與林中會面前，他剛剛從外地出差回到上海，由于飛機晚點的原因，他在艙內(nèi)坐了8個小時。

這對林中來說已經(jīng)是一種常態(tài)，從他的臉上看不出任何疲倦，依舊如往日一般的健談。

興起時，林中的手便會成為一個輔助工具，仿若握著一根交響樂指揮棒在空中揮舞，只不過他指揮的是旭輝的現(xiàn)在和未來。

在這一曲交響樂中，我們難以聽到像貝多芬《命運交響曲》那般的慷慨激昂，而是如同貝多芬另一部《田園交響曲》第一樂章中的細水流長。

經(jīng)常帶著團隊一起戈壁徒步的林中，早已把這項運動的精髓融入到管理過程中，“行者旭輝”在這場沒有終點的徒步競走要走得更遠。

林中說，旭輝最大的優(yōu)勢是持續(xù)學(xué)習(xí)能力，要時刻保持清醒的頭腦，具備危機意識，不斷向優(yōu)秀企業(yè)對標和學(xué)習(xí)。

未雨綢繆，總是在為明天考慮的林中，引領(lǐng)旭輝走到了第二個五年計劃的關(guān)口。

在出發(fā)前，更重要的是了解市場。這位房地產(chǎn)戰(zhàn)略家對接下來的行業(yè)走勢有著清晰思考與理解：“房地產(chǎn)正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，過去的模式已經(jīng)不適用。”

林中認為，在當前環(huán)境下，好學(xué)生會被獎勵。轉(zhuǎn)型一定會讓部分企業(yè)難以適應(yīng)，但同時一定伴隨著巨大的機會。

更讓大家好奇的是，在這場變局之中，“好學(xué)生”旭輝會怎么做？

“好學(xué)生”

“房地產(chǎn)開發(fā)的體量在10年之內(nèi)是不會萎縮的。”

即使在今年眾多房企暴雷，房地產(chǎn)面臨多層調(diào)控限制之下，林中依然堅定看多：“我們預(yù)估從現(xiàn)在往后10年，房地產(chǎn)行業(yè)還是以增量為主，房地產(chǎn)的韌性還是很強。”

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2021年1-6月，商品房銷售額92931億元，同比增長38.9%；商品房銷售面積88635萬平方米，同比增長27.7%。

一切如林中所判斷的那樣，這份韌性來源于“十四五計劃”中對常住人口城鎮(zhèn)化率提高的計劃，也來源于國內(nèi)人均收入的提高和對美好生活的改善需求。

不過，林中給這份對行業(yè)的樂觀加上了一個保質(zhì)期，2037年，距今正好15年。

在他的計算模型中，房價與銷售面積兩個基數(shù)在中短期內(nèi)都難以看到大規(guī)模下降的趨勢，隨著城鎮(zhèn)化率提高，后期可能會在15萬億左右橫盤。

然而，房地產(chǎn)早已不是當初那個隨意加杠桿沖規(guī)模的市場，這對房企的打法要求發(fā)生了根本性的改變。

“我認為現(xiàn)在大家的焦慮，都是因為行業(yè)轉(zhuǎn)型變化帶來的。”林中談到。

過去幾年，不少房企借助財務(wù)杠桿在規(guī)模上不斷突進，隨著房地產(chǎn)長效機制的建立，越來越多政策出臺，從過去的粗放發(fā)展轉(zhuǎn)到未來的精益發(fā)展。

他用了兩個詞，“適者生存”與“趁勢而為”。優(yōu)秀的企業(yè)核心要主動適應(yīng)這種市場的變化、外部環(huán)境的變化，如今考驗的是房企做精做細、做深做厚的能力。

另一個趨勢就是，房地產(chǎn)行業(yè)集中度會提升，土地、資金、市場份額、人才這些資源一定會向頭部優(yōu)秀房企集中，呈現(xiàn)“良幣驅(qū)逐劣幣”的市場。

林中為頭部房企提了三點接下來的方向。

首先，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)還是大有可為，給公司創(chuàng)造了數(shù)千億的銷售額、數(shù)百億的利潤，在短期之內(nèi)難以找到相似的替代行業(yè)。

