全球供應(yīng)鏈副總裁，兼任摩托羅拉移動(dòng)（中國(guó)）董事長(zhǎng)。2015年11月，加入理想汽車(chē)擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁。

對(duì)命運(yùn)的掌控意識(shí)也滲透在理想汽車(chē)的戰(zhàn)略中。“我們?yōu)槭裁醋鲈龀蹋恳驗(yàn)槿绻�你做純電，你的命運(yùn)就掌握在你的客戶能不能裝充電樁，和到底有多少基礎(chǔ)設(shè)施手里。”沈亞楠說(shuō)。

理想汽車(chē)聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁沈亞楠，企業(yè)供圖

在新造車(chē)陣營(yíng)中，理想汽車(chē)獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)持了增程式技術(shù)方案，希望解決續(xù)航焦慮并兼顧電動(dòng)體驗(yàn)。策略奏效了，理想汽車(chē)交付1年多以來(lái)，憑借理想ONE一款車(chē)型賣(mài)出了3萬(wàn)多輛。但現(xiàn)在，理想汽車(chē)又提前站在增程和純電動(dòng)的岔路口。

12月2日，理想汽車(chē)公告稱(chēng)，將研發(fā)下一代純電動(dòng)平臺(tái)和400kW超快充技術(shù)。時(shí)間未明確，但36氪從多個(gè)渠道獲悉，理想汽車(chē)推出純電動(dòng)汽車(chē)的計(jì)劃已經(jīng)提前，有望2025年之前問(wèn)世。

沈亞楠告訴36氪，這與理想汽車(chē)的戰(zhàn)略原則一脈相乘。李想說(shuō)過(guò)，800V電壓平臺(tái)和4C倍率電池是400kW快充技術(shù)成熟的前提，這可以讓電動(dòng)汽車(chē)的補(bǔ)能效率向燃油車(chē)靠攏，即10分鐘充80%電量。而提前推出純電汽車(chē)項(xiàng)目，正是理想汽車(chē)看到產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的技術(shù)在接近成熟，例如，800V高壓平臺(tái)平臺(tái)已經(jīng)進(jìn)入黎明前，只剩產(chǎn)業(yè)化問(wèn)題，4C充放電的電池，也開(kāi)始有樣件。

“我們要自己去推動(dòng)行業(yè)向400kW的快充轉(zhuǎn)變，等著充電體系的變化，那就是一個(gè)跟隨者了。”沈亞楠說(shuō)，理想汽車(chē)的策略是面向行業(yè)進(jìn)行投資，扶植一批電動(dòng)力技術(shù)合作伙伴。

談及純電動(dòng)在公司戰(zhàn)略中的角色，沈亞楠告訴36氪，起碼在2030年之前，增程仍然是理想汽車(chē)的主流方案，因?yàn)槿珖?guó)的石油系統(tǒng)不可能廢掉，但隨著超快充技術(shù)的普及，新能源車(chē)不再是每年100多萬(wàn)臺(tái)的體量，可能是500萬(wàn)、700萬(wàn)，“這個(gè)市場(chǎng)肯定不能放過(guò)，一定要去拿。”

以下是36氪與理想汽車(chē)總裁沈亞楠對(duì)話實(shí)錄，略經(jīng)摘編：

墻上寫(xiě)著“掌控自己的命運(yùn)”

36氪：以前是理想汽車(chē)一家做增程，現(xiàn)在嵐圖等公司也加入這個(gè)陣營(yíng)，這催生一個(gè)問(wèn)題，如果都是增程，理想汽車(chē)的核心差異化是什么，品牌會(huì)怎么塑造？

沈亞楠：我們也開(kāi)始在品牌方面做更多的提煉，希望在品牌附加值上有新的進(jìn)步。但到目前為止，我們銷(xiāo)量更多還是產(chǎn)品支撐。

從產(chǎn)品來(lái)看，兩者有不小區(qū)別，比如嵐圖做的是大五座，和我們產(chǎn)品最初的出發(fā)點(diǎn)就不太一樣，我們主推的6座、7座車(chē)，是家庭用車(chē)。家庭用車(chē)跟大五座之間其實(shí)有差異，他們做的4.6秒加速，這些是我們放棄的，因?yàn)檫@對(duì)我們產(chǎn)品定位的家庭用戶來(lái)說(shuō)不是核心價(jià)值，同時(shí)會(huì)拉動(dòng)成本，500kW的前后電機(jī)成本跟我們240kW的就是兩個(gè)概念。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)按照自己想要服務(wù)的客戶或者想創(chuàng)造的價(jià)值，去規(guī)劃產(chǎn)品。再往后，如果我們看十年，產(chǎn)品和技術(shù)變得同質(zhì)化，就跟手機(jī)行業(yè)一樣，那品牌的作用就很大了。

