出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 潘玉明

面對疫情壓抑，國際上很多零售企業(yè)快速啟動新的營銷策略，從關注團隊集群客戶轉(zhuǎn)向個性化優(yōu)質(zhì)客戶資源，打造個性化業(yè)態(tài)產(chǎn)品，突出個性化價值。

服裝租賃服務

國際幾家著名百貨店開始提供高端服裝租賃服務，2021年3月12日，大丸松阪屋百貨開始時尚服裝的定制化租賃服務，打出的廣告語是“新的生活開始了”，每月預交11880日元，可以從國內(nèi)外50個品牌中租借3套服裝。租賃商品可以更換，喜歡的商品可以以會員價購買。每月費用包括運費和洗衣費以及基本修繕費用。與一般使用相關的劃痕和污垢在每月費用中對應。網(wǎng)站同步受理會員注冊，4月1日開始可以利用該項服務產(chǎn)品。

近期，英國百貨店哈羅茲(Harrods)也開設設計師品牌衣服租賃服務。租賃期限最低為4天，通常購買需要1000多美元的連衣裙，每天支付幾十美元租金，到期可以歸還也可以購買，用這樣的思路喚醒消費者的個性需求。

與周圍朋友聊天說起這個話題，大家都覺得這個事情在國內(nèi)很難做起來，個性化的客群定義本身就有難度，需要信用、安全做彼此的保障，另外品牌商品選擇和維護也有難度，很容易半途而廢。

筆者不太明白，人家為什么敢做和能做呢？

鎖定高價值顧客

之前，筆者介紹過日本松屋百貨店，將知名的國際化買手轉(zhuǎn)崗到外商崗位，意圖是圍繞高端個性化客戶，提供精細化服務，進而提高交易效率，努力恢復百貨店高大上的品牌形象，力圖緩解客流不足、收益下降危機。

三越伊勢丹對此有完整的經(jīng)營設想，簡要介紹如下。

2021年2月26日，從巖田屋三越的社長，升任控股公司社長的細谷敏幸對媒體說，百貨店必須重新審視客戶觀念，要從一般群體轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)個體。

原社長杉江俊彥大力關閉虧損店鋪、削減人工費用換取賬面收益，忽視地方市場、固守東京都市密集群體的一套做法被疫情徹底打回原形，宣告退休。

新社長細谷敏幸認為，以往百貨店的客戶策略是更多地吸引客戶，想辦法提高在店轉(zhuǎn)化率和復購率，但是這種營銷模式已經(jīng)淘汰，必須集中精力鎖定高價值的優(yōu)質(zhì)個體客戶，兼顧一般大眾客群，提高交易效率。

他的說法依據(jù)之一是，2020年4月至2021年3月，三越伊勢丹的優(yōu)質(zhì)顧客(年購買額100萬日元以上)的消費額，與其它客群比較，對企業(yè)經(jīng)營貢獻度穩(wěn)健增長。

他提出幾個措施：

一、盡快建立新的CRM系統(tǒng)。要詳細管理優(yōu)質(zhì)會員和外商高端客戶，將高端客戶定義為“個體優(yōu)質(zhì)客戶”，為每個人建立數(shù)據(jù)庫，與優(yōu)質(zhì)客戶建立在線互動聯(lián)絡，以客戶的需求和關心點為起點，提供超值服務。

二、平衡市場資源。改變單純偏重東京都三個主力店的做法，在突出東京三個店個性特色同時，加強地方中型店鋪和小型店鋪經(jīng)營組合。要通過網(wǎng)絡App購物平臺，與地方店鋪無縫連接，提升地方店鋪營銷魅力。要加強地方百貨門店和集團的協(xié)同合作，將接待客戶獲得的顧客信息與網(wǎng)絡會員ID聯(lián)系起來進行積累，提高服務資源整合能力，以客戶信息為紐帶，形成金融和旅游等各種服務互相共享機制，擺脫個店、個社主義，組建“業(yè)務資源共享聯(lián)邦”，為集團做大收益。在產(chǎn)品組合方面，要由公司本部網(wǎng)絡平臺統(tǒng)一優(yōu)化，根據(jù)各個店鋪的特點提供組合方案。