其次，房企在形成了一定的規(guī)模后，會有平臺化和生態(tài)化的發(fā)展，圍繞主業(yè)縱向的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，形成生態(tài)化的戰(zhàn)略，包括物業(yè)、輕資產(chǎn)類型的業(yè)務(wù)。

第三，圍繞著開發(fā)+持有進行逐步的轉(zhuǎn)型，房企要慢慢適應(yīng)從增量到存量的變化，但這個過程并非一朝一夕，可能會長達10到20年。

在林中看來，發(fā)展商良性發(fā)展的背后應(yīng)該是合理的利潤回報，這并不代表如同過去那般提到房地產(chǎn)便是暴利致富，而是一個合理且匹配風(fēng)險的回報。

任何一個行業(yè)的利潤都是社會平均利潤+風(fēng)險系數(shù)的利潤。房地產(chǎn)作為周期性的行業(yè)，風(fēng)險系數(shù)比較高，所以可以高于社會平均利潤，但是在不同周期，利潤也會隨之發(fā)生變化。利潤走低的時候，行業(yè)就會自然優(yōu)勝劣汰，淘汰一部分競爭力不強的企業(yè)。如果房地產(chǎn)行業(yè)都是15%的利潤，那行業(yè)就不會洗牌，更不會有很強的競爭。

房企競爭的是綜合實力，如同木桶效應(yīng)一般，并不取決于最長那塊木板，而是取決于最短的那塊，能否向一個均好型公司成長是關(guān)鍵。

更為重要的是細節(jié)處的把控，“未來房地產(chǎn)行業(yè)頭部房企的競爭，都不可能是一招就把敵人打敗的，而是要在每一點上都比別人好一點，綜合起來就比別人強。”

例如在限價的城市，對房企的運營效率、財務(wù)成本、管理費用提了很高的要求；而在不限價的城市，房企的挑戰(zhàn)則是怎么做產(chǎn)品的溢價？

林中認為，中國每年都有機會好的地方，無非是在不同的區(qū)域、不同的城市，“現(xiàn)在做投資是要望遠鏡+放大鏡+顯微鏡，要有三個鏡才能做好。”

在這種分化的時候，對投資就是一個挑戰(zhàn)，如果做好了，就能比別人跑得更好。

戰(zhàn)略思考

2021年是旭輝“二五戰(zhàn)略”的收官之年。

林中認為，旭輝第二個五年計劃基本達到了預(yù)期，證明了當時戰(zhàn)略大方向的正確，比如看多中國房地產(chǎn)，追求穩(wěn)健且高質(zhì)量的發(fā)展，平衡了規(guī)模增長、盈利收益和財務(wù)安全。

在過程中，旭輝展現(xiàn)了很強的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行力，無論是政策環(huán)境還是經(jīng)濟環(huán)境，在這5年間都經(jīng)歷了不小的變化，旭輝根據(jù)每年的實際狀況進行微調(diào)，但保持戰(zhàn)略大方向不變。

2017年，旭輝提出的“一體兩翼”戰(zhàn)略至今已經(jīng)初具規(guī)模，圍繞房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)構(gòu)造了全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。

唯一出乎林中意料的來源于資本市場，他最初的想法是地產(chǎn)行業(yè)正常來說應(yīng)該有10倍PE，100億利潤對應(yīng)的就是1000億市值，但是現(xiàn)在地產(chǎn)行業(yè)的PE只有4到5倍。

“股價要關(guān)注，但不要太關(guān)注，這不是我們能改變的。只能說，資本市場對房地產(chǎn)行業(yè)有偏見或者有顧慮。”林中雖然有些失望，卻未過多的在意，“把戰(zhàn)略做好，把經(jīng)營做好，把業(yè)務(wù)做好，把產(chǎn)品做好，把客戶服務(wù)和運營做好。”

旭輝應(yīng)對低估值的回應(yīng)便是專注聚焦在自己的事情上，林中相信，隨著房地產(chǎn)洗牌結(jié)束，市場會給予行業(yè)更合理的估值。

一個合理的戰(zhàn)略使企業(yè)的優(yōu)勢能得到更大的發(fā)揮，彌補弱勢帶來的影響，同時要匹配企業(yè)的商業(yè)模式和財務(wù)模型。