但品牌也不是你包裝出來(lái)，我們自己是誰(shuí)，才是品牌。就在我們墻上寫(xiě)著，我們的品牌叫身、心、魂。品牌的魂更是你企業(yè)內(nèi)部的東西了，甚至更多的是李想本人。就像喬布斯一樣，他最早提出Think  Different，但他真正的魂還是人文和科技的結(jié)合。李想是不隨波逐流，要自己掌握自己命運(yùn)，我們這兒寫(xiě)著，自己掌握自己命運(yùn)，你去不斷地成長(zhǎng)，挑戰(zhàn)極限。

36氪：你當(dāng)時(shí)離開(kāi)聯(lián)想，也有掌控自己命運(yùn)的考慮嗎？

沈亞楠：對(duì)，2015年上半年，我38歲，我去裁摩托羅拉的人。摩托羅拉到今天為止世界上銷(xiāo)量最大的手機(jī)，叫razr（刀鋒手機(jī)），甚至是做過(guò)這個(gè)手機(jī)的這些人，都是50多歲了，屬于行業(yè)的大牛，也被裁掉了。我就在想，今天我裁他們，過(guò)兩年會(huì)不會(huì)就是別人裁我了。

不是說(shuō)在大公司工作不好，只是說(shuō)你成長(zhǎng)到一定程度之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些不是你可控的了，你執(zhí)行的是別人的戰(zhàn)略。

36氪：您覺(jué)得李想個(gè)人的特質(zhì)，在理想汽車(chē)更明顯的體現(xiàn)是什么？

沈亞楠：最明顯的體現(xiàn)就是我們?yōu)槭裁醋鲈龀蹋窟@是典型的要掌握自己的命運(yùn)。因?yàn)槿绻�你做純電，目前�?lái)講你的命運(yùn)就掌握在你的客戶能不能裝充電樁，和到底有多少基礎(chǔ)設(shè)施。

所以，大家都想去掌握自己的命運(yùn)，比如說(shuō)特斯拉建超充，李斌去搞充換電站。比如我們現(xiàn)在想要做純電，也是一樣的道理，就是說(shuō)我們要自己去推動(dòng)這個(gè)行業(yè)向400kW的快充轉(zhuǎn)變，你等著充電體系的變化再去做，那可能你就跟不上了，或者說(shuō)你就是一個(gè)跟隨者了。

增程和純電動(dòng)不沖突

36氪：在我們的戰(zhàn)略里，純電的角色是什么？

沈亞楠：從我們的角度來(lái)說(shuō)，增程是非常長(zhǎng)期的策略，起碼在2030年之前，增程是我們的主流，或者說(shuō)主流的一大部分。因?yàn)槌潆娫O(shè)施的鋪設(shè)是有時(shí)間周期。電動(dòng)車(chē)遇到的就一個(gè)問(wèn)題，充電不方便，你能不能解決這個(gè)問(wèn)題，多好的解決這個(gè)問(wèn)題就意味著你在每年2000多萬(wàn)乘用車(chē)銷(xiāo)量中，拿到多大份額。

所以，以中國(guó)這么大的國(guó)土面積，石油這套系統(tǒng)沒(méi)有什么可能徹底被廢掉，不可能完全不用化石能源。我們說(shuō)城市用電，長(zhǎng)途用油，這是非常好的長(zhǎng)期策略。

但隨著充電條件的改善，特別是我們自己要去推動(dòng)的快充，純電動(dòng)的體量跟每年100多萬(wàn)的體量就不一樣了，可能會(huì)是500萬(wàn)、700萬(wàn)輛的體量，這個(gè)市場(chǎng)肯定不能放過(guò)，一定要去拿。

