大象轉(zhuǎn)身，是對(duì)「美的」的生動(dòng)形容。

談起美的，就不得不提它的老對(duì)手「格力」。就在去年年初，這兩家公司市值都在4000億元左右徘徊，之后便開(kāi)啟了分野時(shí)刻，格力一路向南，美的一路向北：有趣的是，眼下的美的，在市值上，竟比格力多一個(gè)海爾。

并且，這種態(tài)勢(shì)很有可能還會(huì)繼續(xù)。根據(jù)美的集團(tuán)半年報(bào)，2021年上半年該公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1738.1億元，同比增長(zhǎng)24.98%；凈利潤(rùn)150.09億元，同比增長(zhǎng)7.76%。跟競(jìng)品相比，美的這份成績(jī)單還算亮眼。

種種數(shù)據(jù)表明，國(guó)內(nèi)大家電市場(chǎng)已進(jìn)入存量階段，玩家們集中思考的是，如何找到市場(chǎng)供需的新平衡點(diǎn)，并完成由面及點(diǎn)的新生點(diǎn)，美的作為近些年大、小家電的主要玩家之一，它的布局邏輯、市場(chǎng)玩法是值得深入研究的。基于此，本文新眸將主要分析：

和競(jìng)品相比，美的贏在哪里？

復(fù)盤(pán)美的策略上的“得與失”；

后家電時(shí)代，該如何審視美的？

01 

“美的”的贏面

大眾最不解的爭(zhēng)議點(diǎn)是：曾經(jīng)市占率相當(dāng)?shù)膬杉夜荆壓螌?dǎo)致了兩倍市值差距局面。

在新眸看來(lái)，美的能破局，主要有以下三個(gè)方面原因：1、T+3的模式；2、全品類(lèi)戰(zhàn)略；3、全球化。

早在2015年，美的就開(kāi)始在小天鵝洗衣機(jī)生產(chǎn)線上推動(dòng)T+3實(shí)驗(yàn)，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)意在改變過(guò)去由總廠匯總省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的訂單組織生產(chǎn)，然后再?gòu)闹鳈C(jī)廠到省代、到零售商層層壓貨的傳統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)模式，轉(zhuǎn)為直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式。

具體來(lái)說(shuō)，T+3要求每個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)周期只有四個(gè)步驟：第一個(gè)是搜集客戶的訂單，交付給工廠（T）；第二個(gè)是工廠采購(gòu)原料（T+1）；第三個(gè)是生產(chǎn)（T+2），第四個(gè)則是發(fā)貨上門(mén)（T+3）。

在這種模式下，生產(chǎn)制造要加快，發(fā)貨時(shí)間也要壓縮。T+3模式實(shí)施后，小天鵝的供貨周期從原來(lái)的23天壓縮到12天，渠道庫(kù)存積壓現(xiàn)象明顯改善，下游經(jīng)銷(xiāo)商也因渠道庫(kù)存良性循環(huán)，資金壓力減弱，付款積極性提升，資金周轉(zhuǎn)速度加快。

投入使用的第一年，T+3就幫助美的、小天鵝“打贏了”跟海爾的洗衣機(jī)戰(zhàn)爭(zhēng)。

疫情期間，大量的實(shí)體店關(guān)停，格力、美的等玩家被迫將主戰(zhàn)場(chǎng)，從線下轉(zhuǎn)移的線上。巧合的是，T+3模式，正適用于線上業(yè)務(wù)：客戶網(wǎng)上下單可預(yù)約送貨時(shí)間，廠家也可以根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)不同地區(qū)下單量、送貨時(shí)間急緩，進(jìn)行生產(chǎn)和配貨；利用數(shù)據(jù)管理分析和預(yù)測(cè)不同地區(qū)所需數(shù)量，在滿足多批次小批量的柔性生產(chǎn)的同時(shí)，也能夠及時(shí)響應(yīng)線上客戶需求。

總得來(lái)說(shuō)，美的小家電、廚房電器等品類(lèi)眾多，且客戶需求多樣，傳統(tǒng)線下渠道商壓貨模式不太能實(shí)現(xiàn)，基于T+3戰(zhàn)略，美的根據(jù)客戶訴求，倒逼生產(chǎn)線與產(chǎn)品多樣化，這種根據(jù)客戶需求量定量生產(chǎn)的方式，既優(yōu)化了效率，還降低了成本。