對于下一個五年的戰(zhàn)略計劃，林中笑了笑，“這個還不能透露”。

不過，他也向我們展示了一些新方向。

計劃未來發(fā)展的大前提是，旭輝絕不會放下房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，林中表示要做強做厚，而不是當初的做大做強，行業(yè)仍然“大有可為”。

此外，旭輝要利用好房地產(chǎn)主業(yè)仍然強大的這段時間，圍繞前者搭建好一個成熟的平臺和生態(tài)，每一個單獨的業(yè)務(wù)都能市場化。

同時，未來長期來看，旭輝會嘗試推動已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)單獨上市。

在這些房地產(chǎn)+的業(yè)務(wù)中，林中最寄予厚望的就是物業(yè)：“現(xiàn)在的物業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)物業(yè)，而是準公共服務(wù)業(yè)。未來物業(yè)會做很多服務(wù)，比如政府現(xiàn)在在推的公共服務(wù)的采購、社區(qū)服務(wù)、城市服務(wù)等。物業(yè)行業(yè)在外延上和縱深上都會有拓展，是一個很大的生活平臺。

2020年，旭輝正式并表旭輝永升服務(wù)，除了利潤和戰(zhàn)略協(xié)同上的考量，其中不乏對于資本市場估值重構(gòu)的計劃。

7月9日，旭輝永升服務(wù)集團有限公司對外發(fā)布公告稱，更改公司名稱、股份簡稱、公司標志及公司網(wǎng)站，永升生活服務(wù)更名為“旭輝永升服務(wù)集團有限公司”。

除了物業(yè)服務(wù)外，林中希望在自持和存量地產(chǎn)中覓得一些機會，利用10到20年完成從純住宅開發(fā)向開發(fā)+持有的轉(zhuǎn)型。這不是一蹴而就的過程，最重要的便是企業(yè)的戰(zhàn)略定力。

2月末，旭輝宣布前中南商業(yè)總裁韓石加入，將擔(dān)任旭輝商業(yè)副總裁兼旭輝商管公司總裁，主持旭輝商管公司日常經(jīng)營管理工作。

截至當時，旭輝已開業(yè)投資性物業(yè)總建筑面積超60萬平方米，并在一二線城市有超過278萬平方米的商業(yè)和寫字樓項目儲備，其中超過50%為軌交沿線項目。

據(jù)悉，旭輝每年會拿出投資額10%用于商業(yè)投拓，目前運營加儲備有30余個商業(yè)綜合體，將會堅持“在一二線做精品，三線城市做規(guī)模”的路線發(fā)展。

管理體系

2021年伊始，旭輝與彰泰的故事便迅速搶占了地產(chǎn)人的視線，對于低調(diào)的旭輝來說，這并不是一個常態(tài)。

3個月后，這筆交易便以終止收場。短短兩天后，融創(chuàng)入場接手了彰泰。

在這場博弈背后，體現(xiàn)的是旭輝與融創(chuàng)兩家房企不同的經(jīng)營風(fēng)格與商業(yè)模型。

林中解釋稱：“我覺得不同的企業(yè)追求不一樣，每個企業(yè)的出發(fā)點不一樣，每個人的追求也不一樣。”對于旭輝來說，有利潤的規(guī)模才是高質(zhì)量增長，在拿地和并購時項目測算模型對于利潤要求比較高，“沒利潤的規(guī)模對我們來說沒有什么太大的意義。”

其中還有一個重要原因是旭輝戰(zhàn)略布局上的考慮，彰泰絕大部分資產(chǎn)都位于廣西，因為今年有三道紅線的限制，林中不希望把大量的錢投在過去并沒有深耕的廣西，“從集團資源配置角度來說，我們應(yīng)該配置在最高效的地方”

完成背景調(diào)查后，彰泰突然希望抬高價格，旭輝便決定撤出交易。

從彰泰這件事上可以看出旭輝對于收并購的態(tài)度。

在房地產(chǎn)市場洗牌期，旭輝一直在觀察和等待合適的出手機會，并不介意做數(shù)百億貨值的大并購；另一方面，一旦交易情況不如預(yù)期，旭輝便會立刻脫身，不再占用集團資源，重新伺機而動。

林中認為，投資拿地這個關(guān)鍵決策權(quán)不能授權(quán)給區(qū)域，一定要在集團控制、管理，因為房企的成敗都在投資。尤其是在三條紅線影響下，一旦有項目投資失敗，便會造成區(qū)域行為，集團買單。

