出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員柳二白

圖片/聯(lián)商圖庫

2021年初，疫情在北方卷土重來，此時再進入實體門店，都嚴謹和嚴肅了許多，進門必須要測體溫，必須亮健康碼，沒有健康碼的必須登記，嚴陣以待，不敢有半點馬虎。

一年前的情景歷歷在目，當時個別零售商因為沒有全面掌握員工基本信息，未做好顧客登記，引發(fā)后患，為此付出了慘重的代價。警鐘長鳴，當下都不敢馬虎與大意。

剛剛過去的2020年，教會了我們許多，我們每個人都有了面對不確定的勇氣與信心，每個人都知道如何在不確定中生存，在顛簸中如何勇敢與果斷。

2020年，實體零售商在困境與突圍中成長，個中滋味只有親身經(jīng)歷者才能品出滋味，作為旁觀者，看到的只是調(diào)整、整合和不停地折騰，這些背后，一是為了自救，二是必須敢為人先，停止不動肯定沒有未來。

創(chuàng)新背后的盲點

去年一些零售商不約而同進行了創(chuàng)新，大體可分為以下幾種：

一是業(yè)務(wù)整合創(chuàng)新。這是積極的方式，在業(yè)務(wù)上找原因，找根源。只要深入找下去，許多不盡如意的零售商都能發(fā)現(xiàn)自己的短板，其實做得好的零售商同樣也有漏洞所在。就如厲玲老師所說，找別人的短板，把其發(fā)展為自己的長處。然而許多零售商并未有這樣的智慧，只是蒙頭一味地找短板，卻忘了看看市場的變化。一些改變，對自己來說是重大的，對市場而言，卻只是一個習慣動作而已。

所以，一些零售商的業(yè)務(wù)調(diào)整并未取得明顯的進步，改變也僅局限于表面，并沒有真正贏取優(yōu)勢。

當前，所有業(yè)務(wù)的著眼點都應(yīng)在供應(yīng)鏈，而不是打一些花拳繡腿，雖然好看，卻未有效果。

毋庸置疑，做得好的零售商都有一個強大的供應(yīng)鏈。但要打造一個強大的供應(yīng)鏈，卻是日積月累的過程，這需要有專業(yè)強大的組織能力與管理能力。供應(yīng)鏈的重要性成為行業(yè)共識，真正能做好的是極少數(shù)。這是因為，首先必須要與現(xiàn)有的一部分業(yè)務(wù)關(guān)系進行割舍，一個經(jīng)營有年頭的零售商，各方面關(guān)系千絲萬縷，一旦調(diào)整部分業(yè)務(wù)，會有各種力量出來阻止。權(quán)衡之下，往往雷聲大雨點小，并沒有真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。 

在所有的供應(yīng)鏈整合中，最重要的是生鮮供應(yīng)鏈，其幾乎決定了零售商是否具備核心競爭力的關(guān)鍵因素。家家悅董事長王培桓在接受《哈佛商業(yè)評論》專訪時，曾專門談到生鮮供應(yīng)鏈的整合。家家悅在運營初期就意識到生鮮供應(yīng)鏈的重要性，在大多同行把生鮮業(yè)務(wù)租給外人做時，家家悅卻堅持自己做。

這么多年下來，家家悅生鮮供應(yīng)鏈的競爭力有目共睹。家家悅還建立了中央廚房，這讓家家悅的生鮮日配商品不光有特色還具備了差異性。家家悅在多年前開始做的事情，一些零售商在當下仍沒有做，與其盲目求發(fā)展，不如腳踏實地地做好最應(yīng)該做的事。

打造供應(yīng)鏈的工作有點像修城市地下水道，所有功夫都在暗處，表面難看出成果，這也讓一些零售商望而卻步。

二是門店升級創(chuàng)新。許多零售商去年都對一些門店進行了升級。去年開店難，開店成本高，與其做好一家新店，不如維護好業(yè)績不錯的老店。老店集中升級，原因在于：一是有市場的需求，二是被市場推動不得不進行的自我調(diào)整。

門店升級的根本目的應(yīng)更好滿足顧客需求。然而許多門店在升級過程中，似乎忘了這個初心，都向更好看的陳設(shè)、更炫目的布局、更精良的設(shè)備奔去，都在拼“硬件”，硬件升級最容易達成，最難的是“軟件”。

在升級的門店看到，雖然商品陳列頗有顏值，但細看下去，卻不能找到核心有競爭力的商品。尤其生鮮產(chǎn)品，僅是點到為止，并不能真正做到新鮮、價優(yōu)。這些問題的存在，必然會讓后續(xù)增長乏力，喪失市場潛力。