三、加快提高網(wǎng)絡零售比重。2020年11月25日，三越伊勢丹在伊勢丹新宿店開通了智能手機APP“三越伊勢丹遠程購物”渠道，通過視頻通話實現(xiàn)網(wǎng)上購物。女裝、男裝、珠寶、手表、化妝品類等共計14個賣場、300個品牌先行上線。2021年3月，網(wǎng)絡銷售預計達到300億日元，在線會員達到160萬人，數(shù)字化營銷的種子已經(jīng)種下，為今后全渠道成長打下基礎。2021年3月底，伊勢丹新宿總店的網(wǎng)絡平臺商品品種達到12萬種。細谷社長提出，網(wǎng)店經(jīng)營要轉(zhuǎn)向“質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量”的觀念，提高產(chǎn)品信息可視化程度，這是購買的決定性因素。細谷敏幸肯定了三越伊勢丹在網(wǎng)絡營銷方面的努力，表示要將網(wǎng)絡業(yè)績作為新的支柱，2022年2月爭取達到400億至450億日元銷售目標，同時繼續(xù)推進組織改革，優(yōu)化店鋪經(jīng)營效率。

三越伊勢丹控股(HD)公布了以2031年3月止為最終年度的中長期戰(zhàn)略。目標是到同期末超過歷史最高利潤(14年3月期的346億日元)的營業(yè)利潤500億日元。2021年5月12日決算公開會上，細谷敏幸社長表示，2021年3月公布的2020年度決算結果非常嚴峻。這不能簡單地說是疫情沖擊，百貨店本身的商業(yè)模式已經(jīng)存在弊端。

打造個性化業(yè)態(tài)產(chǎn)品

各個百貨店都在努力打造個性化業(yè)態(tài)產(chǎn)品，比如三越伊勢丹的化妝品集合店、大丸松坂屋的幼兒園、咖啡和服裝店組合成專門店等，以下簡要介紹高島屋的設想。

2021年2月，高島屋對媒體公示，下階段的經(jīng)營難題主要是兩方面：一是作為品牌價值源泉的國內(nèi)百貨店盈利能力持續(xù)下降；二是銷售額恢復艱難，赤字風險很大。面對嚴峻的現(xiàn)狀，主要對策是打造個性化業(yè)態(tài)產(chǎn)品。具體包括：一是購物中心和專門店為主的街區(qū)實體商業(yè)再開發(fā)；二是國內(nèi)百貨店服裝品類組合創(chuàng)新，提高街區(qū)魅力；三是提高網(wǎng)絡銷售額目標；四是強化金融服務業(yè)產(chǎn)品。

第一、關于街區(qū)創(chuàng)生戰(zhàn)略。在2019年3月，村田善郎社長（參見圖示）對媒體簡要說過這個戰(zhàn)略思路。他當時分析說，街區(qū)創(chuàng)生戰(zhàn)略是在1969年玉川高島屋S.C開業(yè)的時候就提出了，包括百貨店和租賃店組合，目前提出這個話題不是簡單延續(xù)，而是要創(chuàng)新升級，覆蓋全部店鋪。高島屋在日本國內(nèi)有17個店鋪、國外有4個店鋪，每一個店鋪都應該自己創(chuàng)造街區(qū)特色魅力，在現(xiàn)有店鋪規(guī)模基礎上開設主題專門店。

村田善郎

第二、關于網(wǎng)絡零售戰(zhàn)略。2019年3月1日，高島屋新設EC事業(yè)部，設計了強化EC的“高島屋在線網(wǎng)店”的組織。村田社長表示，首先要從顧客便利角度策劃，從商品選擇到結算，創(chuàng)造無壓力的購物安全環(huán)境。從長遠來看，希望將其與子公司高端時尚店整合，提高業(yè)務效率。2018年3至11月份網(wǎng)店銷售額為113億日元，同比增加了20%左右，2019年有一定增長，禮品和食品銷售已經(jīng)達到較好的水平，問題集中在消化采購的時尚服裝品類。未來三年要實現(xiàn)翻倍增長，逐漸在網(wǎng)店銷售百貨店的所有商品。

