4月8日，2021年聯商網大會暨致敬中國零售20年慶典在杭州如期拉開帷幕。

本屆大會以“榮光與夢想”為主題，匯集了四海零售精英、商業大咖、政府領導、學者專家、主流媒體等千余賓朋，以高屋建瓴之勢，把脈時代課題，薪火相傳二十載，繼往開來啟新程。

東百商業副總裁盧亦抒認為在整個數據化運營情況下，我們掌握這么多線上線下流量，那么如何把這些流量實現精準再分配，這個是我們經營效率的核心。如何通過精準營銷從公域轉化更多流量去賦能場內品牌經營是我們現在的使命。

以下為東百商業副總裁盧亦抒演講全文（經聯商網編輯）：

大家好，今天非常榮幸能夠在這里代表東百商業跟大家分享我們這幾年在百貨行業的破局之路。

縱觀這幾年行業的發展，從2014年開始，整個百貨零售額呈現不斷走低的趨勢，2019年同比下降將近7%。百貨商場的總門店數量從2017年開始呈下滑趨勢，特別是2019年接近有30%的下降，所以整個百貨行業面臨的挑戰及加速重新洗牌的趨勢非常明顯。

在2020年疫情下，這種困局更加被放大了。

我們面臨的客流壓力、開業率延后、招調趨勢都比往年嚴峻。

在這個特別不確定的時代下，我們一直說危、機總是并存的。

其實最早是消費者需求的變化，我們不能很好的洞察和迎合造成了第一輪困境，但也帶來了對整個業態升級。

從整個福州百貨市場來看，2017年東百商業在整個市場份額上的占比為34%，但到了2020年百貨份額占比58%。我看過市場數據，大盤并沒有變大，甚至還略有下降，但這個時候我們的市場份額增長代表有一些其他同行面臨了更大的壓力。回顧這幾年我們自己的增速和發展，我們反而看到的是一種后怕，如果在2017年我們沒有啟動全新的變革和全新的蛻變，那么這個時候在市場上消失份額的也許就是我們。

在這個年代我覺得跑贏大盤已經不是你的優勢能力，而是成為一種生存的必須。

這幾年，不管是銷售規模、市場份額、還是市場份額增長，我們都拿到了市場第一。

東百是特別傳統的老百貨，截至今年有64年的歷史，所以我們經歷過百貨最好的年代，經歷過互聯網的崛起、新商圈崛起、地鐵圍擋、老商圈沒落，這些我們都一同走過。

在這段時間里，特別是從2017年開始，我們重新啟動的全面調改和升級才帶來了今天有可能看到的零售新物種創造。

我覺得東百在這個行業具有一定的代表性，因為它代表了傳統商業在這條路上每一步在努力。整個東百商業的破局，綜合起來“雙輪一核”（內容驅動、運營驅動、智慧內核）是重要的破局點。

第一個破局點是基于品質升級的內容變革，我們把旗下的東百中心升級為超級百貨。

首先大家能夠看到它的名字，依舊是百貨，并沒有因為其它壓力讓它變成像購物中心一樣的場地，我們覺得做百貨就是要回歸百貨的本質和核心。

從數據來看，這個項目在2012年就有將近15億的銷售，但之后面臨的各種困境和壓力，到了2017年只有8億左右的銷售。但在2017年啟動整個調改，到2018年實現了15.2億的銷售，其中銷售規模達到了將近20億，增長近70%。2019年在沒有大型調改基礎上通過運營驅動依舊實現了30%的增長，2020年如果不是疫情的原因，這個增長速度應該還會持續向前。

這個項目調改我們非常清晰的就是堅守做百貨，首先是因為意識到自己的優勢。

我們所在的地理位置是在福州核心商圈，另外這么多年我們積累的供應商資源、客戶資源、運營能力等等，都是我們原有優勢，我們不應該失去。但同時我們更應該看到自己的痛點，這么多年渠道為王的年代，太好過的日子讓我們喪失了對消費者整體洞察、沒有系統性的研究，以至于整個業態規劃、布局開始跟不上消費者的需求。在整個運營中，我們有好的數據基礎，但在數據應用方面做的不夠。這些痛點都是我們需要正視，而且要去改變的。