這兩個(gè)（增程和純電動(dòng)）并不沖突，從電池、電機(jī)、電控都是通的，我們的增程車(chē)只不過(guò)是在純電上面增加一個(gè)增程器，他們都是支撐我們更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，就是有更多的保有量，獲取更多的數(shù)據(jù)，然后最后基于這些數(shù)據(jù)去做好自動(dòng)駕駛。

36氪：我也是聽(tīng)不少信息說(shuō)，推出純電車(chē)型在節(jié)奏上有一些提前，這是基于哪些因素和反饋？

沈亞楠：主要是我們一直在跟蹤這些技術(shù)。支撐快充的技術(shù)就是三樣，第一個(gè)，就是本身高壓平臺(tái)的技術(shù)，如果你要做到400kW的充電，如果不是高壓平臺(tái)，這個(gè)電流沒(méi)法管理。特斯拉當(dāng)年不得不選擇高電流低電壓，就是因?yàn)闆](méi)有這個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)，想做800V做不了，所有的都是400V左右。

高電壓平臺(tái)牽扯到很多，比如電控，肯定是高電壓，碳化硅IGBT一定要用上，電機(jī)本身的設(shè)計(jì)也會(huì)有區(qū)別。還有譬如你的空調(diào)系統(tǒng)，今天都是用的低電壓，能買(mǎi)到壓縮機(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)，甚至包括接插件的電壓平臺(tái)都是低電壓，所以整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)都要更新。

我們觀察到目前已經(jīng)進(jìn)入到黎明期了，而且已經(jīng)有很多人開(kāi)始做了，技術(shù)都有了，只是一個(gè)產(chǎn)業(yè)化的問(wèn)題，這方面的時(shí)間比我們?cè)�先預(yù)期的要快。

第二，電池，今天真正要能夠支持4C充放電的電池，暫時(shí)還沒(méi)有出來(lái)，但是我們電池的合作伙伴，已經(jīng)開(kāi)始有樣件了，而且進(jìn)入到比較后期的測(cè)試了。只要有一家做出來(lái)，很快就可以拉出整個(gè)行業(yè)的生態(tài)了，這個(gè)看起來(lái)也是比我們預(yù)期的時(shí)間要早。過(guò)去我們更多的想等半固態(tài)和固態(tài)電池，現(xiàn)在看并不是固態(tài)的時(shí)候，4C也能夠在這時(shí)候做到很安全。

第三，高壓充電，高電壓或者400kW充電也得等標(biāo)準(zhǔn)，目前看國(guó)家是要在2022年就要把新的標(biāo)準(zhǔn)定下來(lái)了。所以我們不能做一個(gè)跟隨者，還是要掌握自己的命運(yùn)，去做引領(lǐng)者。

這個(gè)難度不一樣，相當(dāng)于說(shuō)你要自己去鋪設(shè)整個(gè)供應(yīng)鏈，因?yàn)檫@個(gè)東西沒(méi)有，是新的，所以也是為什么我們說(shuō)擴(kuò)大融資，就是說(shuō)你得去布點(diǎn)。有很多東西技術(shù)準(zhǔn)備好了，但是還沒(méi)有批量和工業(yè)化。這個(gè)時(shí)候必須有人去牽頭，就是我來(lái)投資，你來(lái)做。

36氪：你在技術(shù)和產(chǎn)品上引領(lǐng)了，市場(chǎng)上怎么體現(xiàn)，400kW超快充技術(shù)會(huì)怎么鋪設(shè)？

沈亞楠：目前看來(lái)一定會(huì)需要做一部分自建，但是我們認(rèn)為這個(gè)體量不會(huì)太大或者太重。

今天的直流和快充樁商業(yè)上不可行，因?yàn)樗�賺錢(qián)太少了，比如標(biāo)成100kW的快充樁，實(shí)際上充就是50到70kW，充上一個(gè)小時(shí)就是充上50度電。按服務(wù)費(fèi)比較高來(lái)講，就是收100塊錢(qián)，效率太低，還不如開(kāi)個(gè)早餐亭。如果這么大的面積建一個(gè)加油站，一個(gè)小時(shí)加進(jìn)去的油可能得3000塊錢(qián)的收入。

還有非常重要的使用率的問(wèn)題，因?yàn)槌潆姇r(shí)間長(zhǎng)，大家只能趕在周末或者非上班時(shí)間。這個(gè)變成大家去規(guī)劃了，規(guī)劃就會(huì)產(chǎn)生三個(gè)波峰，中午可以是一個(gè)小波峰，晚飯后，最后是九點(diǎn)以后再去排隊(duì)充電，利用率就不會(huì)高，那就賺不了錢(qián)。