相較于美的，格力選擇了“淡季返利”模式。

這種模式運(yùn)行方式的精髓在于：鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商在淡季（9月至次年2月）以優(yōu)惠的價(jià)格打款購(gòu)入產(chǎn)品，格力提早生產(chǎn)，年底再給經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)利息，確保銷(xiāo)售旺季（3月至8月）不會(huì)出現(xiàn)供給瓶頸。

這么做的好處是，讓格力有了充足的現(xiàn)金流。在淡季抓緊生產(chǎn)，不讓產(chǎn)能在冬天浪費(fèi)，也讓夏天銷(xiāo)售節(jié)奏更加從容，盡可能抹平了家電銷(xiāo)售（比如空調(diào)）的季節(jié)周期。但隱患是，一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，很容易造成庫(kù)存積壓，這種模式在疫情面前是經(jīng)不住考驗(yàn)的。

某種程度上來(lái)說(shuō)，格力的渠道壓貨、淡季返利，更適合在行業(yè)景氣度高的時(shí)候，進(jìn)行快速擴(kuò)張。但在某些特殊時(shí)刻，美的的T+3模式要更勝一籌（海爾最近也在提所謂的“天人合一”模式）。

接下來(lái)，我們來(lái)聊一聊美的的全品類(lèi)戰(zhàn)略：

同樣是面對(duì)疫情，格力的業(yè)績(jī)波動(dòng)較大，美的收到的沖擊較小。究其原因，主要在于美的收入結(jié)構(gòu)有韌勁。根據(jù)財(cái)報(bào)，我們可以看到，在疫情期間，美的主要業(yè)務(wù)是暖通空調(diào)和消費(fèi)電器，二者合計(jì)占收入的比重超過(guò)總收入的80%，而且，暖通空調(diào)的收入占比與消費(fèi)電器的收入占比相差不大，比較均衡。

美的集團(tuán)的消費(fèi)電器種類(lèi)豐富，涵蓋的場(chǎng)景比較廣，無(wú)論是線上份額還是線下份額，都有著不錯(cuò)的占有率。得益于這種優(yōu)勢(shì)，美的在疫情下的沖擊遠(yuǎn)小于同行業(yè)其它企業(yè)：以2020年為例，格力的生活電器產(chǎn)品毛利率達(dá)到32.79%，略高于美的集團(tuán)的31.61%，不過(guò)格力的生活電器對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率實(shí)在太低，就是這塊讓格力和美的差距拉大。

最后，是談一談美的全球化戰(zhàn)略：

2011年，美的收購(gòu)開(kāi)利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)股權(quán)進(jìn)入阿根廷和巴西；2016年，先后通過(guò)收購(gòu)東芝家電業(yè)務(wù)和中央空調(diào)企業(yè)Clivet的股權(quán)打入日本和意大利市場(chǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，到目前為止，美的已經(jīng)有40%左右收入來(lái)自海外。美的出海，總體穩(wěn)步推進(jìn)，算是補(bǔ)充了一個(gè)新渠道。

02 

美的探索中的“得與失”

需要強(qiáng)調(diào)的是，即便美的有著不錯(cuò)的成績(jī)，但家電行業(yè)整體大環(huán)境并不樂(lè)觀。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，家電行業(yè)整體已進(jìn)入存量時(shí)代，增量空間變得越來(lái)越小。并且，隨著消費(fèi)升級(jí)概念逐漸拓展開(kāi)來(lái)，白電行業(yè)結(jié)束了以往中低端以價(jià)換量的粗放式增長(zhǎng)模式，家電行業(yè)也迎來(lái)轉(zhuǎn)型期，當(dāng)“家電下鄉(xiāng)”的紅利褪去后，家電巨頭們發(fā)現(xiàn)，玩法變了，分野時(shí)刻越來(lái)越明顯。

表現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，2018年-2020年期間，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收分別為2596.65億元、2782.16億元以及2842.21億元，同比增長(zhǎng)率分別為7.87%、7.14%、2.16%，營(yíng)收同比增幅逐步縮小。與此同期，報(bào)告期內(nèi)，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為17.05%、19.68%、12.44%，也呈下降趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)老業(yè)務(wù)增長(zhǎng)遇阻時(shí)，往往要去尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)。

2017年，美的集團(tuán)斥重金收購(gòu)德國(guó)制造業(yè)巨頭庫(kù)卡。受汽車(chē)產(chǎn)業(yè)波動(dòng)影響，被美的收購(gòu)后的庫(kù)卡，業(yè)績(jī)連續(xù)多年下滑，庫(kù)卡業(yè)績(jī)始終沒(méi)有達(dá)成預(yù)期。不僅如此，天價(jià)收購(gòu)庫(kù)卡的一個(gè)副作用是，在美的賬面上產(chǎn)生了接近252億的商譽(yù)，這部分商譽(yù)背后的減值風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)影響著美的的股價(jià)變化。