門店的現(xiàn)場環(huán)境需要改造，同樣與改造配套的還應(yīng)有像衛(wèi)生間等基礎(chǔ)設(shè)施的完善。零售商都希望花出的錢落地有聲，除了肯在現(xiàn)場環(huán)境投入之外，其他方面都縮手縮腳，不肯再多出錢。門店升級，要盡量展現(xiàn)出一個完美的樣貌，而不是只把重要的升級、不重要的視而不見。

三是人員管理創(chuàng)新。一些零售商做了許多嘗試，比如打破現(xiàn)有架構(gòu)，打破現(xiàn)有的層級，目的是調(diào)動員工積極性，讓企業(yè)更有活力。還有的零售商，組織了多輪競聘，試圖從內(nèi)部挖掘更多的人才，或者廣發(fā)英雄帖，招賢納士。2020年，零售員工就業(yè)動蕩，但機會也較多。

人員管理創(chuàng)新后，效果如何呢？雖然不可能立顯成效，但是實際效果也有待商榷，表面紅火忙碌，背后卻暗潮涌動。一些人感嘆，該加的班加了，該干的活干了，卻是疲于應(yīng)付，毫無成效。

因為沒有真正理順團隊層級關(guān)系和建立順暢的管理目標，一些動作頻出的零售商，雖然拳打得好看，但效果卻有限。

許多零售商還在花力氣找人，人找來之后，因為沒有相應(yīng)的目標與管理手段，不光留不住人，也不能與現(xiàn)有的員工“打”成一片，最終受損的其實是零售商。

人員管理創(chuàng)新不是一味否定老員工，也不是一味認定外招的新員工，零售商要建立真正有效的考核目標，公平評判員工，主觀思想占主導(dǎo)，會偏離人員管理公正有序的軌道。

另外，零售商還要建立順暢的職業(yè)通道，讓員工看到未來進步的空間，如果不明確不公示，只會滋生不公正競爭，提升了一小部人的積極性，卻打擊了大部分員工。

創(chuàng)新的意愿是好的，但結(jié)果卻未必一定是好的。創(chuàng)新應(yīng)扎根于現(xiàn)實的土壤里，精于耕種，勤于澆水，才能開出美麗的花朵。

組織的韌性

去年的新冠疫情危機，沒有一個人能獨善其身，也沒有一家零售商能置身事外。在危機來臨時，考驗企業(yè)的是快速反應(yīng)能力和處置能力。作為直面消費者的零售商，有的企業(yè)反應(yīng)迅速積極，而有的企業(yè)要略顯遲鈍與漠然，這當然會有兩種結(jié)果，一種是應(yīng)對危機的井然有序，另一種是危機來臨時的茫然失措。

之所以會有差距如此巨大的兩種結(jié)果，主要原因在于組織的韌性，這其實就是塔勒布所說的反脆弱性，與危弱相對，有韌性的企業(yè)能在危機中重構(gòu)資源、流程，具備快速反應(yīng)能力，并能從危機中快速復(fù)原。

疫情之初，胖東來一線員工的防護穿戴，成為行業(yè)的標桿，許多零售商想要模仿，卻無從模仿。因為在緊急情況下，不可能一下子調(diào)集這么多資源，如果行動再遲緩，在物資緊俏的情況下，一線員工的基本防護都很難準備，更不要說讓員工全副武裝。

胖東來憑著敏銳的洞察力和判斷力，第一時間采購到了防護設(shè)備，并第一時間讓員工穿戴齊整，這種敏銳就是組織的韌性。這并不是危機來臨時突然有的，是零售商在日積月累中不斷打磨出來的能力。

胖東來一直宣揚“愛”的企業(yè)文化， 愛員工，愛顧客，這是胖東來經(jīng)營管理的基石，但也不要認為胖東來因為要“愛”，就對員工溺愛、對管理縱容，相反，胖東來有嚴格細致的管理流程，每個崗位都有明確清晰的崗位職責，員工決不可能肆意逾越。這種張馳有度，就是零售商的韌性。

許多企業(yè)都到胖東來參觀學習，但真正學成的卻不多。因為大多數(shù)企業(yè)都只學到了胖東來的陳列方式、胖東來的環(huán)境布置以及胖東來某些細節(jié)，這些肉眼可見的方式都極其容易復(fù)制，但效果卻并不明顯。

