當洽洽和青島啤酒“酒味瓜子”出場，人們突然被喚起了記憶，卻又覺得不可思議。曾經的洽洽守著牛皮紙包裝、上面一抹紅色，一直是人們看電視侃大山的陪伴。如今的洽洽卷土重來，不禁讓人疑惑，洽洽這些年究竟去哪里了。

洽洽早就不是那個只賣瓜子的品牌了。2016年，洽洽推出“小黃袋”每日堅果，以前衛的小包裝紅極一時；2017年，洽洽跟風做山藥片，價格實惠。

不為人知的是，“瓜子大王”的名號曾經是洽洽轉型的巨大負擔；做新品也曾頻頻遭遇滑鐵盧。

為何洽洽轉型這么難，一路上遭遇了哪些困境？這些困境來自對手還是自己？洽洽作出了哪些應對，有效果嗎？

1 

瓜子也有天花板

2011年3月2日，“炒貨第一股”洽洽在深交所掛牌上市。時任洽洽董事長、創始人陳仙保隨之輕松坐上安徽首富寶座。功成名就后，陳仙保隨即交棒給侄女陳冬梅，退居幕后。

高光的背后，危機已經悄然而至。

次年的年報，就給了洽洽當頭一棒。正處在增長上升期的瓜子業務營收增速從上年的20%以上暴降至不到5%。2012年，洽洽總營收為27.50億，同比勉強增長了1100萬。洽洽哪里受過這樣的委屈，2011年、2010年營收分別創下同比大增5.95億、4.95億的記錄，如今這急剎車實在來得突然。

而作為不可或缺的炒貨，過年買瓜子早已成為我國的一個“習俗”。像素有炒貨之鄉的天津靜海區王口鎮，當地百姓在明嘉靖年間就已經有種植、炒制瓜子的習慣，用今天的話來說就是“下沉到位”，因此瓜子消費空間的提升潛力在現代社會已逐漸消逝。

數據也顯示，截至2018年，我國食用葵花籽產量已連續五年穩定在90萬噸。產量增長乏力的背后，是我國食用葵花籽消費已接近飽和。

這正戳痛了洽洽的致命傷——70%以上營收來自瓜子。可以說，它已將自己的生死存亡交到了大環境手中。

以瓜子起家、以瓜子成名的洽洽，逐漸受困于瓜子。

2 

舒適圈突圍失敗

其實在瓜子消費進入天花板之前，洽洽就已經意識到危機將來臨。

2010年，洽洽類比起家時摒棄炒貨、推出煮瓜子的思路，以“非油炸”更健康的消費升級概念挺進薯片行業，試圖從與瓜子相關性低的市場拓展產品矩陣。但這場拓展并不如意，經過最初兩年的新鮮感后，2012年洽洽的薯片業務進入停滯狀態。

而隨著洽洽2011年上市，創始人陳仙保退居幕后，接棒的少掌柜、大陳總的侄女陳冬梅總經理繼續探索新品，在2013年5月做起了“啵樂凍”果凍。

現在看，洽洽的這幾次嘗試似乎有意沖破舒適圈轉向新消費，但根植炒貨的它并沒有新消費品的經營經驗。接下來，便是一路踩坑。

洽洽選擇的薯片和果凍市場彼時正是巨頭林立，新品進入很難分得一杯羹。2010年，膨化食品是樂事、可比克等品牌的江山，行業發展成熟，CR3已經達到74.5%；龍頭樂事更是一家獨占45.2%市場份額。果凍方面，也早有大名鼎鼎的喜之郎占領消費者心智。

雪上加霜的是，2010年左右，洽洽的渠道主要集中在一二線商超，剛好和作為外資百事旗下的樂事打了照面，在相似渠道的競爭中，后來者洽洽無疑占不到便宜。

最后，洽洽的兩次嘗試都交出虧損的成績單。

當洽洽再次作出嘗試收購牛肉醬品牌時，已有些盲目試錯的意味。作為商超渠道的休閑食品大鱷，洽洽似乎從未思考過調味品的消費場景和瓜子有著怎樣的本質區別，只是留下豪言壯志，要把瓜子以外業務的營收貢獻提升至50%。

