Terry習(xí)慣了每天踩點進入辦公室。

作為了一個荷爾蒙迸發(fā)的有為青年，奮斗上進和享受人生分界了他的白天黑夜。當(dāng)然，第二天如何起床永遠(yuǎn)是他需要在半夢半醒之間探索的課題。除了克服掙扎之外，尋找便捷的代步工具也是Terry完成從家到公司最后一公里的必要工序，缺少了這個環(huán)節(jié)，在這之前的狼狽飛奔都將失去意義。

出了地鐵站，就可以看見一大片共享單車。在顏色繽紛的車群里，Terry鐘情于小藍(lán)—那是一個可愛的昵稱，而它的名字叫做哈啰單車。

Terry感覺小藍(lán)騎起來非常輕便，更加分的是車座的材質(zhì)尺寸也具有很好的柔軟度和貼合感，這讓他免受了路途上由于顛簸而引起的某種尷尬痛感。

過了不久，Terry意識到他喜歡騎的小藍(lán)越來越少了，直到這片區(qū)域滿是小綠和小黃。

Terry的最后一公里，騎行的伴侶更換后倒沒受太多影響，但是小藍(lán)的處境越來越微妙確實是所有人都能感受到的，成立五周年的哈啰出行，生態(tài)建設(shè)多樣，燒錢也無數(shù)，所有人都在等一個答案：哈啰盈利的最后一公里路，到底有多遠(yuǎn)。

01

持續(xù)虧損，

輕盈哈啰的不能承受之重

時間倒退五年，哈啰肯定不會知道踏入共享經(jīng)濟的熱潮后，潮起潮落的日子如此煎熬。

彼時方興未艾的共享單車從北上廣深走向二線三線城市，ofo、摩拜們應(yīng)聲而起，年輕的創(chuàng)始團隊加上擂鼓助威的資本，吸睛的獨角獸們在共享單車的市場中跑馬圈地的同時，渾身都散發(fā)著豪橫的銳氣。

而在2016年，哈啰的出現(xiàn)并沒有給投資者相同的觀感，或者說哈啰在著意控制由于受到資本追捧伴隨而來的戰(zhàn)略膨脹和形象失格。

相對低調(diào)的運營模式和“農(nóng)村包圍城市”的迥異打法，使哈啰在一個以ofo和摩拜為主導(dǎo)并廝殺的共享單車市場中，成為了暫時被遺忘的存在。

但是，曾經(jīng)偏安一隅的哈啰經(jīng)歷著撲朔迷離的行業(yè)洗牌，自己的財務(wù)數(shù)據(jù)隨著自身影響力的擴大變得越來越被人矚目。

事實上，在穿越過共享單車百團大戰(zhàn)的硝煙后，哈啰的單車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了公司收入層面支柱。在哈啰異軍突起的2017年，其總資產(chǎn)超36億元，凈資產(chǎn)4.1億元，全年實現(xiàn)營業(yè)收入1.2億元，虧損4.8億元。而隨后，哈啰的財務(wù)數(shù)據(jù)隨著融資規(guī)模的擴大，越發(fā)變得龐大，哈啰出行的招股書顯示，2018年至2020年，哈啰的營收分別為21.14億元、48.23億元、60.44億元，凈利潤分別為-22.08億元、-15億元、-11.33億元。三年累計虧損48億元。

16年年底成立，截止到目前才五年時間，作為一家共享出行的獨角獸，哈啰的賬面說難看，好像大家也都能理解它一路走來的處境，說不難看，恐怕投資者跺著腳罵著娘也不會答應(yīng)。

哈啰最早出身于杭州，與阿里系的螞蟻集團屬地同源。據(jù)公開數(shù)據(jù)，哈啰多達(dá)十五次融資的歷程中，螞蟻多次扮演了主投的角色，讓坊間猜測與哈啰的關(guān)系匪淺。而融資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到10億美元+30億人民幣的龐大數(shù)字之下，單靠螞蟻和它的穿針引線恐怕已經(jīng)難以支撐，甚至為了實現(xiàn)融資，哈啰光抵押給螞蟻一方的共享單車就達(dá)到了700多萬輛。

一方面要輸血，一方面要效益，何況還有市場上“不答應(yīng)”的美團和青桔。縱使哈啰的單車在當(dāng)下可供騎行的選擇中，確實做到了公認(rèn)的輕便，但是在客戶用腳投票的過程中，這些尚未形成競爭壁壘的舒適感，在與同業(yè)的競爭當(dāng)中不足以成為用戶首選哈啰的原因。

據(jù)了解，從2019年到2021年，哈啰的融資步伐明顯減緩。疫情黑天鵝的到來也許是個不能回避的原因，但是，共享單車在資本市場遇冷，恐怕是業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)感受到的風(fēng)向。

