Costco有兩個中文名字。

開市客，代表了它是美國會員制倉儲批發(fā)俱樂部的首創(chuàng)者，但對于國內(nèi)市場來說，背靠沃爾瑪的山姆，搶先一步布局國內(nèi)市場，取代了它的“開市”地位。自2014年謹慎試水起，Costco在國內(nèi)市場的動作，更像是在窺伺蛋糕做大，盯著“好市多”而來的競爭者。

據(jù)新眸不完全統(tǒng)計，截至今年5月份，Costco在國內(nèi)共計有15家線下門店，多分布在臺灣地區(qū)。自2019年上海閔行區(qū)門店火爆開業(yè)后，Costco在華南、華東地區(qū)的布局，仿佛按下了加速鍵：即將在南京江寧高新區(qū)打造的全國首家會員服務(wù)旗艦店，并將總部和競爭對手山姆母公司沃爾瑪一樣設(shè)在深圳。

某種程度上來說，好市多和山姆是會員制倉儲領(lǐng)域的代表玩家，隨著它們在國內(nèi)市場開疆拓土的幅度不斷加大，中國會員制倉儲超市行業(yè)的關(guān)注度，也隨之上升，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)在受到?jīng)_擊的同時，也開始尋求自己的破局方法。基于此，本文新眸將主要分析：

Costco究竟是一家什么樣的超市？

以“低價高質(zhì)”出圈的Costco，如何做到極致性價比？

國內(nèi)市場更需要什么樣的商超服務(wù)？

01 

Costco的擴張路

曾經(jīng)有人問股神巴菲特的幕后智囊查理·芒格，“如果在未來10年或20年，除了伯克希爾之外，你還會推薦哪一家公司?”當(dāng)時芒格給出的答案，是Costco。

Costco擁有著被多數(shù)人看好的實力，作為全球零售業(yè)第二大巨頭，它從一個經(jīng)濟動蕩的時代起家，到快速適應(yīng)全球化的浪潮，再到互聯(lián)網(wǎng)時代入局電商，一路走來的Costco，向外界展示了強大的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。

人們習(xí)慣于將成功歸結(jié)于：天時地利人和，Costco也不例外。

1983年，Costco第一家倉儲量販店在美國華盛頓州西雅圖市開業(yè)。當(dāng)時的美國，正處于“滯漲期”，經(jīng)濟增長緩慢，人們對于“低價”的敏感度達到歷史峰值，這正是屬于Costco的“天時”。Costco門店多選址郊區(qū)，原因有兩點：一來由于倉儲的特性使得門店占地比較大，郊區(qū)低價較低，節(jié)約了成本；二來郊區(qū)多別墅，是天然的富人聚集區(qū)，帶來了高品質(zhì)的消費者，這是Costco所擁有的“地利”。

有了天時+地利，“人和”也隨之而來，帶有批發(fā)性質(zhì)的倉儲超市，售賣的商品有著大包裝、多人份的特點，這也從習(xí)慣上要求了購買者需要擁有運輸工具，換句話說，愿意來郊區(qū)購買的目標(biāo)用戶，一定是有車一族。

正是基于這樣的經(jīng)營策略、簡單的倉儲裝修以及低廉的土地成本，使得Costco單一門店的開設(shè)成本相對較低，且易于達成規(guī)模化，讓Costco有大量資本用于門店規(guī)模擴張：根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2019年底，Costco在全球11個國家和地區(qū)共計擁有768個門店，其中，多數(shù)門店位于美國本土，有533個門店分布在美國44個州、華盛頓特區(qū)和波多黎各地區(qū)，占全部門店數(shù)量的69.4%。

縱觀Costco的線下門店布局，我們不難發(fā)現(xiàn)：這些國家和地區(qū)都有著共同的特點，即經(jīng)濟發(fā)達，中產(chǎn)數(shù)量較高，與美國的消費場景相似，可快速復(fù)制Costco模式。以國內(nèi)市場為例，近些年來，一、二線城市中高消費群體初具規(guī)模，但由于中國市場的特殊性，互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展迅速，Costco在2014年才選擇入駐天貓國際，之后僅活躍在線上，直至2019年才正式在上海開設(shè)大陸首家門店。

02 

低價高質(zhì)的訣竅

想去Costco購物，你需要驅(qū)車十幾公里來到郊區(qū)。

當(dāng)你真正走進Costco時，你會質(zhì)疑它的超市屬性：商品種類并不是多，簡易的貨架上擺放著超大號包裝的商品，有著遠低于市場的價格，擺放位置并沒有太多的規(guī)律性，多來幾次你甚至?xí)�發(fā)現(xiàn)，擺放區(qū)域是變動的。這一切完美貼合了Costco的營銷理念：量大、優(yōu)選、高質(zhì)、低價，而變動的區(qū)域，只是為了讓你在找尋想要的商品時，看到更多的新品。

