出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

最近六年，羅森舉辦過四次慶典活動。

2016年7月18日，“上海華聯羅森有限公司成立20周年慶典”，上海虹橋迎賓館。

2018年6月7日，上海羅森便利有限公司“羅森華東1000店達成慶典”，上海浦東東郊賓館。

2019年1月18日，羅森（中國）投資有限公司“中國羅森2000店達成慶典”，上海浦東東郊賓館。

2021年7月16日，“羅森25周年慶暨江浙滬羅森2000+店達成慶典”，上海靜安香格里拉酒店。

2016年我參加第一次慶典活動的第一感覺是：才650家店鋪，就在虹橋迎賓館舉辦活動，太奢華。但事后一算，這一成果確實值得慶賀。日本羅森與上海華聯集團合資從1996年開辦第一家便利店到2013年年底張晟執掌羅森，華東地區門店不足280家，后來又關了100家，前17年的發展實際沉淀下來的門店不到200家。張晟用3年時間把羅森華東門店翻了三倍。

兩年后的羅森居然在江浙滬等華東地區將門店開到了1000家，并且在2017年3月1日將公司名稱更名為“上海羅森便利有限公司”，“華聯羅森”變成了純正的“羅森”。

半年多后羅森中國門店突破了2000家，這意味著羅森已經從上海與華東逐步走向全國。

在昨天的慶典晚宴上，羅森中國最高領導三宅示修傳遞出兩個信息：第一，羅森在中國已經“奪回外資便利店第一的寶座”。第二，到2025年，羅森中國門店數將達到10000家。

我估計在不遠的將來，中國羅森的門店數也將超越在日本的羅森門店數。

在昨天的慶典中我注意到兩個細節問題。

第一，羅森中國最高領導三宅為加盟商頒發“永續經營杰出伙伴獎”，這是一件特別有意義的事情。這樣的安排，體現了便利店行業的基本盈利模式，體現了便利公司的發展思路，體現了羅森便利“以加盟者為本”的經營理念。便利店的發展必須始終把總部與加盟者這兩個積極性有機結合與調動起來，缺一不可。但也應該看到，有些便利公司“舍本求末”。便利店組織方式的發展趨勢應該是特許或委托加盟，但總部的商品經營能力是關鍵，是源頭。如果商品經營能力沒有顯著提高，經營機制與組織方式的變化不可能產生持續的業績增長。要實現經營業績的持續增長，就一定要在商品經營上下苦工夫。這是我國便利公司必須認真面對的最大難題。

第二，羅森的牛奶瓶圖形logo上，顯示出“station”一詞，這就是說，羅森已經不是一個簡單的賣貨的店鋪（store），而是把自己定位于服務站點。如三個空間（門店；外賣、網訂店取；預售、套票、社群營銷，我覺得這三個空間分別可以稱為：店內空間、延伸空間、社群空間，實際上是渠道1.0到3.0的演變）與五新（新商品、新品類、新技術、新服務、新模式）的經營思路，都與便利站模式的延伸與落地有關。這是一個值得關注的問題。

羅森的發展有些符合CCFA發布的2020年我國便利店百強榜排行榜以及相關分析報告，有些則不相符。我對便利店行業的總體感覺是：行業總體情況并不樂觀，但大公司在集聚能量，未來仍然值得期待。

（1）便利店百強中門店數超過1000家的公司從2019年的20%上升到了2020年24%。前十強便利店在百強中的門店占比從63%提高到66%，便利店的集約化程度有所提高。中石化易捷2.76萬家、美宜佳2.2394萬家、中石油昆侖好客2.0212萬家，三強合計門店占比為51%。前十強的門店數都達到或超過了2000家，十強門店數總和在百強中占66%。但與發達國家相比，我國便利店的品牌依然十分分散，集約化程度很低，在日本，三大品牌占89%市場份額。