但是400kW充電之后他開(kāi)始能賺錢(qián)了，一是充進(jìn)去的收入高了，二是因?yàn)槌潆娛�分鐘，大家的效率高，利用率高。所以，我們認(rèn)為到了400kW充電的時(shí)候，我們需要去引領(lǐng)一下，只要是能賺錢(qián)的事就用商業(yè)的辦法來(lái)。

這也是大眾在美國(guó)和歐洲的思路，他們?cè)诿绹?guó)建了Electrify  America，已經(jīng)建了800多個(gè)350kW的充電樁，在歐洲叫Ionity，在中國(guó)以后大眾肯定也是這個(gè)策略。

“都想成為喬布斯，沒(méi)人想成為庫(kù)克”

36氪：李想自己是個(gè)性非常鮮明、非常直率坦誠(chéng)的人，您和他緊密共事5年，有什么直觀感受？

沈亞楠：李想是一個(gè)很極為注重事實(shí)的人，你想說(shuō)服他，你的講解邏輯有一些瑕疵，他基本上不會(huì)直接同意你的結(jié)論，他必須采集了你的事實(shí)之后，他回去想，想完了，再結(jié)合他自己掌握的事實(shí)，得出一個(gè)結(jié)論，這是他特別典型的時(shí)候。

我認(rèn)為這是李想成功非常關(guān)鍵的因素，他之所以迭代快，是因?yàn)樗�做題永遠(yuǎn)都是重新推倒一遍定理，相當(dāng)于你不假設(shè)那個(gè)定理是對(duì)的，先把事實(shí)采集之后從定理開(kāi)始推，推完以后，他的方法論就會(huì)在提升。

36氪：李想說(shuō)他的目標(biāo)不是馬斯克，是喬布斯，您和庫(kù)克都是從供應(yīng)鏈出來(lái)，可以把您角色理解成庫(kù)克嗎？

沈亞楠：我覺(jué)得不能，每個(gè)人的夢(mèng)想都是想成為喬布斯，沒(méi)有人想成為庫(kù)克，大家不同的階段扮演不同的角色。我覺(jué)得李想有機(jī)會(huì)成為中國(guó)的喬布斯，如果李想和喬布斯差十步，我感覺(jué)我跟庫(kù)克差一百步。

36氪：李想負(fù)責(zé)產(chǎn)品，產(chǎn)品會(huì)要求有比較極致的東西出來(lái)，您負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，可能更追求平衡甚至妥協(xié)，你們倆會(huì)怎么合作？

沈亞楠：這個(gè)時(shí)候就是公司的價(jià)值觀就要發(fā)揮作用了。因?yàn)檫@個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，就看你怎么選擇，你認(rèn)為什么更重要，我們所有產(chǎn)品的選擇都是選擇的用戶價(jià)值。

你猛地一想，認(rèn)為這個(gè)要追求極致，那是追求極致的好，極致的新，還是極致的玄妙，極致的炫酷？追求極致就會(huì)做出很離奇的產(chǎn)品，我們追求的是極致的用戶價(jià)值。

供應(yīng)鏈要考慮的是這個(gè)零部件的QCD，質(zhì)量、成本和交付，不能選一個(gè)東西造不出來(lái)。如果這個(gè)東西的成本超級(jí)貴，但是用戶覺(jué)得這個(gè)價(jià)值只有五塊錢(qián)，你的成本已經(jīng)八塊錢(qián)了，這不叫極致的用戶價(jià)值，這叫極致的刷存在感。當(dāng)我們共識(shí)到說(shuō)用戶價(jià)值是我們的追求極致，而不是產(chǎn)品本身的極致是那個(gè)極致，這樣大家就很容易達(dá)成共識(shí)了。

36氪：極致的平衡也是一種極致？

沈亞楠：對(duì)，為什么我們不做4秒級(jí)別的加速？要做3秒也可以，但對(duì)于用戶價(jià)值是負(fù)的，因?yàn)槟阋�成本增加，電機(jī)大了，占的空間大了，你的能耗高。到底用戶是要那一腳踩下去的爽？還是不要？真正的價(jià)值，是理性的看客戶要哪個(gè)價(jià)值，這塊就是極致的價(jià)值。這樣我的工作就順了，怕就怕追求產(chǎn)品極致的人，確實(shí)會(huì)跟供應(yīng)鏈產(chǎn)生極大的沖突。