那么，哈啰怎么騎著自家那輛輕盈的小藍(lán)，越過這片被冷遇的行業(yè)寒冬呢？

02

想“抄”美團的作業(yè)，

先“投身”阿里？

哈啰持續(xù)虧損的原因除了跑馬圈地的需要外，更重要的原因是共享單車掙不到錢。

盡管哈啰全身上下都有明顯的互聯(lián)網(wǎng)基因，但是龐大的單車數(shù)量讓哈啰成為名副其實的重資產(chǎn)運營企業(yè)。這在以科技立身的獨角獸企業(yè)中十分罕見，同時也對哈啰的營收有著舉足輕重的影響。

哈啰單車的舒適性和輕便在所有單車中可以說讓人騎完不忘的存在，但是優(yōu)質(zhì)的騎行體驗也意味著研發(fā)和維護的巨大成本。

而類似于要用戶體驗還是要堆量的選擇上，ofo和摩拜在血雨腥風(fēng)的推廣戰(zhàn)中也都曾經(jīng)遇到過。彼時ofo單輛車成本可以控制在400元，而摩拜為了追求單車的質(zhì)量和體驗，每輛車的研發(fā)成本在1000元左右。也就是說同樣一筆錢，ofo用它觸達(dá)到接近三倍于摩拜的用戶群體，而摩拜的優(yōu)勢在于無法量化的口碑優(yōu)勢以及比ofo更低的故障率。

哈啰顯然意識到曾經(jīng)的兩大共享單車王者都有自己可取之處，但是它們一個破產(chǎn)，一個委身美團的結(jié)局似乎更能讓疾行中的哈啰保持警醒。

在經(jīng)過多輪融資之后，以單車作為哈啰營收支柱的商業(yè)模式正在經(jīng)受著質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

事實上，哈啰CEO楊磊已經(jīng)很清晰地認(rèn)識：”共享單車業(yè)務(wù)在哈啰業(yè)務(wù)里最好只占一成�！辈贿^，從收入結(jié)構(gòu)來看，哈啰對共享兩輪業(yè)務(wù)高度依賴。在整個2018年，鮮有其他業(yè)務(wù)可以為哈啰帶來營收。

也正是在這種背景下，2019年開始，哈啰逐步增加順風(fēng)車業(yè)務(wù)以及包括本地生活在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，2020年，其順風(fēng)車業(yè)務(wù)營收達(dá)到7.095億元，相比2019年增加超兩倍。但從整體營收結(jié)構(gòu)來看，順風(fēng)車業(yè)務(wù)占比仍很小，其他業(yè)務(wù)占比則低于2%，共享兩輪業(yè)務(wù)營收占比仍超過90%。

盡管亟待取得突破，但是哈啰可以借鑒的經(jīng)驗只有牌桌上的另外兩個玩家：美團和青桔。而他們能活下來，最重要的原因就是整合了單車帶來的龐大流量，導(dǎo)入到了其背后本地生活的入口。而本地生活的入口，放眼全中國，也就掌握在幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭手中。

而青桔身后是滴滴，美團除了自己的本地生活流量還搭上了微信這尊大佛。那么，哈啰和阿里的相互“成全”，恐怕只是時間問題。

據(jù)了解，阿里系的螞蟻金服領(lǐng)投或跟投了哈啰6輪融資，而時間恰好是哈啰聲名鵲起的2018年當(dāng)口。

有了螞蟻背書，接入支付寶哈啰自然日子好過了許多。只不過自從2019年7月直到今年的3月，哈啰與螞蟻之間的融資互動只出現(xiàn)過一次。

成立五周年的哈啰，對外公布其用戶體量已經(jīng)達(dá)到五億，如此規(guī)模的流量是任何互聯(lián)網(wǎng)公司都求之不得的，但是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，流量變現(xiàn)也始終是一個古老的話題，歷經(jīng)十五次融資的哈啰，背靠大樹螞蟻，與美團花費27億直接收購摩拜，好像并不是一樣的商業(yè)故事：流量共用之下，到底誰會先因為錢的事，失去對對方的耐心？

03

生而逢時的后來者，

碳中和是久違的答案？

哈啰的出現(xiàn)，在共享單車的百團大戰(zhàn)中并不是最顯眼的存在，它成立晚，體量小，初期深耕的市場還是那些影響力較小的二三線城市。

在共享單車領(lǐng)域，看起來哈啰并不占任何優(yōu)勢�？伤鼮槭裁淳突盍讼聛恚�

生而逢時恐怕是這個問題的答案。

彼時的百團大戰(zhàn)燒錢無數(shù)，ofo、摩拜一方面在融資的軍備競賽中漸露疲態(tài)，另一方面高頻而低價的共享單車望不見盈利的希望。

更致命的是，資本與ofo、摩拜間的蜜月期已過，一向習(xí)慣了在運營上用錢鋪路的單車新貴遭遇釜底抽薪之后，馬上變得寸步難行。

哈啰作為后來者，這一切看的比誰都真切，而它的打法是通過差異化的落地戰(zhàn)略讓其不必深陷燒錢斗勇的泥潭，幸運的躲過了這個飲鴆止渴的階段。

隨著ofo離場，摩拜出局，巨頭們在共享單車領(lǐng)域又急需自己的招牌入口，哈啰徹底迎來了屬于自己的戰(zhàn)略機遇期。

共享單車的起勢，哈啰把握住了市場給自己的機會，而在兩輪向四輪進行業(yè)務(wù)拓展時，哈啰又迎來了千載難逢的機會。

在網(wǎng)約車賽道，滴滴一直都是翹楚般的存在，而哈啰也在一直想切入這個充滿前景的市場。但是，自從滴滴一統(tǒng)網(wǎng)約車市場后，社會各界對其安全的討論和質(zhì)疑沒有停止過。