在三條紅線中，旭輝只踩了一條扣除預(yù)收賬款之后的資產(chǎn)負債率。對于這個指標，林中雖然十分在意，但不著急，“我們會努力在年底前全部達標”。

他把這比喻成高速公路上行程，“急剎車很容易出事情”。旭輝并非踩剎車，只是不踩油門放慢速度，緩慢減速，平穩(wěn)放大。

降杠桿最核心的要點是控制總負債，確保有息負債不增加，減少分母。同時，通過加速去化，快速回款，提升回款率，加速結(jié)轉(zhuǎn)等各個方面減少存貨，回流現(xiàn)金。

在房地產(chǎn)逐漸向制造業(yè)轉(zhuǎn)型，旭輝希望建立一個更好的投入產(chǎn)出模型，提高經(jīng)營效益，減少對資金的依賴和占用。

在林中看來，一個企業(yè)要做成功基于三個大方面，正確的戰(zhàn)略，強大的組織，以及一支充滿活力和戰(zhàn)斗力的人才隊伍，特別是管理層。

對于中高層管理人才，旭輝的理想比例為7:3，也就是70%的人才內(nèi)部培養(yǎng)，剩余30%由外部引進，基層干部是百分之百內(nèi)部培養(yǎng)。

“旭輝對人才還是秉持非常開放和包容的觀念。”林中要建立一個開放的管理系統(tǒng)，吸引外部優(yōu)秀人才的加入，形成“熵減”。除了吸引外部人才，內(nèi)部要持續(xù)更新淘汰，保持組織的良性發(fā)展。

盡管如此，旭輝在人才引入上設(shè)立了多項標準和門檻。

“選擇比培養(yǎng)重要”，林中用基因理論闡述旭輝的人才體系：“選擇了一個西瓜，若想把它種成絲瓜是很難的；如果想種絲瓜，選擇了一個地瓜的基因，怎么種也種不出來。”

這何嘗不是一家企業(yè)與生俱來的基因，每一位創(chuàng)始人的性格都給企業(yè)注入了不同的基因。

在這個充滿不確定性的市場中，林中希望帶領(lǐng)旭輝盡可能做好準備。

以下為觀點地產(chǎn)新媒體對旭輝控股董事局主席林中先生專訪實錄：

觀點地產(chǎn)新媒體：今年有大批量的房企暴雷，您認為背后是什么原因？

林中：我認為現(xiàn)在大家的焦慮，都是因為行業(yè)轉(zhuǎn)型變化帶來的。如果跟過去一樣的運行的規(guī)律，或者是一樣的運行模式，房企就不會有焦慮。

但這個市場是在變化的，政府出臺這些政策，其實就是一個大的轉(zhuǎn)型，要從過去粗放發(fā)展轉(zhuǎn)到未來的精益發(fā)展，從過去追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量的增長，從過去靠財務(wù)高杠桿到未來靠經(jīng)營的高效益。

在這個轉(zhuǎn)變過程中，一定會焦慮，一定會痛苦，因為過去的東西已經(jīng)不適用了，要用新的東西。

我覺得必須要轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型一定是焦慮和痛苦的，但也有很多機會。

隨著相關(guān)政策不斷出臺，那些無法適應(yīng)改變的企業(yè)會很難受，甚至有一批會出局。這是行業(yè)更新、淘汰的過程，最終房地產(chǎn)市場有些企業(yè)不可能存在。

土地、資金、市場份額、人才開始向優(yōu)秀大企業(yè)集中，我們叫四重集中。意味著未來這個行業(yè)開始良幣驅(qū)逐劣幣，各方面都做得很好，做得很優(yōu)秀，財務(wù)也很穩(wěn)健，這些資源就會向你集中。

優(yōu)秀企業(yè)資源集中度會更大，所以我們看到作為一個好學(xué)生在未來會得到獎勵。我認為企業(yè)的核心就要去適應(yīng)這種市場變化、外部環(huán)境的變化。

