每日優鮮6月25日上市至今，5天內股價持續下跌，市值從發行時的32億美元跌至發稿時的20.37億美元。

于6月30日登錄紐交所的叮咚買菜，雖然股價一路大漲，但其在上市前夕將募資規模大幅下調四分之三，最后的募資規模不到一億美元。這個體量大小，一方面有利于叮咚買菜自己穩定股價，另一方面也代表事前認購乏力。

對此，外界不少聲音認為，兩家公司的上市初期表現不佳，代表前置倉模式與生鮮即配生意前景堪憂。就算勉強上市，生鮮前置倉也并不是一個具有盈利想象力的生意。

但不可忽略的是，每日優鮮在上市之時，內部2C的前置倉生意已經在大幅收縮，其在二級市場的表現并不能代表美股對于前置倉生意的判斷；而叮咚買菜的股價和市值，又或多或少受到了每日優鮮搶灘的影響。

正是因為上述的種種情況糾葛在一起，讓人們目前難以對二公司以及它們的生鮮生意做出客觀的評判。

那么，每日優鮮和叮咚買菜的股價變化究竟代表什么？生鮮前置倉是否有發展空間？生鮮前置倉頭部玩家之間，又有哪些差異？

01

股價變化背后的原因

首先，需要明確的一點是，現在的每日優鮮并不能代表生鮮前置倉公司，甚至其股價和市值都與其現有前置倉的體量不匹配。

每日優鮮是入局最早的前置倉公司之一，2019年時曾一度在全國范圍內開出1500個前置倉。但在2020年至今的一年間，其前置倉大規模收縮至631個，關倉數超過一半；C端用戶數和訂單數也近乎停滯。

可見，每日優鮮未來的發展空間，并不在生鮮前置倉上。這也是前文提到的，每日優鮮的市值甚至不能代表一家擁有600個倉，處于發展期的生鮮前置倉公司。因為每日優鮮的前置倉生意不會繼續增長，反而會持續收縮。

現在的每日優鮮，是一個掛著前置倉名頭的生鮮流通B2B服務商。

用它自己的話來講，每日優鮮是一個“社區零售數字化平臺”，將智慧菜場及零售云等2B服務當作未來的增長空間。簡單來說，每日優鮮做的是生鮮流通的基礎服務方，通過運營幫助別人賣菜。

所以，去年每日優鮮與地方政府合作，幫助其改良地方特色農產品的基地化配置；并參與改造菜市場等項目。每日優鮮的零售色彩已經低于其服務色彩了。

每日優鮮的這些業務均處于初期階段，只有故事，沒有數據。這也是其選擇納斯達克上市的理由之一，納斯達克更像國內的創業板，對新模式企業包容度更高。

每日優鮮上市初期的股價暴跌，也與其商業模式的徹底轉向有關。不排除其押注生鮮前置倉的資方，尤其是早期投資人，對每日優鮮目前這套商業模式的發展前景整體看空，所以在上市之初立馬換手套現。

與每日優鮮相比，叮咚買菜是一個更貫徹前置倉賣菜生意的公司。

雖然叮咚買菜數年持續虧損，且燒錢金額不斷增加，甚至至今都沒有明確可行的單倉盈利模型，但從此前的融資金額和目前市值來看，資本和二級市場目前對叮咚買菜卻仍持有一定的信心。

這種信心，更多源于資本與市場對“手機購物全民化”這個用戶習慣切換趨勢的肯定。疫情后，通過手機線上購物這個習慣，滲透率大大增加。這種滲透突破了此前關于品類和人群的屏障，人們開始接受在線上購買家庭生活用品，不僅是年輕人，中老年人也開始在線上下單。

“手機購物全民化”的習慣變化，是全行業公認的未來趨勢。更重要的是，這個趨勢才剛剛開始。雖然大家已經習慣用手機購物，甚至優先用手機買菜，但該行為未來會更加日常。

線上買菜份額上漲，同樣也是手機購物全民化帶來的必然趨勢之一。雖然即時配送生意僅屬于線上購物的一部分，但從初期走向成熟，必然迎來規模的增加。

所以，從長遠來看，市場對線上賣菜生意持有利好看法。之所以押注叮咚買菜，是因為其目前處在前置倉即配生意里最頭部的位置。

現在，市場和叮咚買菜都在熬時間。當用戶的線上購物習慣普遍到成熟期時，叮咚買菜的生意模型才能站得住腳。

叮咚買菜此類純粹靠賣菜的批零差價掙錢，盈利的前提條件就是規模上去。而影響規模的主要因素，正是用戶習慣的切換。至于品類多少、價格是否實惠、體驗好壞、蔬菜品質等重要因素與用戶習慣其相比，反而變得次要了。

