元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森有條為人熟知的賽道理論，即發(fā)大財(cái)首先要會(huì)選賽道。

在賽道的選擇上，唐彬森認(rèn)為，要去已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)商業(yè)模式、充分競(jìng)爭(zhēng)的紅海大賽道。換言之，企業(yè)的成功概率=行業(yè)概率×團(tuán)隊(duì)概率，在差行業(yè)里，即使團(tuán)隊(duì)的能力再?gòu)?qiáng)，也很難取得成功。

諸多賽道中，元?dú)馍炙x擇的飲品便是一條典型的紅海大賽道。單單以首富為例，這條賽道就已出現(xiàn)過(guò)兩位——娃哈哈的宗慶后與農(nóng)夫山泉的鐘睒睒。

然而在飲品的各類細(xì)分市場(chǎng)里，基本都有一家領(lǐng)跑的頭部品牌，如功能飲料中的紅牛，碳酸飲料中的可口可樂。

即使如此，依然存在差異化品牌誕生的土壤，近期上市的東鵬飲料（SH：605499）便是其中之一。定位于功能飲料的它，在與紅牛的正面交鋒中獲取了年銷售額近50億元的成績(jī)，2020年凈利潤(rùn)超8億元，上市后獲得了資本市場(chǎng)的密切關(guān)注。

成立數(shù)十年的東鵬飲料很難稱其為新品牌，但巨潮依舊認(rèn)為，東鵬飲料擁有著多數(shù)新品牌的優(yōu)勢(shì)，而它目前也正面臨著多數(shù)新品牌的瓶頸。透過(guò)這一案例，我們或許能一窺飲料行業(yè)的趨勢(shì)規(guī)律，以及機(jī)會(huì)所在。

01

刻入基因的文化

東鵬成本管理的單位甚至一度細(xì)化到“厘”。

2000年前后，由于粗放的管理方式，東鵬陷入困境，公司甚至一度發(fā)不出員工工資。

2003年，東鵬改制，時(shí)任銷售總經(jīng)理的林木勤買下品牌和生產(chǎn)設(shè)備，“沒有資源、沒有渠道、沒有資本，這就是我接手東鵬時(shí)的困境”，林木勤曾自述。

為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，高性價(jià)比的產(chǎn)品力就成了東鵬的必選項(xiàng)，而其中控制成本更是重中之重，而東鵬也將這一文化刻入了企業(yè)的基因。

彼時(shí)東鵬的核心產(chǎn)品是一款菊花茶，零售價(jià)一元，利潤(rùn)兩三分錢。薄如刀刃的利潤(rùn)意味著，整個(gè)公司稍有不慎就極有可能虧本，為此，東鵬成本管理的單位甚至一度細(xì)化到“厘”。“那段日子，我最關(guān)心的就是兩件事，一是如何控制成本，一是洞察消費(fèi)者需求、切入新賽道”，林木勤事后說(shuō)道。

而功能飲料正是此時(shí)東鵬洞悉到的消費(fèi)者需求。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上僅有紅牛一款高端產(chǎn)品，林木勤認(rèn)為：“六元的零售價(jià)較高，對(duì)于很多年輕消費(fèi)群體而言，需求沒有得到充分滿足�！�

2009年，東鵬推出東鵬特飲，正式切入功能飲料市場(chǎng)，早期甚至打出過(guò)“同樣的品質(zhì)，零售價(jià)只有別人一半”這樣赤裸直接的宣傳語(yǔ)。

事后來(lái)看，這一判斷無(wú)疑是正確的。尼爾森的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，紅牛的消費(fèi)群體超過(guò)70%都是腦力勞動(dòng)者。而東鵬特飲的定價(jià)直接將紅牛的零售價(jià)格攔腰砍斷，將價(jià)格落到了大眾熟悉并已接受的區(qū)間里，這其中有大量都是原本對(duì)功能飲料有需求，但受限于高昂價(jià)格的消費(fèi)者。

當(dāng)然，僅僅價(jià)格便宜肯定是不夠的，還必須保證品質(zhì)與口感，即產(chǎn)品的高性價(jià)比，而這也恰恰是東鵬的看家本事。

以包裝為例，紅牛采用三片罐的金屬包裝，這種包裝的成本很難降低，為此，東鵬選擇了PET塑料包裝。為了表現(xiàn)出產(chǎn)品的功能性，東鵬還特意加裝了防塵蓋，以此適應(yīng)戶外、長(zhǎng)途、旅游等多樣性場(chǎng)景。

因此，雖然東鵬盛行低價(jià)策略，但其盈利能力仍然稱得上卓越。東鵬能量飲料2018-2020平均噸價(jià)達(dá)4821元/噸，毛利率為48.6%，在飲料企業(yè)中屬于較高水平。