觀點地產(chǎn)新媒體：您一直都是房地產(chǎn)的看多派，您認為接下來房地產(chǎn)會怎么走？

林中：今年上半年比去年增長還是非常多的，為什么說未來幾年中國房地產(chǎn)會維持在這么大的一個市場體量？因為銷售面積還會增長，但是增長速度不會那么快，至少短期來看不會出現(xiàn)負增長，可能增長2%、3%或者1%，但是幾年內(nèi)不可能出現(xiàn)負數(shù)。

房價每年會增長5%到8%左右，所以交易金額未來幾年一定是會小幅增長的。再一個階段會出現(xiàn)面積不增長，維持幾年橫盤，但是房價還在增長。

第三階段就是面積小幅下跌，但是房價還有5%、6%增長。只有面積下跌超過了房價增長，比如房價一年增長5%，面積一年跌10%，總金額才會減少。

從這個過程推導(dǎo)，大概規(guī)模能維持到2037年，每年有15萬億以上，這已經(jīng)是很大的量，中國沒有幾個行業(yè)能有這么大量。

觀點地產(chǎn)新媒體：這種市場形勢中，您覺得像旭輝這種頭部房企應(yīng)該怎么發(fā)展？

林中：第一，主業(yè)還是大有可為的，短期之內(nèi)很難替代。因為主業(yè)銷售量大，這些頭部企業(yè)每年幾千億銷售額，上百億利潤。如果找一個行業(yè)做到這么大，短期內(nèi)還是不容易的。

第二，銷售規(guī)模大了以后，企業(yè)一定會有一個平臺化和生態(tài)化的發(fā)展，圍繞主業(yè)縱向的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，形成生態(tài)化戰(zhàn)略，包括物業(yè)、輕資產(chǎn)所有業(yè)務(wù)都屬于這種。

第三，未來會圍繞著開發(fā)+持有，大企業(yè)都會面臨這一點。中國從增量到存量的時代有一個緩慢轉(zhuǎn)化，這個過程不是一天就能完成的，可能會10到20年。

觀點地產(chǎn)新媒體：2021年是旭輝第二個五年計劃收官之戰(zhàn)，達到了預(yù)期嗎？

林中：我們覺得第二個五年基本達到了預(yù)期，有幾個特點，第一，證明了我們當時戰(zhàn)略大方向基本正確，過程中還是進行了一些微調(diào)，因為要把5年后看得那么清晰還是很難。

不過，我們大方向沒錯，比如說看多中國房地產(chǎn)，追求高質(zhì)量發(fā)展，平衡規(guī)模增長、盈利收益和財務(wù)安全。

其次，旭輝保持了戰(zhàn)略定力和執(zhí)行力，我們在這5年內(nèi)也碰到了很多變化和影響，但還是堅持保持戰(zhàn)略定力。

基本上，旭輝實現(xiàn)了當初制定的目標，或者很接近。唯獨有一個目標讓我們沒想到的，就是資本市場。

我認為地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)該正常10倍PE，100億利潤10倍PE就是1000億市值，但是現(xiàn)在地產(chǎn)行業(yè)PE只有4到5倍。

現(xiàn)在看來資本市場對地產(chǎn)行業(yè)還是有比較多的顧慮，給的PE都比較低，所以房地產(chǎn)好的企業(yè)市值只有幾倍PE，跟高科技企業(yè)相差很大，他們一上市可能是幾百倍的PE。

這是資本市場的選擇，由很多種原因造成，我們很難改變這種市場，只能適應(yīng)和利用這種市場。后來發(fā)現(xiàn)市值不是我們能做到的，跟市場有關(guān)系，市場好的時候，沒做那么好市值也上去了，資本市場對這個行業(yè)有偏見或者有顧慮。

股價我們要關(guān)注，但是不能太關(guān)注，核心還是把自己的業(yè)務(wù)做好。我相信未來幾年，地產(chǎn)行業(yè)洗牌結(jié)束了，估值又會回歸正常，因為剩下的都是非常優(yōu)質(zhì)的公司。

我們有時候不要太關(guān)注估值，還是把自己的事情做好，把戰(zhàn)略做好，把經(jīng)營做好，把業(yè)務(wù)做好，把產(chǎn)品做好，把客戶服務(wù)和運營做好。