低價高質(zhì)，是Costco一直以來的品牌理念，新眸在研究后發(fā)現(xiàn)，Costco之所以能做到這一點，除了依靠大體量與品牌合作外，還在于它對“加減法”的熟練運用：

加在包裝上，降低了包裝成本和人工拆卸成本；減在品類上，精簡SKU，保證產(chǎn)品質(zhì)量；加在新品上，打造火爆單品，提高周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本；減在運營上，降低運營成本，保證低價的可持續(xù)性。

就毛利率而言，Costco要低于其它同類型的零售企業(yè)，甚至只有10%-15%，想要搞清楚這背后的邏輯并不難，畢竟真正讓Costco實現(xiàn)盈利的，并非是貨架上的商品，而是會員。

會員制帶給Costco的，不只是會員費上的營收體現(xiàn)，還有小資光環(huán)，將批發(fā)低價商品變成了帶有“特權(quán)“性質(zhì)的中產(chǎn)行為。一般來說，會員制倉儲超市入門時會有一個極強的儀式性，就是核查會員身份，這樣的儀式保證了會員權(quán)力不被濫用，讓會員在這里自然產(chǎn)生了一種心理上的歸屬感。與此同時，會員費也成了一種“沉沒成本“，敦促著會員們的下一次購物。

值得注意的是，Costco并沒有將會員嚴格捆綁，而是堅持“在會員卡有效期限內(nèi)，有任何不滿意，可隨時取消會員卡，并全額返還會員費”的承諾。雖然這看似是一種靈活的，人性化的退出制度，但其實正是這一策略深深地抓住了消費者心理，幫助它創(chuàng)造了高達90%的會員續(xù)費率。

這里面的技巧性拿捏頗有講究：一方面，可以隨時退出，打消了消費者辦卡的顧慮，更是增強了品牌信任感；另一方面，提純了會員用戶，使Costco的目標(biāo)客戶固定，符合其為特定消費人群制定SKU品類的品牌戰(zhàn)略。

通過會員制度的有效運用，Costco自我形成了一個銷售閉環(huán)：穩(wěn)定的客源（會員）——少但卻具有稀缺性的SKU品類——客單高——會員粘性強——會員費支撐營收，這就讓Costco從表面看起來是一個會賠錢的生意，但打的卻是賺錢的算盤。

03 

后來者，還能居上嗎？

與早早入局大陸市場的山姆相比，Costco屬于后來者。

Costco是一個不折不扣的“三低選手”：更少的產(chǎn)品種類，更低的運轉(zhuǎn)周期以及更低的毛利率；但卻擁有更完善的退換貨服務(wù)。在自有品牌方面，雖然山姆也有自有運營品牌，但是它的銷量要遠低于Costco。并且，Costco在制作單品爆款的經(jīng)驗要大于山姆，通常會與一些品牌方合作制定一些低價新品，這為Costco帶來了一定的差異性。

當(dāng)你在網(wǎng)購平臺搜索山姆時，映入眼簾是代購店，反觀Costco，它是有電商運營經(jīng)驗的。

對于Costco來說，比競爭對手更難解決的，或許是中國與美國完全不同的消費場景和生活習(xí)慣。中國家庭人口數(shù)量較小，囤貨需求低，傳統(tǒng)商超多處于交通便利，人口密集區(qū)域，采買貨物方便，同時國人對生鮮類產(chǎn)品的新鮮度要求較高且易獲得，社區(qū)團購的演進，對Costco在中國的軟著陸提出了一些挑戰(zhàn)。

在Costco賴以生存的會員消費觀念上，中國傳統(tǒng)商超會員不設(shè)會費門檻，多采用積分兌獎留住固定客源，近幾年受會員制倉儲超市的影響，也出現(xiàn)了部分品類享有會員價，但并不固定，因此，中國消費者對于會員費的消費習(xí)慣尚需繼續(xù)培養(yǎng)。

與此同時，國內(nèi)一些零售玩家也在尋找新出路，舉個簡單的例子，盒馬會員店運用線上APP等優(yōu)勢條件宣傳會員策略，發(fā)放會員優(yōu)惠，并提出免配送市內(nèi)三十分鐘到達等，將成熟的配送物流體系和會員制倉儲門店相連接，又利用免費領(lǐng)菜提高到店率，得益于這種模式，一批批屬于中國本土的會員倉儲超市，也如雨后春筍。

某種意義上，商超提供服務(wù)與消費習(xí)慣的發(fā)展密切相關(guān)，兩者處于動態(tài)平衡關(guān)系。快速動態(tài)的市場反應(yīng)和穩(wěn)定高質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng)，往往是一家商超走得更遠的秘訣，Costco能否在國內(nèi)市場博得蛋糕，尚需動態(tài)觀望。