此外，東鵬的存貨周轉(zhuǎn)率大幅高于行業(yè)平均水平。據(jù)招股書披露，2020年，東鵬的存貨周轉(zhuǎn)率為10.88，而行業(yè)均值為5.65，之前兩年的數(shù)據(jù)也基本為行業(yè)平均水平的兩倍左右。

這也得益于其“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)模式的影響，當(dāng)然也有近年能量飲料產(chǎn)能緊缺的影響。

高毛利與高周轉(zhuǎn)的兩相影響下，其突出的ROE水平自然也不難想象。

02

時(shí)也命也

東鵬特飲抓住了紅牛內(nèi)斗的“天時(shí)”。

除了高性價(jià)比外，時(shí)機(jī)也是新品牌崛起的重要因素。如早在2005年，可口可樂就推出了主打無(wú)糖的零度可樂，囿于消費(fèi)者認(rèn)知不足，其市場(chǎng)份額一直不高，但元?dú)馍?016年一推出“0糖0脂0卡”的故事就大受認(rèn)可。

而東鵬特飲抓住的“天時(shí)”，則是紅牛的內(nèi)斗。

1995年，天絲集團(tuán)（紅牛的發(fā)明方）與華彬集團(tuán)簽訂關(guān)于紅牛的運(yùn)營(yíng)協(xié)議，約定由天絲集團(tuán)提供生產(chǎn)工藝、配方和技術(shù)支持，華彬集團(tuán)主導(dǎo)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)。

華彬集團(tuán)砸下重金進(jìn)行消費(fèi)者教育，春糖會(huì)、春晚、各類體育賽事中都有紅牛的身影，在完成功能飲料從0到1普及的同時(shí)，紅牛的業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，在2014年銷售額突破200億元，作為類比的是，東鵬2020年的營(yíng)收為49.6億元。

不過(guò)，在2016年合約到期后，天絲集團(tuán)決定不再續(xù)約。天絲集團(tuán)董事長(zhǎng)許馨雄在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)表示，一方面，許氏家族沒有拿過(guò)一分錢分紅，另一方面，許家還曾發(fā)現(xiàn)華彬方存在通過(guò)關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資金的行為。

而華彬集團(tuán)卻并未理會(huì)，多次聲明稱，合資公司系根據(jù)雙方一份五十年合作協(xié)議設(shè)立，并非天絲集團(tuán)口中的“二十年”有效期。

之后，雙方陷入拉鋸式的訴訟大戰(zhàn)，商標(biāo)的使用權(quán)糾葛，也導(dǎo)致了市場(chǎng)上出現(xiàn)了三款紅牛產(chǎn)品，外加一款名為“戰(zhàn)馬”的全新功能飲料品牌，股東方包括了華彬集團(tuán)和紅牛的罐裝廠奧瑞金（SZ：002701）。

“不可勝在己，可勝在敵”，紅牛的內(nèi)部糾紛使得東鵬得以迅速搶占市場(chǎng)。歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù)顯示，2019年?yáng)|鵬已占到中國(guó)能量飲料行業(yè)市場(chǎng)份額的15%。

作為佐證的是，2018年以來(lái)東鵬在毛利率穩(wěn)定的大背景下實(shí)現(xiàn)凈利率的提升，主要得益于銷售費(fèi)用中宣傳費(fèi)用的下降，而這則多來(lái)自于華彬集團(tuán)近年縮減紅牛投放費(fèi)用的市場(chǎng)紅利。

值得一提的是，若單從時(shí)機(jī)而論，疫情同樣也是東鵬業(yè)績(jī)的利好因素。

東鵬的一部分核心購(gòu)買人群是體力勞動(dòng)者，即快遞小哥、貨運(yùn)司機(jī)等。疫情所帶來(lái)的“無(wú)接觸配送”，致使這些崗位的從業(yè)人員大大增加，勞動(dòng)量也大量增加，因此近兩年?yáng)|鵬特飲的社會(huì)認(rèn)知度提高很快，業(yè)績(jī)出現(xiàn)了迅速提升。

03

破圈：新品牌的共性問(wèn)題

如何破圈，是所有嶄露頭角的品牌方都亟需解決的問(wèn)題。

與多數(shù)新品牌類似，當(dāng)單品銷量到達(dá)億量級(jí)后，原有的消費(fèi)群體難以支撐品牌進(jìn)一步增長(zhǎng)，因而，如何破圈是所有嶄露頭角的品牌方都亟需解決的問(wèn)題，但這一過(guò)程并不簡(jiǎn)單。

在線上，以淘寶為代表電商平臺(tái)早于2013年便推出“千人千面”的算法，消費(fèi)者首頁(yè)的商品推薦基本是基于其過(guò)往的興趣的衍生，雖然這提升了平臺(tái)的匹配效率，但也大大提升了品牌方獲取增量消費(fèi)者的難度。

在線下，渠道壁壘則更難以打破，哪怕是已經(jīng)成立數(shù)十年的東鵬，其渠道優(yōu)勢(shì)依然僅集中于廣東區(qū)域，其廣東區(qū)域的營(yíng)收占比一直超過(guò)50%。雖然東鵬一直在積極開拓華中、華東等市場(chǎng)，但就最終成效而言，這些舉措還很難稱得上成功。