觀點地產(chǎn)新媒體：對接下來三五計劃，有沒有什么比較特別的想法？能不能透露一點細節(jié)？

林中：這個還不能透露，我們?nèi)栽谟懻摗?/p>

我們覺得房地產(chǎn)主業(yè)還是大有機會的，旭輝有一個比較好的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)有比較好的市場站位。對旭輝來說，要做強做厚主業(yè)，不是以前的做大做強，而是做強做厚。

主業(yè)對我們來說，未來每年可以有幾千億銷售，上百億利潤，可以做20年，這是非常可觀的。

另一方面，旭輝一定要利用這個行業(yè)的特點，要把平臺和生態(tài)做好，未來8個賽道也好，10個賽道也好，圍繞著主業(yè)的開發(fā)，有很多內(nèi)容可以做。

第一是物業(yè)，現(xiàn)在物業(yè)發(fā)展速度很快，已經(jīng)不是傳統(tǒng)物業(yè)，一定會變成一個現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，有準公共服務(wù)的性質(zhì)，又有消費性質(zhì)，還有資管性質(zhì)。所以物業(yè)行業(yè)未來也是一個很大的平臺，里面可以派生出非常多專門的業(yè)務(wù)。

物業(yè)行業(yè)會有兩個特點，第一，未來不僅做住宅，還會做商業(yè)、辦公以及政府公共服務(wù)，比如說地鐵站、交通樞紐，進而做環(huán)衛(wèi)、綠化，變成一個從社區(qū)開始多業(yè)態(tài)延伸到城市服務(wù)。

物業(yè)有很大機會，圍繞著地產(chǎn)租賃業(yè)務(wù)、二手房交易也是很大的市場。接下來還有存量物業(yè)的商業(yè)、資管，因為要進入存量，一定是各種持有資產(chǎn)的運營和資管，包括代建，包括健康養(yǎng)老，這些都有很大的機會。

觀點地產(chǎn)新媒體：2021年初，旭輝和彰泰的交易引起了市場的關(guān)注，為什么最后放棄了？

林中：我覺得不同企業(yè)追求不一樣。

收并購有兩類，一類是項目收并購，一類是企業(yè)收并購。項目收并購比較簡單，企業(yè)收并購相對比較復(fù)雜，要做很長的盡職調(diào)查，但是盡職調(diào)查的結(jié)果可能跟開始會不一樣，這一定會影響你對收并購的了解。

關(guān)于彰泰的收并購，最終放棄是因為有幾個問題，一個是資產(chǎn)質(zhì)量，一個是價格。要漲價我就不想繼續(xù)交易了，因為我們算好了，利潤那么低我們不會干，我們不想沖規(guī)模。這筆交易的好處是我收了之后，今年可以多200億規(guī)模，我們不要規(guī)模，要的是利潤。

此外，收購價格太大，我們不希望把大量錢投在廣西，因為今年有三道紅線限制，我們總的資金量就只有那么多，從集團資源配置角度來說，我們應(yīng)該配置在最高效的地方。我們內(nèi)部認為不應(yīng)該在廣西投那么多錢，所以最后沒有讓步，他們要漲價，我們就不收。

每個人的追求不一樣，我們還是要利潤，利潤是比較關(guān)鍵的，沒利潤的規(guī)模對我們沒有太大的意義。

觀點地產(chǎn)新媒體：三條紅線和集中供地對公司在投資拿地上有沒有影響？

林中：根據(jù)公司的發(fā)展需要，房企一定是要拿地的，有的房企把投資權(quán)下放了，區(qū)域有投資權(quán)，區(qū)域一定是拼命去拿地的，但是到集團那邊就麻煩了，雖然錢也是區(qū)域找的，問題是集團要兜底。

