自有品牌經營進入新賽道
出品/聯商專欄
撰文/聯商專欄作者黃山巖松
“人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我轉”，此乃千古經營哲學。自有品牌經營作為零售企業商品經營的一部分，自然也遵循這一規律。
一、零售企業為什么經營自有品牌？
零售企業在經營廠商品牌（NB）商品之余，還經營自己設計且僅在自己的門店銷售的自有品牌（PB）商品。零售商為什么要這么做？
1、為了獲得比較高的毛利
一開始，零售商的盈利模式就是廠商品牌商品的進銷差價+通道收入，后來他們發現可以請一些生產能力有剩余的廠商以低于平均成本但高于變動成本的貼牌生產零售商所需的PB商品是一件更劃算的買賣，于是自有品牌經營就登場了。
在國內商超領域，一開始被零售商選中的基本是一次性紙杯、清潔用品（洗潔精）、衛生紙、抽紙卷紙、濕巾紙、米面制品等品類，這些品類的市場壟斷格局尚未形成，市場上的一線品牌市場占有率不高、且單品的銷售數量又比較高。
在上海市場上，聯華、華聯、農工商等超市在2000年前后就開始自有品牌商品的經營了。
2、為了差異化經營
經營廠商品牌商品，由于各零售商之間商品雷同，要獲得更高的市場份額，唯有打價格戰，但價格戰對零售商毛利傷害太大，而零售商是靠毛利存活的。
選擇自有品牌商品，本店經營他店不經營，顧客無法直接比價，零售商便可以獲得相對高一點的毛利率，相對于經營廠商品牌商品時不得不拼價格搶市場，零售商便多了一條生路，此時，當企業的自有品牌商品增多時，企業的競爭力及獲利能力便隨之增強。
3、為了獲得持久的品牌溢價
雖然經營差異化的商品能夠讓企業獲利，能夠讓企業在競爭中獲得一定的優勢，但似乎還不夠，企業如何獲得更持久的競爭優勢？
只有把自有品牌的商品優勢沉淀到企業的商號優勢中去，讓顧客一看到這些PB商品就對商號產生豐富的聯想，諸如品質一流、服務很周到、性價比很高或者價格很公道，此時零售企業就獲得了持久的品牌溢價。
目前我們在市場上看到的山姆會員店、Costco(開市客)等零售企業所經營的自有品牌商品，都屬于這一定位。
二、自有品牌經營的發展階段
歐美等國家的自有品牌的經營可追溯到上世紀70年代，從那時至今已經跨越50年了，在歐美已經形成了非常成熟的自有品牌的經營理念、技術、方法技巧。
在歐美市場，會將自有品牌定位為三種類型：
A、經濟型自有品牌（達到良好的質量水準）
B、標準型自有品牌（達到更好的質量水準）
C、優異型自有品牌（達到最好的質量水準）
總結國內零售企業經營自有品牌的歷史，大致可以將其分為三個階段：
1、自有品牌經營第一階段
貼牌生產伴品牌，有個注冊的牌子就可以了，主打人優我廉，主要定位于經濟實用型的商品，價格優勢是第一訴求，商品的品質定位基本上選擇與二三線品牌商品的品質看齊，但是在售價上要比二三線品牌低10-20%、比一線品牌則會低20-40%，因為顧客購買這一類商品主要是滿足生活的基本需求，比如大家購買洗潔精，只要能夠去污，至于香味香型、是否能夠用于果蔬清洗都不是關注的點，價格足夠便宜就OK了。
此階段類似于歐美的經濟型自有品牌階段。用一句話來概括就是實惠低價，也就是商品的主打功能能夠滿足顧客的需求，但整體性的功能之整合還處于較低檔次。
2、自有品牌經營第二階段
升級品質伴國內名牌，商品定位看齊一線品牌，品質感進入品類系列第一陣營，主打人有我優（相對于二三線品牌、至少是相對于三四線品牌的品質而言），在確保商品的品質看齊國內一線品牌的前提下，顯示價格比那些國內一線品牌更有競爭力，一般售價會比同等級的國內一線品牌商品低10-20%，比如螞蟻商聯開發的我得牛奶，作為牛奶，其品質的一個關鍵指標——蛋白質含量，國家標準是牛奶2.9g/100ml以上，國內一線品牌的質量標準基本上在3.5g/100ml，而我得牛奶的品質標準就定在3.6g/100ml，售價則比處于國內一線品牌的蒙牛特侖蘇子品牌、伊利金典子品牌的同等級牛奶箱價要低20-30%。