其實讓胖東來強大的，是其百煉成鋼的企業(yè)文化，他用愛與善的文化氛圍調(diào)動了所有員工的積極性和主人翁意識。看不見、摸不著卻極具影響力的企業(yè)文化，是最難學習的。許多學習的企業(yè)無從下手，只得繞道而行，他們只能擺出和胖東來相近的陳設(shè)，要求員工學習胖東來的員工。這種徒有外表沒有靈魂的學習方式，最終也只是東施效顰，實際起到的效果有限。

經(jīng)過去年一年顛沛，可看出，有韌性的零售商是復(fù)原最快的，也是表現(xiàn)較好的，而缺乏韌性的零售商要么處于困境中，要么掙扎在生死線上。去年，行業(yè)內(nèi)關(guān)了許多門店，也開了不少的門店，這可能是延續(xù)往年的經(jīng)營慣性，也可能在這次疫情中有所表現(xiàn)，或者沒有突圍成功，有的零售商一舉拿到了更多的資源，有的卻一蹶不振。

具體到零售商，韌性有以下表現(xiàn)：

一是戰(zhàn)略的韌性。不管是激進還是保守的零售商，在制定戰(zhàn)略時，不僅要考慮公司的長遠方展，還要與外部環(huán)境結(jié)合，充分對環(huán)境進行論證與觀察，只低頭走路，不抬頭看路的零售商，可能會碰得頭破血流。制定戰(zhàn)略時要充分預(yù)計到困難，如果盲目樂觀，盲目追求成果，只會讓企業(yè)變得脆弱，沒有抵抗力。

二是現(xiàn)金流的韌性。零售是現(xiàn)金流較為豐沛的行業(yè)，只要開門納客，就會有現(xiàn)金入賬，但也不能因此樂觀大意。具備一定的現(xiàn)金儲備，可在遭遇“寒冬”時，有多種選擇，也能規(guī)避一些風險，避免讓企業(yè)因為現(xiàn)金不足而陷入無米之炊。

三是關(guān)系韌性。零售商有三組重要的關(guān)系：與顧客，與員工，與合作伙伴，這三組關(guān)系互為牽扯，互為促進，也可能互相拆臺。零售商要主動與顧客、員工、合作伙伴捆綁在一起，建立穩(wěn)固、和諧的韌性關(guān)系，讓顧客買到性價比高的商品、得到體貼的服務(wù)，給予員工合理恰當?shù)男匠辍⒄嬲�關(guān)愛員工，讓合作伙伴有收益，這才是有競爭力的韌性關(guān)系。

四是領(lǐng)導(dǎo)力韌性。遇到危機時，如果領(lǐng)導(dǎo)者先慌不擇路，那可想而知后果會有多嚴重。領(lǐng)導(dǎo)力的韌性，表現(xiàn)為有堅定的信念，有預(yù)判市場的能力，有前瞻性，也有現(xiàn)實精神：沉著冷靜，既不貪大求全，也不固步自封。在關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者的智慧就是零售商的智慧。

五是文化韌性。胖東來的企業(yè)文化無疑是有韌性的，如果把胖東來文化簡單寫成一個公式，可以表述為：胖東來把愛和善給了員工，員工也把愛和善傳遞給顧客，顧客用購買力回饋企業(yè)。這是一個簡單卻漫長的過程，在這個過程里，最難的是如何讓員工相信和認同企業(yè)的友愛和善。

一些企業(yè)打著愛和善的幌子，無限制讓員工加班，制定苛刻不可能完成的考核指標，卻口口聲聲對員工說，企業(yè)是愛你們的，這怎么可能讓員工認同企業(yè)的文化？得不到員工的認同，這樣的企業(yè)文化一碰即碎，更不要說危機來時，取得員工的支持。

原以為，疫情危機集中爆發(fā)短暫停留后會消失，現(xiàn)在看這或許是一個長時間的危機，會一直盤旋在上空。所以，不管現(xiàn)在境遇如何的零售商都不能盲目樂觀與大意，也不能停止發(fā)展的腳步。只有發(fā)展才能有更多的生存空間。

但在發(fā)展之時，任何時候，都不能把思考置之身外，憑著一時的沖動與熱情，可能會換來曇花一現(xiàn)的驚艷，但過后，卻是傷筋動骨的傷痛。每次危機，不僅是困難，也是磨煉與機會，在一次次沖擊之后，在留下來的零售商身上才更具備優(yōu)秀企業(yè)的素質(zhì)。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場。其中組織韌性這一節(jié)，參照了《哈佛商業(yè)評論》刊登的《組織韌性：助力企業(yè)度過危機》部分觀點。