第三、關于服裝品類創(chuàng)新組合。村田社長說，高島屋時尚服裝品類比較弱，尋找相關業(yè)務突破口是非常緊迫的任務，過去總是依賴坪效指標和主力品牌、主力商品，因此做了一些改造效果不理想。從根本上看，是對于女裝和男裝品類的經(jīng)營策略出現(xiàn)錯誤，我們的想法和顧客需求之間的錯配正在擴大，銷售現(xiàn)場傾聽客戶的聲音，將其轉(zhuǎn)化為管理決策的機制癱瘓、不能發(fā)揮作用，證明經(jīng)營的僵化和落后。其中也有比較好的案例，比如高島屋新宿店體育戶外服飾混合搭配，高島屋日本橋店新店租賃區(qū)域也有自主編輯、組合搭配的賣場設計，都是想追求個性化主題。

創(chuàng)新組合時尚服裝品類的設想目標是：在服裝、雜貨類別，業(yè)績排在前列約10%的品牌客戶的銷售業(yè)績，要繼續(xù)強化，爭取占到品類銷售額的60%。要以大型服裝品牌合作條件為中心進行業(yè)務創(chuàng)新。另外，要以“風格與整合(STYLE&EDIT)”等為主題，自主編輯樓層設計師話題產(chǎn)品，活用數(shù)字工具，提升體驗銷售手法，營造跨年齡、跨邊界、跨地域的新價值觀為支撐的賣場。

對于時尚服裝和網(wǎng)店組合，初級目標是希望把百貨店的50%時尚服裝都能放在網(wǎng)絡銷售。從團隊組織角度，希望EC事業(yè)部和相關合作部門以30多歲年輕人為主力，打破傳統(tǒng)觀念，大膽創(chuàng)新。對于外部數(shù)字化企業(yè)的整合，暫時沒有目標，如果條件合適的話，或許會考慮。

第四、關于金融服務產(chǎn)品。2020年6月17日，高島屋啟動了“金融服務業(yè)務”，以應對理財?shù)冉鹑诋a(chǎn)品的銷售和資產(chǎn)管理咨詢。接待店鋪設在日本橋高島屋S.C本館8層，看時機成熟以后，逐漸擴大到其他店。主要是利用百貨店業(yè)務的客戶和外商合作等資源優(yōu)勢，以精細化服務與其他金融公司服務形成差異化。在日本橋店4層還設置了金融服務專用會所，以30歲至40歲為主要目標客群，定期舉辦“第一次資產(chǎn)運用管理”、“家庭經(jīng)濟的重新評估”等為主題的講座。

村田善郎社長表示，傳統(tǒng)金融和證券服務在尋求新的市場空間，我們將利用零售渠道貼近每一位客人，以金融服務為接觸點，喚起百貨店客人的需求。2019年度金融業(yè)務項目的營業(yè)利潤為48億日元，整合信用卡業(yè)務、信貸和保險代理業(yè)相關業(yè)務以后，未來的目標是100億日元。

筆者以為，在多元化、個性化消費文化背景下，特別是疫情刺激導致大規(guī)模聚客目標難以實現(xiàn)的客觀條件下，從聚集迎客轉(zhuǎn)向高價值個性化顧客培養(yǎng)，是零售店一個積極的方向。

至于說網(wǎng)絡數(shù)字化，的確是一個很好的戰(zhàn)略選項，但也要注意，零售店生存的根本，是構建人性化的個性產(chǎn)品，滿足差異化需求，獲得平衡的發(fā)展空間。正如聯(lián)商特約專欄作者孫裕隆所說，互聯(lián)網(wǎng)的工具與技術屬性如果一定要用來顛覆傳統(tǒng)商業(yè)的服務與創(chuàng)造屬性，那么也必然要更加通達人性、贏得人心，回歸到商業(yè)本身的常識與基本能力上，解決外部效率與內(nèi)部收益的平衡，否則可能出現(xiàn)舍本逐末的結果。