基于這兩點，在整個項目重塑的過程中，首先能夠看到的是把百貨原來的優勢（商品力）做到極致。

這個項目里面有近700個品牌，我們希望顧客如果是以購物為目的的時候，那么這個超級百貨公司能夠成為他的第一個選擇。另外在整個公共空間和體驗業態占比上，從原來的14.5%提升到52.3%，所以大家能夠看到有三個中庭，過道寬度跟一般的百貨并不一樣。它有很多策展空間、配套業態，這些都是為了優化消費者的體驗。

在這些變化基礎上最重要的是思維轉變，能否從渠道為王年代轉變到集聚用戶思維，重新思考和做項目，包括營銷理念。

這個項目原來兩棟百貨之間的連廊，再加上街區，現在我們做了合并，我們把它做成集百貨商品力、強運營能力，同時有一定購物中心體驗感和街區場景為一體的超級百貨。

這個時候我很難說業態是什么，它有一點像百貨，也像購物中心，甚至有一點像街區，但這個不太重要，重要的是它是不是能夠符合現代消費者需求的新零售物種。

剛才強調的是放大原本優勢，大家知道國際化妝品品類是對運營能力要求特別高的品類，這也是為什么現在大部分購物中心里面很難看到它的身影。我們要把原有優勢極度放大，深化標簽，讓消費者有更明確的感知。

2017年我們只有7個國際化妝品，銷售金額8300萬，但截至今年我們的國際化妝品（一個樓層）有37個，而且今年的銷售目標是8億。化妝品品類的擴大帶動了整個消費者客群、客質、年齡層的大幅度變化，這些變化給樓上其它零售品類帶來了很好的聯動。

特別是這么多年我們積累的VIP會員和強運營能力，當這種品類來的時候就會有很好的爆發性。截至2020年我們有17個品牌都能進入全國TOP30名單，其中CPB可以做到全國第三，SK2可以做到全國第四。我們做傳統百貨的不能妄自菲薄，我們有很多的優勢可以在現代有更好的發揮。

我們覺得通過用新的思維方式、對消費者的新理解、正視痛點，我們可以把原來傳統行業重新做一遍。

基于第二個痛點，我們去年對另外一個項目做了調改升級，這是基于痛點解決的模式突破。大家經常看到的，購物中心里面的主力店百貨，我相信這類百貨公司面臨極大的挑戰。當時每一個萬達廣場里面都有一個萬千百貨，它的經營也是非常困難，這種店中店的破局也代表了一個類型（百貨公司）的難點。

現在我們旗下也做購物中心，其實購物中心依舊面臨新的問題。

我們有一定的客流，但客流的轉化率總是很低。我們有百貨公司主力店，但主力店很難共享購物中心那么好的客流，在這個問題下如何解決窩在“大肚子”里的百貨店問題？

首先依舊找到核心痛點，因為門戶壁壘、天然物理條件隔閡，讓客流之間難以流通，甚至有時候定位差異具有競爭關系，沒有在品類組合上、在全場范圍內做錯位。在客群里面我們發現百貨公司跟購物中心客群有很大差異，不能共享，所以在這個前提下我們跟購物中心達成了共識，基于雙方痛點構建命運共同體，打破邊界實現供應，從原來的涇渭分明做到現在的無界融合。

在物理上無界；在這個購物中心里面，我們拆除了購物中心所有入口的連通口，打通了整個動線，同時在一樓拿了更大的面積為消費者導流，以此實現客流的高效內循環。我們還引進了14個國際化妝品，因為在那個片區所有的購物中心里面沒有高端品牌，所以這部分的引進很好的提高了整個購物中心的定位和客質。

特別是因為我們用了購物中心一樓的物業條件，所以開出了形象精美的精品店。現在進入這家購物中心，消費者是沒有感知的，他不知道此刻腳下站的柜臺是屬于百貨公司，還是屬于購物中心。