（2）百強門店數從13.2萬家發展到13.725萬家，同比增幅3.98%（但同期推出的分析報告指出：2020年我國便利店有19.3萬家，其中傳統便利店店14.4萬家，同比增幅為9%。也許是統計口徑不同，出現差異）。

（3）銷售額從2556億元增長到2716億元，同比增幅為6.26%。單店銷售額5167元/天，坪效63元/天。銷售業績上不去仍然是老大難問題。便利店的社零占比從0.62%上升到0.69%。便利店在強大的政策推動下，門店數、銷售總額、單店日均銷售額、客單價都沒有明顯提升，客流量甚至有所下降，單店銷售額仍然處于虧損線的邊緣或以下。全行業其實并非算是一個很景氣的狀況。

再看看美團餐飲外賣，其年度交易額幾年前早已超越了全國十幾萬家便利店的銷售總額，近年來依然在迅猛增長，2020年餐飲外賣交易額為4889億元，同比增幅高達24.5%，年度訂單超過100億單，日均單數2770萬筆（按此計算，客單價在50元左右），同比增幅16.3%，餐飲外賣經營收益的同比增幅達到100%。所以，外賣才是全國最大的便利店系統。

（4）美宜佳首次進入我國便利店百強第二位，顯示了特許加盟的威力。

（5）羅森門店數趕超全家，成為在中國大陸門店數最多的外資便利公司。羅森3256家、全家2967家、7-ELEVEN2387家。

兩點啟示：

（1）羅森做對了兩件事：第一件事是通過區域特許加盟（或大加盟）等方式，快速拓展市場；第二件事是把商品、服務與模式創新牢牢掌控在公司總部，包括加工中心與門店拓展的同步匹配，這也是“自行車理論”中前后兩個輪子相互匹配的基本原理。有些零售公司雖然起初超速發展，但事后出現了一系列“管不住、管不了、管不好”的問題，結果再退回去，一來一回亂折騰，一切都歸零。這是中國零售業的最大教訓。當家人自己可以保證清廉、勤政、睿智，但如果店開了多了，就絕對不能保證你的手下不貪不腐不惰不懶，沒有體系，不可能保證，人的良心與德道在金錢與利益面前是非常非常脆弱的。

（2）一定要培育兩種核心競爭力：一是遠見性競爭力，能夠始終搶到先機，包括展店能力、營運營銷能力、組織供應鏈能力（同盟能力）、快速移動能力（物流配送中心不能太大，關鍵是要快，因為快才會鮮，而鮮是便利店的特點）、新事業發展能力（如開發處女市場）、加盟推廣能力、危機管理能力、運用信息的能力。這種能力不同于“機會性的成功”，我國目前有不少企業的成功是機會性的成功，在企業內部其實并不存在持續的遠見，即使以前有，也因為成功而變得自負自傲，成功成為未來成功的障礙。例如展店、儲店與卡店，就是便利店遠見性核心競爭力。要在實踐中形成了一套技術。

二是執行性競爭力，包括迅速開店的能力、門店卡式管理能力（簡單標準化的復制能力）、物流配送的復合能力（便利店沒有必要什么都做，關鍵看你是不是能夠有效地利用社會資源）、操作POS設備的系統化工作能力以及利用互聯網技術的能力等。這種能力主要靠品質與服務，靠強化技術，靠一線員工，靠心的服務。前提是規范與技術，規范與技術之外是“用心贏得顧客的心”。

我國便利店前程似錦，但當下仍然艱難。對便利店，希望政府把重點放在“改善營商環境”，不要“太多情”，甚至不用定目標，市場發展有其自身規律，市場比人有時候更聰明，企業會與市場進行平衡。政府要做主要是營造公平競爭的環境，保護消費者的合法權益，并切實改善營商環境，不要給便利店套那么多緊箍咒。不要把北京一地的狀況推到全國，北京是北京，全國是全國，零售業的生態環境不一樣。