對于多數人而言，百果園可能是家門口的水果店，并不清楚它背后的故事。

2001年，百果園在深圳成立，2002年，余惠勇開設了第一家水果專營店。20年后的今天，百果園門店數突破5000家，會員數超8000萬，設立了28個倉儲配送中心，余惠勇也從不被理解的“水果瘋子”變成受人尊敬的“水果之王”。

有關百果園的故事有很多：“水果專營連鎖業態”的開創者、在行業推出首個“不好吃三無退貨”服務體系、建立行業首個果品標準體系“四度一味一安全”（新眸注：四度指糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度；一味指香味；一安全指的是安全性），并將標準進一步量化為果品等級：招牌、A級、B級、C級；建立和推行“好吃”、“一分錢一分貨”理念。

和其它行業相比，水果行業有著明顯的特殊性，業態比較分散，多以“夫妻老婆店”居多，或者并入商超、電商等體系。百果園從一個“異類”一路成長為中國規模最大的水果連鎖企業，如果用一句話形容百果園的經營哲學，就是給顧客提供更高的價值，也就是“利他”邏輯。

值得一提的是，百果園還是業內鮮有“死磕”新零售體系的主要玩家：2016年，百果園App上線；2017年，上線拼團功能；2018年，推出了百果園付費會員制；2019年，上線發現功能（涉及水果的百科知識、產地的好吃故事、料理的豐富做法）；2020年，推出水果切，生鮮蔬菜次日達；2021年，配送升級最快29分鐘達，新增冰鎮果切服務。換句話說，涉及生鮮水果的業務場景，你能想到的百果園都做了。基于此，這篇文章我們將主要探討：

新零售5年，百果的“變與不變”；

對標山姆，百果園究竟是一家怎樣的企業；

百果園3.0時代，還有哪些新增量？

01

變局來得“靜悄悄”

百果園入局新零售，是有時代契機的。

“我在百果園從事電商比較早，從‘千團大戰’到移動互聯網、消費互聯網崛起，對電商產生了強烈沖擊，包含電商技術和運營，以及品牌經營邏輯的轉變。”在蘇彥（百果園集團運營中心總監兼無人零售事業部總經理）看來，百果園進軍新零售的契機有三點：

1、社會的消費升級趨勢；2、互聯網技術的更迭與演進；3、百果園的自身原因：業務邊界擴充，組織擴容。

某種程度上來說，這3點交匯倒逼著百果園必須要向前走。蘇彥以產品經理崗位為例，“即便我們過去是從事互聯網和電商領域的，但在2012年之前，我們甚至連產品經理是什么都不知道，當時的真實情況就是如此，我們當時以為要做水果的產品經理，比如商品的采購崗。”

這意味著，百果園新生團必須保持對市場的高度敏感性，做到有所為，有所不為。

在孫鵬（百果園集團運營中心總監兼大生鮮事業部總經理）看來，百果園入局新零售的5年時間里，最大的變化有四點：

首先，是對新零售認知層面的不斷迭代。在正式加入百果園前，孫鵬聯合創辦了一米鮮，百果園戰略合并一米鮮后，孫鵬見證了一米鮮和百果園的有機融合。“過去百果園主打線下零售，在新零售的5年里，百果園融入了更多的互聯網基因，行業發展也不再是互相不理解，反倒是基于顧客至上，在經營理念上互相影響、互相滲透。”

其次，是組織基因的進化。這種經驗其實跟第一點有點類似，是它的進階：在這個過程中，百果園整個組織能力進行了自適應演化，團隊內部開始反思現存和未來可能會遇到的問題，并在安全邊際里，做出一些改變和突破。

緊接著，愈發重視IT研發和資源。2016年起，百果園開始組建百果科技研發團隊，目前大約有600人，相較于水果零售乃至生鮮零售行業，這支隊伍的規模算比較大的，并且，百果園現在還保持著對研發高投入，這背后的原因很簡單：百果園注重持續創新能力，用系統替代人工提高效率。

最后，是人才體系的健全和優化。以百果園門店店長為例，過去百果園門店店長工作比較簡單，做好打包、陳列、導購即可，到了今天，店長還要具備線上接單、分解，配貨、發貨以及線上私域運營，除此之外，還要掌握線上的單店推廣技術等。換句話說，如今店長的所需要的綜合能力，要遠遠超過5年前。