在整個經營上的無界，則是相互之間配合，我們希望通過升級品牌力、商品力及運營能力，能夠實現商圈客質的提升和共享。在后面我們也明顯看到，這輪調整后客質的變化和客單價的變化，包括也為購物中心未來做高端餐飲的提供了可能。

從整個數據來看，對這個“肚子”里的百貨公司來講，一個非常明顯的變化是調改后客流幾乎翻倍，所以我們今年銷售目標也是翻倍，同時還推動了整個物業資管價值不斷提升。

這樣一個百貨是我們堅持解決痛點、放大優勢，重新看待商業本質前提下創造的第二個破局產品。

剛才前面提到不管是超級百貨還是無界百貨，這兩個都是特別傳統百貨公司模式。但是我們通過內容的改變、商品組合的變化，極致強化標簽和放大我們的優勢進行破局和蛻變。如果把這部分都稱之為內容驅動，那么調改完之后，第二輪的經營效率提升我們認為來自整個運營的驅動。

在整個運營驅動里面，現在有一個很好機會就是整個互聯網技術發展，所以基于擁抱技術效率提升數據化運營，跟精準營銷這兩個版塊，實現商業效率進一步提升。

特別是在整個后疫情時代，我們在做分析的時候有幾個重要的發現，第一個我們能夠發現運營能力特別強的百貨公司在恢復上面超過同行一定比例，跑贏大盤。第二個銷售恢復高于整個客流恢復情況。第三個，整個來店老客恢復是明顯高于新客的。

我們相信會員價值跟會員可運營、跟會員資產重要性就放到了一個特別重要的位置。疫情過后整個鉆卡，年薪最高顧客返店率是原來兩倍。但是新的用戶，銀卡客戶返店率只有60-70%，所以重要會員資產運營會放到非常重要的板塊里面。

另外，我一直說我們的百貨公司是天生私域流量聚集場，這么多年聯營、自營方式為我們積累了大量消費者數據和他們的消費行為軌跡。

但是我們原來應用程度卻很低，所以在這個前提下我們用東百大數據系統，通過關聯品牌之間定向倒流，通過所有品牌銷售拆分，在我們這里所有品牌銷售都會變成三個部分，新客銷售、老客復購和交叉銷售，也就是說原來不是我的，不是這個品牌會員，但是你是我東百會員，當你在逛街過程，你第一次成為了這個品牌的會員，我們稱之為交叉銷售，這其實代表了一個場的能力和對品牌的賦能。

當你把銷售都能夠拆分更細看待時候就知道今天這個品牌業績不佳，到底是招新沒有做好，還是復購做的不夠，還是整個宣傳不行，在場內轉化太低。

所以我們必須要有明確數據支撐去看待品牌運營、和顧客的行為來發掘品牌銷售空間，基于會員資產數據化運營，基于流動軌跡分析和顧客挽救的計劃。

原來我們只知道去年來的顧客今年有多少人沒來，但是現在能夠清晰知道有多少人來了商場沒有買這個品牌。之前一個小伙伴做過一個化妝品分析，他說上半年這個品牌有70%老客都沒有來復購，但是我們知道這里面有60%顧客來東百了，只是沒有去這個品牌。我們還知道這60%人里面有50%還買了化妝品，只是沒有買這個品牌，去了他競爭對手那里。因為大家知道國際化妝品是單品自營，還非常清晰的知道它的這些顧客去競爭對手那里買了哪些單品。

當這些數據顆粒拆分這么細的時候，品牌運營就非常明確。

他知道如何把數據給到營銷部門，在那個節點里面為什么那么多消費者買了競爭對手主推商品而沒有買他們的。那個時候營銷策略有沒有問題？就可以進行復盤。針對那些還沒來商場的，也許只是還沒有達到他的復購時機點，應該如何推動這些顧客的到店？所以當我們的會員能夠分級，不同場景細化的時候，你的運營行動才能夠更加精準。