此階段類似于歐美的標準型自有品牌階段。用一句話來概括就是：優質低價。優質低價的定位是所覆蓋市場的中產階層。
3、自有品牌經營第三階段
自創品牌伴國際名牌，如Costco，品質進入市場一線，對標國際一線品牌的質量標準，同時價格還非常有競爭力，主打人無我有的境界，Costco的成功關鍵在于名品低價，比如Costco目前的自有品牌商品的銷售占比已經達到36%以上，其自有品牌Kirkland（科克蘭）所選擇的供應商合作伙伴都是國際一線品牌的生產商，其拳頭商品諸如Detergent（洗衣粉）——Tide（汰漬）、Batteries（電池）——Duracell（金霸王）、Spices（調料）——McCormick’s（美國味好美公司）等一一對應的都是全球最頂級的生產商。
第三階段的定位應該是所覆蓋市場的中產階層中的中上層及富有消費階層了，定位略低于以進口商品為主打的高端超市。
國內目前在自有品牌商品開發方面做得風生水起的，一個是盒馬鮮生，另一個是螞蟻商聯。
盒馬鮮生主要借助于阿里的大數據資源，對于消費者的消費行為的理解要明顯優于行業內的實體零售企業，這是他們開發自有品牌商品非常有優勢的地方。
而螞蟻商聯則將一個個規模比較小的零售企業整合起來，目前已經有76家企業加盟、銷售規模達到了800多億，避免了那些幾十億規模以下的零售企業在開發自有品牌時遭遇的規模不經濟，自有品牌商品因為包裝、生產批次、物流等的制約，其實是存在著比較高的進入門檻的，螞蟻商聯目前已經成功突破這一門檻了。
自有品牌商品的打造，在商品形成之前就有大量的工作要做，包括市場調研、生產廠商的實地調研走訪、與廠商談判、包裝設計、生產批次安排及物流的合理性等等，很多企業在開發完最初的幾個銷量比較高的單品以后，后面的自有品牌商品的開發效果越來越差，原因就在于前面的幾個單品客觀上能夠賣過盈虧平衡點的門檻，而后面的那些并非高周轉的商品品類就面臨著很大的規模不經濟，越做越虧本。
目前來看，螞蟻商聯在自有品牌的商品開發的前期階段應該還是相當成功的，不過，自有品牌商品要想經營好，還得賣得好才行，在這方面，螞蟻商聯的前后端的整合能力就遠不及一家家獨立的企業那么立竿見影了，而且只要是開發出來的自有品牌商品最終賣不好，沒有賣出其應有的潛力來，自有品牌商品開發的整個價值鏈其實就沒有打通，其在市場競爭中的真正威力就不可能發揮出來，那些聯盟的參與者也會由觀望到質疑，最終大大地降低聯盟開發自有品牌商品的生命力。
三、我們目前在經營自有品牌中所存在的問題
根據我們的觀察及各種統計分析報告，中國大約在1997年開始告別短缺經濟時代，開始進入過剩經濟時代，大約到2013-2015年期間進入全面過剩經濟時代，此時商超企業感受到的一個最明顯的跡象就是開新店已經很難盈利了，而且老店的盈利能力逐年大幅下滑已經成為常態。
而中國社會的發展，我們國家整體上大約在2008年前后跨過人均GDP3000美元這一小康生活水平的入級門檻，估計大約在今年底或者明年底跨過聯合國設定的富裕生活水平的入級門檻（人均GDP12600美元），而目前國內的一二線城市、甚至不少三四線城市基本上都已經邁過了人均GDP1.5萬美元的門檻，這些市場的消費者已經開始進入一種初級富裕生活的狀態了，這樣的話，中國整個零售業界所面對的消費者也就面臨著兩種差異比較明顯的狀態：正在由全面小康向初級富裕的狀態升級、開始由初級富裕向中等富裕狀態躍升，特別是在生鮮商品及包裝食品等領域，消費升級還是主旋律，這也與這些品類原本毛利率不高有關。