更確切地說，百果園新零售是一次自我的“體驗革命”和“組織革命”。

02

對標山姆，百果園的經營哲學

想要理解一家公司的經營哲學，從競品入手，往往是一個不錯的選擇。

就目前而言，市面上對于百果園的競品概念主要有兩種認知：一部分認為，只要是做水果生意的，不論是線上還是線下，就都可能和百果園形成競爭關系；另一種觀點是，百果園定位的競爭區間可能還是在新零售領域，或者說會員體系側。

在孫鵬看來，“只有將顧客經營這一塊做好，我們才可能把它定義為友商，就這方面來看，我們更多地關注山姆、盒馬、Costco。”盒馬不必多說，山姆和Costco更是新零售領域的佼佼者，以Costco為例，它的會員體系之所以受歡迎，主要在于它對“加減法”的熟練應用：

加在規格上，降低了包裝成本和人工拆卸成本；減在品類上，精簡SKU，保證產品質量；加在新品上，打造火爆單品，提高周轉率，降低庫存成本；減在運營上，降低運營成本，保證低價的可持續性。

這套邏輯和百果園如出一轍，在孫鵬看來，百果園布局新零售有3個方面的護城河：

第一，百果園在產業鏈上下游，有著很深的積淀。從生產資料到品種選擇，再到種植和采營銷的協同，百果園是深度參與的（與國內外200多個水果基地建立了密切合作），水果不比其它，不少水果是有季節周期性的，不是短期靠砸錢就馬上見效的，需要長期積累；

第二，是對線上線下一體化的理解。跟其他人理解所不同的是，百果園是一家產業互聯網企業，做到生鮮產業互聯網的高效協同，才是最核心的一個點。孫鵬表示，“所謂的新零售，其實最終比拼的還是效率，而效率主要源于兩部分：一方面，通過本身經營的精細化管理實現；另一方面，通過數字化系統（比如自研CRM、AI技術等）替代人工。”

第三，落在了組織側，而不在于單點。亞馬遜和谷歌的強大，在于它們對組織潛力的激發，前者有著名的“六頁紙”文化，后者有OKR體系。一個企業想要保持持續競爭力，組織的協同和創新能力的打造，是不可或缺的，因為渠道和營銷等能力方法，是有可能被學習、甚至被趕超的。

03

從新零售，到產業互聯網

在理解百果園這家公司時，對我最大的觸動，是它的“克制”和“實踐”精神。

以它的會員體系為例，目前百果園約有8000萬會員數，據孫鵬介紹，“活躍會員發生月復購動作的，大約占比55%以上。”與其他同類型玩家相比，在如此規模下還能達成這一指標的，實屬少數。孫鵬告訴新眸，百果園的會員體系搭建邏輯是極其復雜的，我們所看到的，只是冰山一角。

這樣的做法，既能幫客戶存錢，又省去客戶的麻煩，同時也增加了門店與客戶之間的信任度。

百果園有自己的一套會員生命周期管理：從會員新注冊開始，到會員滿足4次消費，再到會員的月度和年度復購，而不是說注冊完就不管了，在這個過程中，百果園有相應的引導，比如說，某個顧客喜好榴蓮，那么百果園會在榴蓮上新時，進行精準地引導。

與一般會員體系所不同的是，百果園更懂得“克制”。

針對這點，孫鵬告訴新眸，“這也是我近期一直在思考的點，主要關于未來性。近期一個叫《互聯網體檢》的小品比較出圈，實質上也是對互聯網的一種反思。對于百果園來說，我們搭會員體系的底層邏輯，是在保證顧客體驗的前提下，為顧客創造了更多的附加價值。”

無獨有偶，在蘇彥看來，作為一家面向產業互聯網的公司，百果園是有自己的一套價值判斷邏輯的，并且在基礎上，還敢于“實踐”。以無人零售為例，當無人零售風口回歸冷靜期時，百果園對它的潛在和長期價值仍有信心：“經過一年多的深耕，目前百果園無人零售業務單點銷售額相比之前要高出3-4倍。”

背后的邏輯很簡單，主要還是業務結合性的問題：電商崛起的核心，在于便利性提高，換道新零售和產業互聯網，也是同樣的道理，誰能給顧客提供有品質的產品和服務，同時提高效率、節約時間，誰就將勝出。無人零售和門店的關系，可以形象地比喻成門店是主體軀干，無人零售是手和腳，精準觸達更多的需求面。

從新零售，到產業互聯網，百果園變的是業態更加多維，不變的，是“好吃”理念的延續，可以預見的是，在未來，百果園又將迎來新的“增量”。