第二個，基于消費行為精準營銷，今年很流行做直播。我們當時在做直播的時候也考慮到這一點，商場做直播和品牌現在獨立在一個公域做直播，我們能夠為一個品牌更多提供的是什么？

當時我們考慮到是更符合顧客畫像潛在用戶群，我們能不能為品牌提供到？如果可以，他的直播轉化效率就會高很多。

所以當時我們在做一個女裝分析時候發現瑪絲菲爾女裝品牌和迪奧、CPB三個國際化妝品之間客戶高度重疊，所以我們在做這兩個化妝品直播時候面向這個品牌將近五六十萬活躍會員做了一場單向直播，結果這場直播銷售超過了旗下一個門店在這個項目上面的銷售。

所以當數據能夠變的精準，我們的很多運營手段效率變的更加精準。包括針對整個會員結構分析找到各個品牌的核心突破點，這些都是現在一線營運人員應該去做的事情，而不是原來更多環境、人員、紀律這些簡單的管理。

所以在整個營銷提效上我們有兩個階段，第一個階段是聚焦提效，因為我自己一直是做營銷出身的，所以當時在門店時候就會有一個很強烈的感覺，為什么所有企劃部門都這么忙？但是我們有沒有靜下心來，去判斷每一檔活動定位是否準確，我們有沒有復盤過，我們有沒有可以沉淀的東西。

在東百商業里面把這些非常泛焦慮型促銷最后變成了十檔重點的一級營銷節點促銷，不斷聚焦誠信和放大我們的效果。

連續三年來看，在這個節點上面的銷售，年均增長40億，我們在這十個活動里面， 2018年第一次做我們實現了4.6億銷售，在2020年疫情情況下，在節點上還實現了將近9個億銷售。

通過聚焦方式，看到整個營銷效率大幅變化，2017年在我們項目里面要實現100萬業績其實我們需要11000塊錢營銷費用，但是2020年我們只用4400塊錢。

原來一萬客流需要7千多塊錢營銷費用，現在只需要2千多塊錢。所以將近200%多效率提升，很重要一點源于營銷方式的轉變。

所以在這些重點活動里面不斷在刷新我們一些歷史記錄，但是現在到了新的營銷年代，有了更好互聯網工具，所以我認為第二輪營銷效率提升來自于整個精準營銷效率的改變。所以在整個私域流量精準運營上，和公域流量高效轉化上，實體公司也應該從客流概念里出來，流量運營是不分線上和線下的，線下客流和線上流量和私域流量，還有公域可轉化流量都是應該非常重點去運營的板塊。

所以在這幾年時間里面，我們從社群、微信號、小程序和整個會員池子里面的關注，在不斷的去創造私域流量沉淀。

大家經常說直播為什么效果不好？

我請問一下基礎有沒有做好？

去年我們剛剛啟動直播，一年做了大概606場小型直播，大概實現銷售2千多萬，哪怕只是這么一個小小的數據都依托于原來做了兩年社群，因為沒有這些社群的定向導流，我們不能夠很快為直播間去累積粉絲。

第二個全員營銷，我們一直跑全員營銷模型。

所以在我們員工，在職能部門員工去年通過將近10檔活動實現人均1萬塊錢全員營銷成績的時候，今年就開始有信心我能否跑通8千個導購員，全員營銷的模型。

所以在去年4月份線上上線以來，雖然成績不算特別大，實現8千多萬的銷售，但是這里面我們在探索整個線上線下一體化運營方式的起步。

另外一個在整個精準營銷帶來效率會做再次的提升，首先我覺得未來的營銷部門有兩個重要的能力，第一個內容能力。

在騰訊生態里面投放廣告是有它的點擊轉化率。進入到小程序之后有下單轉化率，然后才是整個毛利情況，大家知道這相互之間其實都是乘的關系。所以這個時候一個好的畫面，一個好的內容，選擇正確的商品，它在點擊率這件事情上面就是一個指數級的變化，而不需要什么技術，更多是需要團隊對內容能力的打造和提升。所以在今年通過幾檔內容優化方式，實現了將近88%的廣告投放效率提升。

