簡簡單單一碗白米飯，淋上一勺麻辣牛肉醬，就能化身干飯人。

干飯醬，干飯魂。

醬料，是調味的靈魂所在。而這里的拌飯醬，不是一勺醬油、一撮鹽這么簡單。

麻辣、鮮香、回味悠長，這一勺復合的滋味中融入了中華美食的萬千精粹。方便、快捷、又不失美味，復合調味品成為了廣大年輕人做菜下飯的一味神器。

弗若斯特沙利文數據顯示，2020年我國復合調味料市場規模約為1500億元，到2030年有望達到4000億元，為目前的2.7倍。

智研咨詢報告預計，2016~2021年，作為復合調味品中的生力軍，中式復合調味品和火鍋底料成為增速最快的兩大細分板塊，年復合增長率將分別達到16.5%和13.8%，快于傳統單一調味品市場。

與眾多消費品一樣，復合調味品市場的增長得益于人們生活質量的提升和消費的升級。

無需太高的烹飪技術就能做出好吃的菜肴，比外賣省錢，又比外食健康，正是因為滿足了這些訴求，使得人們對復合調味品的需求日漸增長。

與此同時，隨著2020年新冠疫情的全面爆發，宅家生活催生了一大批居家場景下的消費增長點，復合調味品又恰恰迎合了懶人經濟。

那么，復合調味品市場當前需求如何？各家企業將如何彼此競爭？這片看似增長勢頭良好的藍海領域是否真的一帆風順呢？

01 

藍海之戰 

要說如何占據國內復合調味品市場，一定程度上國內企業是具有天然優勢的。

中餐和西餐在調味料的選擇上可謂天差地別。我們很難想象一個外資品牌能打造出一款地道的四川牛油火鍋調味料。

可以這樣理解，單一調味品是調味品行業中的必選消費；而復合調味品是可選消費。

從滲透率的角度出發，單一調味品好比是存量博弈，復合調味品則更接近于增量競爭。相較于單一調味品的普適性，新型復合調味品更需要注重精準營銷。

復合調味品和單一調味品之間，雖然存在一定程度的競爭和替代關系，但依然可以互為補充、互相滲透。打個比方：吃大米的人又會有要吃粗糧的時候。

從市場格局來看，兩家復合調味品龍頭公司——頤海國際和天味食品的復合調味品市占率約為2.61%和1.37%。

即便貴為龍頭，市占率依然非常低，市場格局分散，留給新晉企業的想象空間巨大。

然而，入局者們真的舒適地能夠徜徉在復合調味品這片藍海里嗎？

我們不妨用數據說話。

今年上半年，各大調味品企業的業績都顯得有些晦澀。

以天味食品為例，2021年上半年，公司實現凈利潤7564萬元，同比下降62.1%。其中2021年第二季度，公司實現收入4.95億元，同降15.4%；凈利潤虧損452萬元，同降103.4%。

無獨有偶，千禾味業不僅上半年公司凈利潤出現同比大幅下降，而且截至9月末收盤，千禾味業的股價較年內最高點已經下跌超53%。

企業們都想打造網紅單品，但要在短時間內創造出異軍突起的爆款效果，談何容易？那么，想要快速提升銷量，就剩下營銷這條路了。

以天味食品為例，從產品端出發，公司開始向小品類（輕食、即食）創新，并將產品向功能性發展（低鹽、低糖、低脂）；而從營銷端來看，公司參考快消品行業廣告的投放手段，在終端貼近消費者，進而提高市占率，并且繼續采取去庫存的舉措，強化渠道管理。

除了復合調味品企業，傳統調味品企業也不會放過這片藍海。“醬茅”海天味業已經著手開發復合調味品SKU。就連跨界者們也紛至沓來，三只松鼠、雙匯和龍大肉食紛紛宣布進軍調味品市場。

可以看出，盡管復合調味品是一條好賽道，但蜂擁而入的競爭者們或許很快就會將這片藍海染成紅色。

02 

B端之戰 

相較于C端， B端的生意往往更具吸引力。

所謂背靠大樹好乘涼，B端客戶的黏性較強。首先，調味品成本僅占餐飲企業原材料成本的5%，因此餐飲企業對調味品價格敏感度不高。

其次，餐飲企業更關注品質穩定性和食品安全。一旦更換供應商，對餐飲企業來說是一件轉換成本極高的事，同時可能存在后續供貨品質不穩定的風險。

提到頤海國際，有些人或許會感到陌生。但提到海底撈，就是家喻戶曉了，頤海國際和海底撈歸屬于同一實控人，而頤海國際正是海底撈火鍋底料最大的供應商，這也是頤海國際能成為復合調味品龍頭的關鍵所在。