在收購(gòu)庫(kù)卡事件中受挫后，美的集團(tuán)將視線放到了新能源汽車(chē)上：能源汽車(chē)是一個(gè)大風(fēng)口。

事實(shí)上，早在2003年，美的就已經(jīng)進(jìn)入到了商用車(chē)行業(yè)，新眸觀察到，2004年-2006年初，美的接連收購(gòu)了云南客車(chē)廠、云南航天神州汽車(chē)，以及湖南省三湘客車(chē)集團(tuán)，新建了昆明和長(zhǎng)沙生產(chǎn)基地，擁有萬(wàn)臺(tái)客車(chē)整車(chē)和專(zhuān)用底盤(pán)制造能力，不過(guò)由于經(jīng)營(yíng)不善，美的造車(chē)業(yè)務(wù)在2009年就宣布停止。

13年后，美的集團(tuán)重新汲取了失敗教訓(xùn)，將目標(biāo)更聚焦于新能源汽車(chē)的零部件。

今年5月，美的旗下的汽車(chē)零部件公司——威靈汽車(chē)部件在合肥召開(kāi)了技術(shù)發(fā)布會(huì)，這次發(fā)布會(huì)，威靈汽車(chē)部件帶來(lái)了5款產(chǎn)品，分別是EPS電機(jī)、驅(qū)動(dòng)電機(jī)、電子油泵、電子水泵以及電動(dòng)壓縮機(jī)。需要注意的是，美的發(fā)布的三大產(chǎn)線5款產(chǎn)品都已經(jīng)通過(guò)車(chē)規(guī)認(rèn)證，這也意味著，美的距離上車(chē)只差一步。

03 

從制造型企業(yè)，轉(zhuǎn)向智慧服務(wù)供應(yīng)商

從家電到造車(chē)再到數(shù)字化，「美的」的商業(yè)版圖已經(jīng)發(fā)生明顯改變。

這就意味著，我們不能再以過(guò)去式理解這家公司，而是要從美的的種種動(dòng)作重新審視：

首先，是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)從2018年開(kāi)始搭建，并且運(yùn)用到了美的的幾個(gè)標(biāo)桿工廠中，其中，南沙工廠被世界經(jīng)濟(jì)論授予全球燈塔工廠稱(chēng)號(hào)，這個(gè)平臺(tái)所展示的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和柔性生產(chǎn)能力已經(jīng)得到驗(yàn)證。

其次，是打造美云銷(xiāo)平臺(tái)。在時(shí)代變革和消費(fèi)升級(jí)等多股力量下，零售分銷(xiāo)渠道的變革速度，已經(jīng)超出了家電企業(yè)們的預(yù)期，特別是近年以來(lái)，京東、天貓、蘇寧紛紛加快從線上走到線下，加大在四五六級(jí)市場(chǎng)的加盟店擴(kuò)張，這樣的做法意在通過(guò)市場(chǎng)下沉，讓競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)升級(jí)。腹背承壓下，美的需要新的“工具”，開(kāi)啟了面向旗下代理商和經(jīng)銷(xiāo)商的一體化經(jīng)營(yíng)變革。

這也是，美的打造美云銷(xiāo)平臺(tái)的底層邏輯所在。

最后，是IOT平臺(tái)。就當(dāng)下而言，家電的第一階段（滿足基本生活需求）紅利已經(jīng)攫取完畢，需要更多的購(gòu)買(mǎi)錨點(diǎn)，刺激用戶購(gòu)買(mǎi)。在美的，家電智能化程度被分為L(zhǎng)0-L4 共5個(gè)等級(jí)，等級(jí)越高智能化水平越強(qiáng)，L0是傳統(tǒng)電器，完全沒(méi)有智能；而L3的電器可以基于學(xué)習(xí)，自動(dòng)調(diào)節(jié)適合的環(huán)境，L4、5是相較于L3更加智能的電器。

換句話說(shuō)，美的IoT不再是一個(gè)平臺(tái)單位這么簡(jiǎn)單，它的目的是把美的從一家硬件公司，變成一家“硬件+軟件+內(nèi)容+服務(wù)”的超級(jí)公司。現(xiàn)在的美的電器就像一個(gè)觸點(diǎn)，一邊連接用戶，一邊連接公司。

可以想象的是，在數(shù)字轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，「美的」的定位又會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。