第二步，我們在接通整個騰訊有數，和零售魔方產品之后我們能夠在投放數據上面進一步做一個提升。原來只去圈定一定范圍內男女這些非常粗獷標簽選擇投放客戶，但是現在你可以基于非常詳盡顧客池和顧客標簽，當你輸出給他們的時候，他依據你的標簽給你定向擴大潛在用戶群體。這個時候你的投放準確性將會更上另外一個臺階，所以現在的營銷效率提升是我們內容能力和技術能力聯合的一個結果。

而且當我們開始跑通這么一個ROI的時候，當你今天投放跟你產出能夠跑通這個模型時候，不再叫企劃費用，而是投資的項目。當我們面臨競爭時候，別人花10萬塊錢投廣告，你花一千萬在做投資的時候，我想這就拉開了經營方式的差距。而這些都要依托于整個精準營銷模型的跑通，整個2021年在我們企業里面，以會員為核心，全員跑通智慧零售，實現線上線下一體化的運營成為我們非常重要的一個使命。

原來人找貨年代里面，我們一件商品只有消費者逛進你的賣場，通過引導走進你的柜臺買到這件商品才能形成成交。但是現在有不同運營的場，我們剛才提到的是實體運營場，但是它很有可能今天通過全員營銷項目，導購今天發到朋友圈，在小程序成交了。有可能今天在小紅書種草，通過鏈接在小程序上再去成交，有可能在社群里面形成了成交，更有可能是今天通過廣告投放轉化形成了成交。

一件商品開始自主通過數字化之后方式不同呈現去尋找它的購買機會，所以從人找貨到貨找人這個時代的變化其實已經非常的明確。

在整個智慧零售場景里面，我們有什么樣的能力能跑通多少渠道，有多少效率成了新的課題。所以很多企業大家都在探討今年怎么做智慧零售的問題，我一直覺得里面有一個很重要的節奏關系。當你整個基礎的設施不具備，人員能力不具備，一下子拉到智慧零售層面時候你會發現很容易放棄，因為很難看到結果。

所以在這個里面我們的節奏、團隊能力，整個技術的能力和智慧零售業務進度之間一定要找到一個很好的節奏點和平衡點，去推動整個實體傳統零售的智慧轉型。因為我們是一個毛利沒有那么高可以隨便砸錢的行業，所以每一步都得走的比較熟悉。

另外，智慧零售絕對不是一個線上部門，而是現在從整個數據應用角度出發，對現有經營方式在做全面升級的一個部門。

所以它不是一個單獨部門，而是要深入到現在運營體系里、深入到運營基因里。

精準營銷，線上線下一體化運營方式是我們要改變的，而不是說成立一個新的團隊，所以回到現在整個商業鏈中，我們一直在思考，作為一個實體場，我們的角色跟價值是什么？

首先其實很多品牌選擇在我們這里開店，是因為品質商業是建立品牌護城河重要的步驟，需要給消費者展示品質空間去做體驗，這些是品牌非常重要的護城河，所以我們能不能提供一個品質商業的場，讓他們有一個很好地方展示，這是我們第一個功能。

第二，為什么這么多品牌組合在一起比它自己獨立開一個專賣店會有不同的效果，是因為他們之間有精準的通過品牌組合之后的流量疊加。所以商品的精細化、數據化、科學化組合和聚集是百貨依舊的使命。

在整個數據化運營情況下，我們掌握這么多線上線下流量，那么如何把這些流量實現精準再分配，這個是我們經營效率的核心。如何通過精準營銷從公域轉化更多流量去賦能場內品牌經營是我們現在的使命。

這個年代變化非常快，但是我覺得這個時候零售人學習力也體現的特別明顯。

因為我們有特別好的基礎，我們原來有很好的運營能力基礎，這個時候擁抱整個技術的進步反而覺得這個是實體零售提效最好的年代，謝謝大家。