單從海底撈一家來看，就有數個子品牌，如主營土豆粉的喬喬的粉、主營米線的孟小將和主營面條的十八氽等，這些品牌都需要復調湯料、佐餐醬等。

放眼目前遍布全國的連鎖餐飲，都少不了預制調料包的身影，甚至大有取代一部分廚師的作用。

預制調料包可以降低餐飲企業的原材料成本，減少后廚用人數和空間，實現產品標準化，還能提升上菜速度。

據統計，連鎖餐飲中，統一配送商品的購進額占比超70%。而隨著中國城鎮化率的提升、人口結構的變遷，以及消費者對品牌關注度的提升，連鎖餐飲的收入增速高于行業整體。

由此可見， B端對復合調味品的需求在未來將有增無減。

復合調味品陣營中的第一梯隊幾乎各個都有合作愉快的“金主爸爸”。

比如日辰股份旗下產品覆蓋湯頭、中式菜品、日式醬汁、火鍋底料多個品類，公司深耕B端渠道，是呷哺呷哺、魚酷、小南國、味千拉面等知名餐飲企業的供應商。

2019年，頤海國際、日辰股份凈利率分別為 18.51%、29.85%，高于大部分食品飲料企業，間接表明復合調味品在B端的競爭尚不激烈。

B端的競爭，比的是定制化。

定制化不僅指供應商為餐飲企業所提供的產品，更是一系列配套的精細化服務，包括菜品研究策劃、成本預算控制、烹飪流程優化、消費者口味趨勢研究，等等。

供應商是餐飲解決方案的參與者，能夠幫助餐飲企業出謀劃策，達到降本增效的目標。因此，真正有實力的定制化復合調味料企業是具有議價能力的。

此外，供應商還能通過導入高端產品強化自身盈利能力。

以日辰股份為例，公司為主要客戶之一的味千拉面長期提供拉面湯、調味汁等產品，其產品品類從2015年的13項增加至2017年的17項，而且日辰提供的原料總額在味千拉面的原料成本占比由2016年的2.48%提升至2019上半年的4.43%。定制化產品的開拓使得公司的毛利率領先于同業。

03 

C端之戰 

B端雖好，競爭也不少。像李錦記、海天味業等調味品企業已經擁有了大量高黏性客戶，新品牌想要搶奪份額存在一定困難。因此，它們紛紛將攻堅目標瞄準了C端。

C端的爭奪，一要有產品，二要有營銷。

第一，從產品來看，講究的是品牌和產品的知名度。

一提到醬油就想到海天，這種條件反射便是品牌的天然宣傳力，也是新品牌們所追求的目標。

然而，對于復合調味品而言，打造明星單品是一件“明知山有虎，偏向虎山行”的事情。

與醬油這樣的日常剛需品不同，復合調味品的可選屬性一定程度上削弱了產品的復購率和消費頻次，進而影響到品牌力的形成。

不僅如此，單一調味品更多依靠發酵生產，需要企業具有優良的發酵和釀造工藝，生產周期長，加工工藝復雜，因此進入門檻較高；而目前，復合調味品主要采取原料混配的方式完成，技術壁壘較低、同質化嚴重、產品可替代性較強。

如何打造出類似老干媽這樣真正富有競爭力的產品，需要企業反復打磨；并且，復合調味品的單品不僅僅要有深度，還要有廣度。

中式餐飲的調味千變萬化，東西南北人群的口味差異也極大。即便是針對“麻辣火鍋”這一個品類，人們也是青菜蘿卜各有所愛。

所以，這對復合調味品企業提出了要求：產品線必須夠長，覆蓋的消費群體必須夠廣。

舉例來看，天味食品旗下共有“好人家”“大紅袍”“天車”“有點火”四大品牌、9 大類100多種產品。并且，公司每年都會推出1~5個新品，2019年全年推出的新品達到了13種之多。

第二，從營銷來看，講究的是渠道及轉化率。

區別于餐飲渠道，C端客戶線下的主要購買渠道——商超對品牌及價格的敏感度較高。商超對品牌的貨物周轉率及銷量均有一定門檻，新品牌想要順暢地進入流通渠道還需要先打響知名度。

而面對五花八門的產品，消費者往往缺乏對調味品品質的辨識能力，大多只能通過營銷活動來建立對品牌及單品的認知。

也就是說，調味品在商超渠道中更要注重營銷，與之對應的，大手筆的費用投入將會導致毛利率更低。

同樣的情況也會出現在線上渠道中，廣告和直播均需要費用投入，而如果是頂流帶貨，那成本又將進一步抬升。

一方面，營銷能否奏效、渠道能否打通，將成為扭轉業績下滑的關鍵；另一方面，如果在營銷和渠道上的投入未能達到預期效果，那么銷售費用又將反噬公司利潤。

去年，天味食品便在線上電商渠道上投入了大規模的人力物力，包括網紅帶貨、電商平臺鋪設等，效果卻不盡如人意，巨大的促銷力度和廣告費用反而使得公司的凈利潤持續下滑。

產品研發和渠道營銷，兩者缺一不可，兩者也都需要燒錢。

商場中的平衡之道，也是生存之本。