為此，滿懷信心的洽洽以9600萬對價收購江蘇小康牛肉醬60%股權，并與時任受控人韓圣波簽下利潤增幅的對賭協議，力挺江蘇小康能在9000萬的利潤基礎上實現3年30%的復合增長率。

結局卻是，蘇州小康與洽洽整合困難重重，對賭協議無法完成，洽洽白白賠掉百萬。

事后再看，洽洽對突破舒適圈的期待自然是好的，只是在沒有品牌力的支持下，想要一下子突破舒適圈路途艱難。

薯片、果凍、牛肉醬相對于瓜子來說都是“跨界”產品，消費者很難將這些新產品與“紅色袋子”的洽洽相聯系，自然難以與原有品牌形成協同效應。

此時，“洽洽=瓜子”也成了其無形的牢籠。

2014年，在新品上頻頻折翼的洽洽終于回歸瓜子的“內部升級”。總經理陳冬梅曾以為，這波“回歸本心”是驀然回首的邂逅，然而這邂逅也并不像想象般美麗。

洽洽并沒有單純地改包裝、加大營銷，而是做了消費升級的先鋒。當廣大下沉市場還在以瓜子的散裝到包裝作為消費升級的普遍標準時，洽洽率先推出葵珍和皇葵兩款高端產品，定價直接高出紅袋瓜子3倍，達到40-50元/袋。孤單的兩款高端瓜子遠貴于同類企業，消費者對這3倍的產品溢價毫不買賬。

失敗接二連三，洽洽的舒適圈外滿地殘局。

3 

先護老樹，再求新芽

看著年輕的侄女大受打擊，本想退居幕后享受人生的陳仙保坐不住了。

2015年6月18日，陳仙保再度出山，前來拯救自己看著長大的洽洽。回到往日“戰場”,大陳總先從管理結構開始整頓。

2015年底，公司撤銷原有的華東、華西、華中、華南四個區域中心，使得銷售層級扁平化，以實行對經營單元的直接管理，如此可以加快公司與終端溝通速度，給予終端更大的權力以提高市場響應力。

同時為了深度綁定員工利益，公司實施了員工持股計劃，第一批三年期持股計劃員工出資額5000 萬，按1：2配資成立信托公司，最后收益平均達到了30%。

除了管理結構的改進和員工們的幸福，他最關心的就是洽洽的財務健康。為了讓洽洽的資金流更流暢地循環起來，陳仙保回歸后，忍痛砍掉不掙錢的業務：2015 年公司將控股子公司合肥華力食品有限公司75%股權出售給大股東，剝離持續處于虧損狀態中的果凍業務；2018年則以9000萬元出售江蘇洽康股權，剝離調味品業務。

此舉逐漸減弱了此前洽洽對于各小品類分散的資源傾斜，洽洽也逐漸將目光轉到了瓜子的內部升級、堅果品類的拓展上。

與此前高端產品直接提價的方式不同，陳仙保指導洽洽做起“藍袋”。紅袋雖經典，但牛皮紙的質樸包裝可謂休閑食品界最后的清流，導致品牌形象開始落后于時代。升級成藍袋僅僅是改換成PVC包裝，顏色更加鮮艷，保留了原來品牌標志、產品名稱的位置，給消費者足夠的聯想空間。

在藍袋增加口味的同時，洽洽神不知鬼不覺地提價了。紅袋的308克包裝被藍袋的108克小包裝取代，包裝小量化使得大多數價格不敏感的消費者并沒有意識到，洽洽瓜子的價格已經由每500克20元漲到28元，足足提價了40%。

在洽洽瓜子變年輕、銷量回升的同時，陳仙保也看到了新的轉機。“每日堅果”的興起讓洽洽看到，堅果與瓜子能夠形成的協同作用遠遠大于果凍、薯片等其他休閑食品。

于是繼紅袋、藍袋之后，洽洽推出了每日堅果小黃袋。

相比于有些困住洽洽的瓜子，堅果此時正是朝陽行業。

根據中國食品工業協會堅果炒貨委員會的數據，2008-2017年堅果炒貨的年復合增長率高達18%。而且根據歐美等發達國家的情況預測，隨著我國人均GDP的增長，對健康休閑食品的消費也會隨之增長，堅果行業空間還很大。