在滴滴平臺的認(rèn)證管理下，旗下司機素質(zhì)難以保證，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，甚至多次曝出涉及乘客安危的事故問題。在這種運營環(huán)境下，滴滴被責(zé)令整改實屬必然。

而此時的哈啰，借勢切入，成功的將網(wǎng)約車業(yè)務(wù)推向市場，并逐漸成為其營收中不可忽視的存在。

在2020年，哈啰出行順風(fēng)車的交易次數(shù)達(dá)到9450萬次，總交易額為69.7億元，相比2019年增長137.9%，市占率為38%。2020年第一季度，哈啰順風(fēng)車營收為1.678億元，較上年同期增長161.8%，且占總營收比例不斷提升，而兩輪業(yè)務(wù)營收占比由2020年的91%下降至83%。截至2020年末，哈啰順風(fēng)車已累積擁有2610萬交易用戶和近千萬名注冊司機。

與此同時，哈啰出行也推出了自己的打車服務(wù)，近期已在深圳、成都、杭州、廈門、沈陽等全國19個城市陸續(xù)上線。一鯨落萬物生，在滴滴下架的背景下，整個共享出行市場，都將面臨著再次洗牌的機遇。

而來自滴滴的啟示，對哈啰來說還遠(yuǎn)不止這些。

今年四月，哈啰已經(jīng)赴美遞交招股書，美股上市只差臨門一腳。但是滴滴等企業(yè)由于數(shù)據(jù)安全等方面的原因，被監(jiān)管機構(gòu)列為重點核查對象，這讓哈啰意識到美股上市后有著更需要關(guān)注的履行安全責(zé)任等問題，也讓其再次審視疫情黑天鵝之下，中美兩地市場正在發(fā)生此消彼長的變化。

撤回上市計劃顯然是哈啰經(jīng)過深思熟慮后做出的決定，而在急需盈利輸血的背景下，哈啰還有新故事可講嗎？

碳中和的大勢所趨是哈啰想要的答案。

在碳中和的背景下，以潔凈能源取代傳統(tǒng)能源已經(jīng)是國家戰(zhàn)略中勢在必行的一步大棋。而在這其中，就隱藏著哈啰苦苦尋覓的財富密碼。

在許多二線三線城市中，哈啰的單車其實并不是隨處可見的，但是哈啰的電動兩輪車卻是數(shù)不勝數(shù)。這是為什么？

這要從電單車的盈利模型說起。電單車對比傳統(tǒng)共享單車，客單價更高和回本周期更短。從價格上看，電單車客單價可以在2元以上。根據(jù)中泰證券的《中國共享出行發(fā)展報告（2019）》顯示，共享電單車在理想狀態(tài)可以在0.38年內(nèi)回本，之后實現(xiàn)盈利，中性狀態(tài)也可以在0.61年回本。

這對哈啰來說，幾乎放在眼前的救命稻草了。

從這個角度來看，我們也就能理解哈啰大規(guī)模研發(fā)租售電單車的用意了，大規(guī)模發(fā)展電動車加盟商的商業(yè)邏輯也在于此。

不過，電單車也有弊病：鋰電不能堅持全天，入夜后電量不足的單車會給用戶帶來不佳的體驗。

而針對這一問題，哈啰的做法可謂絕妙：利用電單車巨大的市場前景，吸引說服了寧德時代對其進行了五億元的投資，還在其最新電動車產(chǎn)品--哈啰A80探索版就搭載了寧德時代的超級電池。

一方面用寧德時代的技術(shù)為自己產(chǎn)品的解憂，一方面用對方的人氣為自己站臺，哈啰確實下了一招好棋。

只不過，哈啰出行的電動車布局剛剛起航，一切還需要時間來驗證商業(yè)上的可行性。上市撤回，又要走回失血再補血的老路上，哈啰需要在防止被資本裹挾和拓展盈利之間取得讓人信服的平衡，這也需要哈啰管理層的智慧進行探尋。

哈啰的創(chuàng)始人曾說，其實哈啰和支付寶是兩家獨立的公司。但是缺錢又要拿人錢的尷尬恰恰顯露于此。

也許哈啰和Terry一樣，在最后一公里的路上，那份尷尬的痛感或繼續(xù)陪伴。

*圖源自哈啰單車官方微博