林木勤曾在接受采訪時(shí)表示：“每次經(jīng)過(guò)高速公路服務(wù)區(qū)時(shí)，我都會(huì)關(guān)注垃圾桶里有多少東鵬飲料的空瓶、有多少是來(lái)自競(jìng)品的�！�

這一觀察方式似乎到今天仍然適用，而這也足以說(shuō)明東鵬的破圈難度之大。

為此，東鵬于2018年聘用盧義富任全國(guó)營(yíng)銷本部負(fù)責(zé)人，于2019年聘用吳興海任全國(guó)推廣總監(jiān)，這兩人均來(lái)自加多寶核心團(tuán)隊(duì)。

這背后則反映出東鵬的兩大核心訴求：一是希望借助于他們過(guò)去成型的經(jīng)驗(yàn)，幫助東鵬進(jìn)行新品的開拓；二是渠道的拓展，加多寶的優(yōu)勢(shì)區(qū)域集中于北方，而這同樣是過(guò)往東鵬過(guò)往的不足區(qū)域。

但這兩件事中的任意一件均不容易。

先說(shuō)新品，成熟的供應(yīng)鏈以及OEM代工降低了飲品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的壁壘，比如元?dú)馍种钡?020年才自建工廠，但這也使得企業(yè)可以快速?gòu)?fù)制市場(chǎng)上火爆的單品，讓風(fēng)口上的廝殺變得愈加激烈，只有做到不斷創(chuàng)新的企業(yè)方能立于不敗之地。

因此，諸多企業(yè)均在內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新，部分企業(yè)甚至提出了“產(chǎn)品項(xiàng)目制”，即依靠公司研發(fā)平臺(tái)和渠道支持，員工可自行組團(tuán)提出新產(chǎn)品創(chuàng)意，并由該團(tuán)隊(duì)完成新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目從立項(xiàng)到上市的整個(gè)流程。項(xiàng)目組在產(chǎn)品上市盈利后即可得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

即使如此，爆品的誕生依舊困難。例如東鵬，雖已持續(xù)多年投入新品研發(fā)，但能量飲料的收入依舊常年占據(jù)90%以上。

再說(shuō)渠道，東鵬此前的經(jīng)銷商合作方式主要分為兩種：

在廣東等核心區(qū)域以精耕的運(yùn)營(yíng)模式為主，即銷售人員配合經(jīng)銷商共同進(jìn)行銷售市場(chǎng)和消費(fèi)者的維護(hù)及開發(fā)；

在北方則主要是大流通運(yùn)營(yíng)模式，“我們與具備較強(qiáng)自有銷售團(tuán)隊(duì)及銷售渠道的經(jīng)銷商建立合作關(guān)系，充分利用經(jīng)銷商自身的服務(wù)能力及市場(chǎng)資源，由經(jīng)銷商主要負(fù)責(zé)在指定區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行公司產(chǎn)品經(jīng)銷及渠道的維護(hù)與執(zhí)行工作”，林木勤表示。

簡(jiǎn)而言之，想要在北方“攻城略地”，東鵬仍然需要依賴于其經(jīng)銷商，但這便帶來(lái)了更大的不確定性。

破圈、下沉從來(lái)都不是容易的事，東鵬的上市對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是是起點(diǎn)，這對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，似乎不是壞消息，但也不能確定是100%的好消息，為未知的成功用錢投票，需要對(duì)這家企業(yè)有謹(jǐn)慎且篤定的判斷。

04

寫在最后

“飲料行業(yè)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，僅僅站在原地守著已有市場(chǎng)份額是不夠的，我們必須要往前走”，林木勤的這句話解釋了東鵬過(guò)往發(fā)展的邏輯。

如今的東鵬已成為顛覆者逐漸變成了其他對(duì)手想要顛覆的對(duì)象，除了功能飲料行業(yè)的紅牛、魔爪等老對(duì)手外，其他的行業(yè)參與者同樣虎視眈眈。

畢竟如今其近300億的市值已是元?dú)馍止乐档膬杀队杏�。而東鵬能否持續(xù)奪取更多的高地，現(xiàn)在看來(lái)，或許還需要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

但無(wú)論如何，其現(xiàn)有的市場(chǎng)表現(xiàn)，的確已經(jīng)達(dá)到了大多數(shù)新品牌的天花板。

參考資料

1.《東鵬飲料林木勤：深耕能量飲料賽道》，上海證券報(bào)

2.《商標(biāo)糾葛未平息 泰國(guó)天絲集團(tuán)CEO詳解中國(guó)戰(zhàn)略》，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

3.《敲鐘在即，今天東鵬飲料總裁與投資者長(zhǎng)聊3小時(shí)！都說(shuō)了啥？》，小食代