根據我們這些年來對于商超企業經營自有品牌商品的狀況的跟蹤，我們發現商超企業在經營自有品牌商品上面或多或少存在以下的問題點：
1、賣自有品牌就是為了抓毛利
這些企業對自有品牌經營的認知還整體停留在初級階段，還沒有上升到差異化經營的意識，更談不上品牌化經營的基本認知了。
2、沒有長期的規劃及嚴謹的推進計劃
表現在沒有全年、各季、各月的推進計劃，或者有計劃也只是浮在面上，只是月底總結一下而已，沒有平常扎實推進的節奏感和緊迫感，一個企業只要沒有把自有品牌銷售目標分解到品類、門店，不采取至少是每周跟進的狀態、且激勵措施不到位，在這樣一個競爭如此殘酷的時代，抓自有品牌的力度都是明顯不夠的。
3、自有品牌不管退貨，由于企業自擔風險，門店不敢放手要貨陳列
這在很多門店都是很突出的現象，如果一個企業不能把自己的最好的陳列位置騰出來給到自有品牌商品，而是把那些高級磁吸點的端架位置和地堆位置拿出來優先賣給品牌商，而把自己的自有品牌陳列位放在磁吸力很一般的位置，怎么可能經營得好自有品牌商品？怎么可能會不造成大量的自有品牌商品的積壓而最終造成商品損耗？畢竟自有品牌商品一開始就是實行買斷制的，是不予以退貨的。
4、采購人員比較保守而詆毀自有品牌，公司也沒有做好平衡
我們也聽說或者遇到不少企業的采購對于自有品牌的商品很抵觸，一說起自有品牌商品，就是一大堆的問題，確實目前自有品牌商品的經營已經給很多采購帶去了不少的業績壓力，特別是通道收入方面少了一大塊。事實上，只要一個公司是分開考核采購部門通道收入和銷售毛利的，而且還要求通道收入逐年增加的，那么這個企業的自有品牌經營就很難上去。
5、自有品牌的營銷太單調，缺少與顧客的有效互動
自有品牌商品與廠商品牌商品在成本方面差異最大的就是后者在營銷廣告方面投入巨大，而前者幾乎不投廣告，省去了大量的費用。
但廠商的大量廣告成本的投入也是很有價值的，很多消費者都是看到廠商廣告以后再到門店來尋找那些新商品的，或者在店內看到新商品時突然想到在電視及媒體上見到過這些商品的廣告，內心陡生一層親切感，這就是消費者教育，而自有品牌商品是沒有這種前置認同的消費者教育做鋪墊的，所以，如果零售商缺少在門店——顧客購物的臨門一腳的關鍵環節來一點有效的營銷互動的話，顧客要接納自有品牌商品就非常困難了，消費者前置教育——理性地對比選擇——決策購買，這是消費者決策購物的三部曲，零售商不在外面進行消費者教育，就一定要在賣場內補上這一課。
6、對于員工的培訓遠遠不夠
這是普遍存在的情況，除了胖東來，我很少遇到哪家企業敢說：我們每一個員工都用過/吃過他正在陳列、正在推銷的新商品，員工對自有品牌的商品不熟悉，自己都不敢用、不愿意買，顧客哪里還會動心？
總結上述零售企業的認知誤區，其實都可以歸結于一個痛點：憑什么零售商經營自有品牌能夠比經營廠商品牌更成功？對此我們還缺乏清醒的洞察與深刻的認知！
所以，我們可以這樣說，自有品牌開發已經來到了一個新的賽道，以前開發自有品牌重在獲得便宜的同質商品，重在開發定位和采購端下功夫，今后我們必須在銷售端——門店終端下功夫，把因缺乏廠商廣告而造成顧客對商品的無感所造成的PB商品推進乏力彌補回來。只要我們還沒有打通自有品牌運營的整個價值鏈條，還只是停留在前面的開發定位及采購端很粗壯，中后程的營銷企劃、賣場終端銷售很細微，這樣一條前粗后細的長蛇無疑是爬不快爬不遠的，我們必須前后端獲得平衡，能夠協同運營，自有品牌的運作才會進入到快車道。
四、我們應該怎么做？