36氪：用戶的價(jià)值我可以意會(huì)，但是在執(zhí)行或者運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，有相對(duì)明確的定義嗎？

沈亞楠：對(duì)，其實(shí)我們有一個(gè)方法論，原來(lái)汽車(chē)之家就定義了一個(gè)方法論，叫AH-100（反映產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力），就是評(píng)價(jià)這個(gè)車(chē)本身的綜合價(jià)值，李想也不是平白無(wú)故的就是一個(gè)很好的產(chǎn)品經(jīng)理，他在汽車(chē)之家那個(gè)年代已經(jīng)深入思考這個(gè)事了，我們內(nèi)部也是用AH-100來(lái)評(píng)價(jià)，綜合每一個(gè)功能實(shí)現(xiàn)的情況到底值多少分。

另外，我們公司是以一些算法來(lái)運(yùn)營(yíng)，我們追求的產(chǎn)品價(jià)值等于產(chǎn)品力，就是AH-100，產(chǎn)品力到底好不好，有哪些功能，每個(gè)功能值多少分，乘以產(chǎn)品質(zhì)量，就是PP-100(反映產(chǎn)品質(zhì)量)，然后除以產(chǎn)品價(jià)格。

傳統(tǒng)車(chē)企轉(zhuǎn)型兩大難：商業(yè)模式和組織文化

36氪：您之前是在管摩托羅拉中國(guó)區(qū)，我們印象里摩托羅拉跟諾基亞一樣，算是上一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)車(chē)企也面臨著轉(zhuǎn)型，您覺(jué)得他們勝出的籌碼在哪里？

沈亞楠：我個(gè)人感覺(jué)當(dāng)年摩托羅拉之所以沒(méi)做好，很大的原因還是商業(yè)模式的問(wèn)題，產(chǎn)品還是OK的。

所以難就難在兩個(gè)轉(zhuǎn)型，淺層次的是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，深層次的還是組織文化的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的車(chē)企最掣肘的就是經(jīng)銷(xiāo)商體系。在新的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，用戶關(guān)系是你營(yíng)銷(xiāo)的最核心的目標(biāo)，但是你如果通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的話，你連用戶都沒(méi)有，就更別談到用戶關(guān)系了。

深層次的是組織和文化的問(wèn)題，這個(gè)確實(shí)無(wú)法回避，每個(gè)企業(yè)有自己的基因和壽命，五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的名單一直在變化，就是熵增的原理。你一旦會(huì)熵增，你過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)就是你今天的命運(yùn)和組織文化。

過(guò)去企業(yè)的組織文化說(shuō)實(shí)話都是控制，企業(yè)管理的背后邏輯還是控制，為什么要做BPR，做流程再造，為什么要上一些IT系統(tǒng)，都是為了控制，希望每個(gè)人都是按照既定的流程和規(guī)則去做。

但未來(lái)不是這樣，商業(yè)模式整天在變化，你靠寫(xiě)流程永遠(yuǎn)是控制不來(lái)，你上IT系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)也變了，不是控制，而是賦能，就是讓員工看清楚自己怎么走。

36氪：深層次的組織文化很難再造？

沈亞楠：為什么李想花最多時(shí)間在組織和文化上，從最根上來(lái)講其他的產(chǎn)品都可以演進(jìn)，技術(shù)都可以演進(jìn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在組織。因?yàn)槲覀兏�這些傳統(tǒng)車(chē)企比技術(shù)，他們有強(qiáng)的地方，我們也有強(qiáng)的地方；過(guò)去說(shuō)他們有很強(qiáng)的資本實(shí)力，我們現(xiàn)在的資本實(shí)力也不弱。

剩下來(lái)比的就是人才，還不是單個(gè)人才，說(shuō)挖了多少大牛，而是人才的密度，以及如何把人才凝合在一起以合適的方式工作，這才是最難。文化的部分真的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

36氪：剛才您說(shuō)直營(yíng)是趨勢(shì)，特斯拉是直營(yíng)代表，渠道和銷(xiāo)售費(fèi)用占到將近10%的營(yíng)收比重，但盈利感覺(jué)還是挺吃力？