我認為投資權(quán)是不可以下放給區(qū)域的，一定要集團控制、管理，因為成敗都在投資。

如果把投資放到區(qū)域，就像去賭錢一樣，賭贏了是區(qū)域的，賭輸了是集團的，最終集團兜底。

不少區(qū)域公司有很大的拿地積極性，但是集團要管三道紅線，所以要收歸集團。

觀點地產(chǎn)新媒體：三條紅線的財務(wù)端，旭輝有什么要求？

林中：旭輝歷來只有一條踩線，我們?nèi)ツ昕鄢A(yù)收帳款之后的資產(chǎn)負債率是74%，去年年底降到72.5%，今年半年報估計還能降一點。

對我們來說，在高速公路上要放慢速度，但不是踩剎車，而是不踩油門。急剎車很容易出事情，我們就是緩慢減速，平穩(wěn)過渡。

基于這個策略，我們爭取到今年年底做到全綠，最晚會在2022年全綠。通過一年半的緩慢減速可以做到全綠。所以還是圍繞著四個維度，十幾個方面來做。

第一，核心控制總負債，有息負債不增加，減少分母，旭輝上半年的有息負債基本上沒有增加。

第二，加大預(yù)收賬款，預(yù)收賬款越多越好，包括加大去化、加大回款、提升回款率，加快開發(fā)速度，把存貨消化掉，而且要把錢收回來。

此外，通過提高投入產(chǎn)出的效率，提高經(jīng)營的效益，減少發(fā)展對資金的依賴和占用。

要保持不增加負債，還要有增長，核心是要比以前有更好的投入產(chǎn)出模型，有更好的經(jīng)營效益模型。

觀點地產(chǎn)新媒體：接下來房地產(chǎn)市場的機會在哪里？

林中：市場分化的時候，對投資就是一個挑戰(zhàn)，如果做好了，就能比別人跑得更好。現(xiàn)在做投資要有望遠鏡+放大鏡+顯微鏡三個鏡，才可以做好。

宏觀上需要望遠鏡看清楚，要看清全國態(tài)勢，城市微觀需要放大鏡。項目的價值，城市內(nèi)部差異化、結(jié)構(gòu)化的機會，要用顯微鏡，不然看不懂，看不懂就很容易錯過。

我認為一個企業(yè)要做好、做成功，還是三個大方面，第一是要有正確的戰(zhàn)略，方向要對，第二是要有強大的組織，第三是要有一支充滿活力和戰(zhàn)斗力的人才隊伍，特別是干部隊伍。

這三者是一個企業(yè)能成功的基礎(chǔ)。

觀點地產(chǎn)新媒體：旭輝連續(xù)獲得了最佳雇主的稱號，您對于搭建人才和管理體系有什么秘訣？

林中：旭輝對人才還是秉持非常開放和包容的觀念，對外會招四類人，一類是做新業(yè)務(wù)的人，因為我們沒有這種人；第二類是行業(yè)精英；第三是具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人；第四是內(nèi)部短期培養(yǎng)不出來的。

旭輝中高層人才基本上70%內(nèi)部培養(yǎng)，30%外部引進，基層管理干部百分之百內(nèi)部培養(yǎng)。

對外部的人，我們開放和包容，員工不應(yīng)該是死水一潭，一個開放的系統(tǒng)還能熵減，如果是封閉的系統(tǒng)，最終一定是熵增。

這種開放系統(tǒng)有幾個前提，要有胸懷，能夠包容，有機制不斷引進外面的人。同時，內(nèi)部還是要做更新淘汰，保證這個組織是良性發(fā)展的，就是封閉的。

一定要做好干部管理，我們花了很多時間做好干部管理，因為企業(yè)規(guī)模越來越大，干部是核心力量，對干部怎么管理，評價、考核、淘汰，沒有一定的淘汰是不行的，還是有些人會跟不上。

我認為有4個方面要加強，我們非常重視人才的培養(yǎng)，一個優(yōu)秀的企業(yè)一定有自身造血功能的，在社會上招聘只是小頭，大頭是靠自己培養(yǎng)和提拔使用；第二是要非常重視組織建設(shè)，因為大企業(yè)是要有很強的組織能力；第三是要重視干部隊伍；第四是要重視人才管理。

在我們的道路、方向已經(jīng)選定以后，人是很重要的因素。未來越是大企業(yè)，越要關(guān)注人。

從人才的情況看，我們關(guān)注幾個方面的能力，對不同位置關(guān)注的能力不一樣，但還是有一些通用模型。

比如說選一個經(jīng)營型總經(jīng)理，我們關(guān)注他的業(yè)務(wù)通才能力，對業(yè)務(wù)要了解，對業(yè)務(wù)不了解很難做決策。

第二是要有經(jīng)營能力，要有管理能力，還有企業(yè)治理的能力。同時要有商業(yè)敏銳度，有大的戰(zhàn)略思維。

都做好是很難的，但是基本上要達到一定水平，不能有致命短板，如果有致命短板就會有問題。