首先，最關鍵的一點還是要改變認知，要把自有品牌營銷相對于廠商品牌營銷的那塊短板給補上，這種彌補方式絕對不是讓零售商也學品牌廠商那樣在電視電臺及各種自媒體大作廣告，形成狂轟濫炸之勢，而是要學會利用自己的沉默成本——門店空間及人員，在與顧客的接觸點上，把廠商品牌通過大量廣告投放所帶來的影響力，零售商通過門店的臨門一腳，凝聚、改變、加深顧客對于自有品牌的認知，這樣我們才可能讓顧客感覺自有品牌商品與廠商品牌商品是一樣的，也是足以讓我們信任的好商品，況且自有品牌商品還更便宜。
我們走自有品牌的營銷之路絕對不能再把價格放在第一位了，因為“便宜無好貨”、“一分價錢一分貨”已經是所有的消費者包括我們自己作為消費者時的思維定勢了，我們需要改變的是：消費者面對我們的自有品牌商品時，能夠說出“這個東西品質不錯”、“這個東西與我熟悉的某某一線大牌商品的品質不相上下”，只有當顧客有這樣的認知的時候，我們再把相對便宜的價格在邊上大大方方地表演著，自然也就買者如云了！
其次，我們要區分不同區位的市場，采取不同的應對策略，順應區域內主體客群的特征，實現自有品牌商品的經營效果最大化。
（一）、處于小康水平的市場狀態下如何推進
指導思想：以市場份額作為核心的考核目標，突出市場競爭的差異化，打造高執行力的門店運營團隊
1、改變為了毛利而銷售自有品牌商品的意識，快速升級意識
我們現在在那些處于小康向初級富裕水平升級的三四五線城市的廣大區域，也應該升級到為了實現差異化競爭而經營自有品牌商品的新階段了。零售企業和門店必須把自有品牌商品的經營放在最優先級，必須把最好的陳列資源讓給自有品牌的經營。
2、做好自有品牌商品在各個商品品類中的商品規劃
公司在做各個品類的商品規劃時，必須要把自有品牌商品作為優先級來考慮，PB商品的品項數占比要達到多少、PB商品的銷售占比要達到多少、自有品牌商品的貨架坪效和品效要達到多少？這些都要作為優先級來考慮，這樣才能精準地配備資源，不斷地反思和總結，同時借鑒學習業界標桿企業的經驗，提升自己的PB商品的經營水平，也就是PB商品的占比、貨架坪效和單品品效這些指標的逐步提升。
3、運用52周MD技術，強化企劃-采購-營運三位一體
要做到企劃先行，優先制定每周、每月、每季度的自有品牌商品的推進計劃，按照52周MD的營銷理念，把自有品牌商品的故事在門店講好講精彩，把每一個自有品牌商品的最大亮點興奮點在與顧客的最終接觸點上說出來，讓顧客所見就動心、一動心就購買，這樣的營銷效率效果類似于狙擊營銷，要比NB廠商的狂轟濫炸的廣告營銷效果好上數倍至數十倍，所以，對于自有品牌商品，在門店現場的生動化陳列和活性化營銷工作（免費試吃試用試穿）我們一定要做到位才行。
4、從打造標桿品類、打造標桿門店入手，完善品類結構，提升門店運營自有品牌商品的綜合能力
（二）、處于富裕水平的市場狀態下如何推進
指導思想：以打造品牌為核心訴求，強化體驗，把差異化做到極致，打造企劃-采購-營運相配合的高效戰隊。
對于那些處于一線二線城市的市場、或者是人均GDP已經超過1.5萬美元（相當于人均10萬元RMB）三四線城市的市場，如果當地的區域零售企業向成為當地市場的龍頭企業，去獲取市場上的30%的客群卻能夠貢獻80%以上的毛利，如果企業想讓自己處于比較有利的競爭態勢的話，那么就必須把自有品牌經營作為企業的核心戰略目標。
1、塑造自有品牌形象為長遠的、根本的訴求，把自有品牌變為企業競爭的堡壘和核心競爭力；
2、自有品牌定位于中高端品質；
3、運用52周MD的經營理念來運營自有品牌商品；
4、把賣場體驗作為推進自有品牌商品的第一推進器。
參考樣本：Costco\沃爾瑪山姆會員店
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