沈亞楠：10%其實(shí)已經(jīng)比傳統(tǒng)企業(yè)好很多了。傳統(tǒng)車(chē)企是好多銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用沒(méi)在車(chē)企，車(chē)企批發(fā)給4S店了，如果把4S店的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、促銷(xiāo)費(fèi)用加上車(chē)企的統(tǒng)算一個(gè)盤(pán)子，基本上占到了營(yíng)收的30%都有。特斯拉去年的時(shí)候全球做到12%。我們會(huì)控制在10個(gè)點(diǎn)以內(nèi)，可能比10個(gè)點(diǎn)要低不少，這是特別大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為什么理想ONE這么有競(jìng)爭(zhēng)力？很簡(jiǎn)單，我們光營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售費(fèi)用就比同樣賣(mài)這個(gè)車(chē)的少了20個(gè)點(diǎn)，這20個(gè)點(diǎn)也沒(méi)有變成我的利潤(rùn)，又放回到了車(chē)?yán)铩?br style="box-sizing: border-box;"/>

你買(mǎi)一個(gè)30萬(wàn)元乞丐版的漢蘭達(dá)，BOM成本我估計(jì)是在15萬(wàn)元左右，基本上售價(jià)的一半，我們賣(mài)32.8萬(wàn)元，成本是20萬(wàn)元還要多。相當(dāng)于你買(mǎi)了漢蘭達(dá)只是買(mǎi)了15萬(wàn)的東西，你買(mǎi)理想ONE就是20多萬(wàn)的東西。

“李想想做喬布斯，我們想做蘋(píng)果”

36氪：特斯拉是新能源行業(yè)繞不開(kāi)的話題，您覺(jué)得特斯拉對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的影響，跟蘋(píng)果帶來(lái)的效果是一樣的嗎？

沈亞楠：特斯拉現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)鏈的影響沒(méi)有蘋(píng)果那么大，汽車(chē)的規(guī)模或者影響力還畢竟小。蘋(píng)果當(dāng)年的供應(yīng)鏈深刻地影響了中國(guó)的電子行業(yè)供應(yīng)鏈，因?yàn)樘O(píng)果在很多零部件上都是創(chuàng)新，他扶植了很多中國(guó)企業(yè)，比如說(shuō)藍(lán)思、瑞聲、立訊等。

特斯拉對(duì)中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈影響幾乎很小，他們?cè)谥袊?guó)能做便宜，那就找便宜的來(lái)做，并沒(méi)有要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新的事主要還是自己在做。

36氪：我聽(tīng)下來(lái)，理想偏向于走蘋(píng)果供應(yīng)鏈的路？

沈亞楠：對(duì)，我們跟特斯拉沒(méi)半毛錢(qián)關(guān)系，李想想做喬布斯，我們想做蘋(píng)果，就是這樣。

特斯拉當(dāng)年也沒(méi)有辦法，在美國(guó)它扶植不了任何人，所以必須自建，連座椅都是自己做，到了中國(guó)之后，畢竟中國(guó)只是他的一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，它還有德國(guó)，它是全球一盤(pán)棋，所以沒(méi)法扶植這兒的供應(yīng)鏈。這恰恰是我們的優(yōu)勢(shì)，我們這兒的供應(yīng)鏈好，我們就扶植，扶植完了之后，以中國(guó)為基地還可以覆蓋全球。

36氪：說(shuō)到全球，新造車(chē)?yán)锩嫖祦?lái)、小鵬都在搶歐洲市場(chǎng)，理想的動(dòng)作少了一點(diǎn)？

沈亞楠：我們肯定是純電那一代才去。因?yàn)槟闳�歐洲一樣解決不了充電的問(wèn)題，沒(méi)有解決中國(guó)用戶的問(wèn)題，也不能解決歐洲用戶的問(wèn)題。而且，今天我們的車(chē)到歐洲太大了。我們不喜歡很自嗨的事，在歐洲賣(mài)1000輛，還不如我們一個(gè)中等的城市，合肥一年都賣(mài)1000輛。

但是全球市場(chǎng)一定要打，因?yàn)槲磥?lái)也沒(méi)有區(qū)域性市場(chǎng)，如果不能在全球市場(chǎng)打贏，在中國(guó)的地位也保不住。