02

生鮮前置倉，不能一概而論

事實上，不僅現在的每日優鮮和叮咚買菜業務方向截然不同，單就前置倉這門生意，都不能一概而論。

目前，具有代表性的前置倉玩家有四個：每日優鮮、叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市。

其中，賣菜底色最濃的兩家公司，為叮咚買菜與美團買菜。這里所指的“賣菜”，不僅是指蔬菜，還包括肉禽蛋水產等所有的飯桌生意中需要的品類。

叮咚買菜CEO梁昌霖曾反復強調，賣菜是個好生意，同時賣菜是一個掙錢的生意�；谶@個判斷，與前文中手機購物習慣大方向上的確定性，叮咚買菜持續采用兩個打法，一是虧損換規模；二是將每個品類的供應鏈做細。

梁昌霖在接受《深網》采訪中，明確表示，在目前的時間點，在盈利與擴張之間，叮咚買菜選擇首先要擴大規模�！坝菚l生的結果，而不是我們的終極目的�！�

供應鏈端，叮咚買菜的“做精細”不僅是常說的深入供應鏈源頭，承包某塊合作基地這么簡單，更細節的地方是，對于餐桌生意全品類從采摘到配送整條鏈路上做出的一些人性化改良。

比如叮咚買菜的水產品類，如購買一條鱸魚，便有宰殺好且去除內臟、不去內臟、以及活魚配送到家的三個選項。這背后代表的是前置倉的活魚暫養能力、人員宰殺服務能力，以及從運輸到配送的水產箱工具研發能力。

從基礎設施的研發，到用戶心智的培育，一整條鏈路在金錢和時間上都需要大量投入。從這些細節也可以看出叮咚買菜在賣菜生意上下的決心。

叮咚買菜之所以要在難以盈利的當前做前置倉賣菜生意，正是在于先發優勢可帶來與用戶更好的磨合體驗，從而帶來用戶粘性。

同樣確定要做賣菜生意的美團內部，雖然近日美團優選的風頭蓋過了美團買菜，但美團買菜仍然在持續擴規模中。

目前，美團買菜前置倉數超200個，據《商業觀察家》報道，美團買菜平均單倉日訂單數超1000單，客單價60元左右。這個數字若屬實，則與叮咚買菜基本相同。

美團買菜雖然從體量上沒有先發優勢，但美團對模式的優化打磨能力較強，這使其在賣菜生意上有反超對手的底氣。

美團在確定了某個業務模式有發展意義后，將會快速切入市場并持續優化。這也是美團在社區團購、網約車、酒旅等各方面都屬于后入局的選手，但仍能擠進頭部行列。

同時，美團在基礎能力配置上，也早有成熟的體系。這主要表現在配送履約能力與地推能力兩方面。

與上述二者不同，樸樸超市的發展可以說是另辟蹊徑。占叮咚買菜與美團買菜大頭的餐桌生意，在樸樸超市這里并不是唯一品類，甚至不是其主要的利潤品類。

樸樸超市的利潤大頭來自于日用雜貨，而生鮮品類則是其日常運轉的基礎。將樸樸超市比作美團的話，生鮮更像是美團外賣，而日用雜貨是美團的酒旅出行業務。

叮咚買菜和美團買菜，可以說都想做“線上菜市場”，但樸樸超市更像一個線上社區超市。鍋碗瓢盆、日用品、美妝、母嬰、文具等沃爾瑪家樂福中才有的雜貨，在樸樸超市中均能買到。

所以，樸樸超市做的生意此前其實是美團和餓了么在做。但外賣軟件上的專賣店鋪商品單一，無法滿足消費者的一站式購物需求；沃爾瑪家樂福等商超滲透率和覆蓋率又不及樸樸超市，這是樸樸超市能在福州等地立足的原因。

這也意味著，樸樸超市對家庭購買滲透率的要求更高。樸樸超市進入的每個市場，都必須做到足夠深入。

這也是樸樸超市注定不能走叮咚買菜那種全國快速擴張的路子。一方面，要做深就難以做快；另一方面，在零售業態發達的城市中，樸樸超市很難像福州、廈門等地那樣受歡迎。

可見，此前置倉非彼前置倉。在我們說生鮮前置倉時，還是要具體案例具體分析。

但無論如何，長期來看，線上買菜呈增長趨勢是一定的，誰能熬到盈利期，要看每個公司的能力。