起家的瓜子業務保住了、升級了，從上至下改進了管理結構，洽洽邁入堅果領域的步伐也更加輕松和自信。

4 

“避戰”新消費

將自己定位為休閑食品企業的洽洽，野心不止炒貨，它希望通過類似雀巢的多產品策略，發展成為銷售額過百億的企業。然而雀巢不僅有150多年的歷史，產品矩陣的發展更是源自于過百年間對產品生命周期的理解——抓住消費升級的時機進入市場。

但找到堅果的洽洽，此時并非高枕無憂，因為線上新消費品牌間的競爭才是時代的主戰場。

提到堅果，洽洽恐怕不會是Z世代消費者口中的“答案”。2016年之后，伴隨著歡樂頌等IP的加持，借淘紅利流量成長的三只松鼠、線下起家卻已做到業務均衡的良品鋪子、專注直營存在感滿滿的來伊份，更加牢固地占據了年輕消費者的心。

雖然洽推出了堅果這一新增長點，業務也已步入正軌，但在堅果行業洽洽是個新手。

這一次它吸取了上次在推出薯片、果凍時硬剛對手的教訓，選擇了揚長避短，避開正面流量戰場。

新消費下的平臺型企業以輕資產模式經營，以線上為主要戰場。這種經營模式決定了平臺型企業發布新品可以迅速觸達受眾，不必像商超等渠道，依賴精心鋪設的銷售網絡。

但松鼠等主要依賴代工的品牌也有著致命的缺點。為了形成SKU方面的規模優勢，不少平臺型企業都有幾十、上百家協議代工廠，如此分散的產品線給品控帶來了極大的阻礙，黑貓平臺上松鼠、鋪子的頁面下投訴不斷。

在平臺型企業“抄近路”找代工時，洽洽選擇了做制造型企業。

在空間廣闊的堅果行業，我國的堅果產品仍主要依賴進口。我國堅果行業的現狀是，除核桃自產量較大，夏威夷果、碧根果和巴旦木等混合堅果的中堅力量，進口依賴程度分別高達 40%、95.6%和 94.2%。這導致我國零食企業堅果毛利始終無法提升，且易受關稅影響。

多年的瓜子經驗，讓洽洽具有全產業鏈布局的積累。從2015年前后，洽洽就開始自主種植夏威夷果和碧根果，兩者種植后4-5年后會進入掛果期，結果后7-8年內出果速度將不斷加速，豐產期基本都在60年以上。

如今的洽洽已經迎來收獲的季節，對比三只松鼠采購價，自主引種后原材料成本降幅顯著，進而突破了毛利率低的困局。

洽洽也并非只埋頭辛勤耕耘，也抬頭看到了打通渠道的更多可能性。

盡管2014年之前，洽洽都未曾踏足過電商領域，但洽洽抓住了多媒體營銷的機會。不止小仙燉、飛鶴會出現在電梯的屏幕里，洽洽也趕時髦運用梯媒進行了營銷。

除了直接的宣傳，最近兩年，洽洽的聯名、跨界也是不計其數，均具有濃烈的“洽洽”色彩。和太平鳥做T恤、和春紀做“瓜子臉”面膜、和青島啤酒做“酒味瓜子”......到處洋溢著洽洽年輕的活力。

憑借線下多年形成的口碑和持續下沉的營銷、聯名，潛移默化間洽洽也在線上重拾支持者。雖然不及松鼠、百草味那樣擁有千萬級的天貓粉絲，洽洽也一步一個腳印地開始了線上化。

從低頭苦賣紅袋瓜子，到做小黃袋、做梯媒、做跨界，洽洽仍在不斷嘗試。近10年轉型試錯，洽洽終于擺脫了“瓜子”這個牢籠，走向多品牌。

大陳總曾說，賣產品還不能叫品牌，只有持續發力產品、渠道、促銷、品牌等方面，才能真正成為市場終端的品類之王。

雖然沖破牢籠的過程痛苦，但努力的洽洽值得破繭成蝶的幸福。