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作者/陳新生

“大賣場到了這個時候，在面對新的競爭環境下，需要重新被定義”。接棒一年多來，大潤發CEO林小海多次在公開場合表達了自己的看法。

1月14日，大潤發宣布全國首個2.0版重構店在無錫長江北路店正式營業。該店為單層結構，門店面積達1.4萬㎡。與此前1.0改造版本相比，到店體驗和到家服務都有了較大提升。

據悉，大潤發在2021年4月成立了重構店專項團隊，重構歷時5個多月時間，12月中旬基本完成。在媒體溝通上，林小海表示，今年將以無錫長江北路店為基礎，進行約30家大潤發門店2.0重構改造。

從總體來看，門店的變化主要體現在視覺通透性上，商品陳列更加模塊化，突出場景化營造。當然，無論是降低貨架高度、重新設計動線，還是增設酒吧堂食區、玩體館等都增加了賣場的可逛性和體驗性。線上方面，門店小時達和半日達首次實現了共用快撿倉，提升了履約效率和訂單整體承載量。

從買賣轉向體驗：線下成為體驗中心

在2020年12月的大潤發年會上，林小海接棒執掌大潤發23年的創始人黃明端，正式擔任大潤發CEO一職。2020年，大潤發完成了50家門店重構。

林小海曾在2021聯商網大會上表示：“阿里和大潤發一定會產生化學反應，首先是讓大潤發獨立。”在他看來，大潤發的獨立，是人貨場的獨立，需要有更好的商品和服務、更好的供應鏈、以及更好的門店。整個零售業都在謀求轉型，大潤發要重新創造顧客到店的理由，激發線下活力，重新定義大賣場。

林小海認為，重新定義大賣場的核心就是在新零售時代，重新創造顧客到店的理由，線下調整商品結構，線上持續投入。

大潤發無錫長江北路店由原有的歐尚門店改造而來，從構思到落地前后歷時將近一年時間。對比以往大潤發門店，2.0版重構店主要有商品結構、場景和后倉三大變化。

從商品結構變化來看，無錫長江北路店整體SKU數減少20%，從3萬多降低到2.5萬左右，大量同質化商品減少，高客單價商品有所增多，引入了許多細分品類。

對于不斷細分的小眾分類需求，2.0版重構店做出了20%的差異化商品。首次進入中國商超渠道的德國菲仕樂，高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車、河南故宮敦煌三大博物館文創等，都區別于以往的商品布局方式。

以生活館為例，整體SKU數達2000多個，對桌面收納、口紅收納、面膜收納等進行品類細分，涉及桌面收納的SKU數就達到30多個。

在場景變化上，商品貨架由2.2米降低為1.6米，視覺上更具通透感。商品按照使用場景進行陳列，打破了類目界限，場景上更加模塊化。

如陳列了1800瓶紅酒的弧形酒架和微醺小棧，滿足遛娃需求的1000多平米的玩體館，以及頗受年輕人喜歡的寶可夢快閃主題休閑吧等都增加了賣場的可逛性。以往寵物用品放在干雜課，而在場景化之下，寵物用品與母嬰課進行融合，從用戶視角營造出萌寵大場景。

大潤發重構店項目負責人趙淵稱，“大潤發2.0重構的解決方案是，打造區塊內部主通道，末端設置熱點，吸引顧客往里走。比如寶可夢主題休閑吧距離主通道有30米。”

賣場內休吧、酒吧、堂食區等場景的營造，都是為了將顧客吸引到貨架末端，增加在門店停留時間和看見貨架的機會。以水產區海鮮缸為例，考慮到顧客消費行為動線，無錫長江北路店每兩個海鮮缸之間都留有通道，這也增加了顧客更多觀察商品的機會。

此前，大潤發所有門店已經全面實現在線化，并接入餓了么、淘鮮達和天貓超市共享庫存業務。線上履約上，無錫長江北路店后場倉庫面積有7500㎡，經過后倉大改造，一小時達和半日達首次實現共用快撿倉，一小時達每天可承載的訂單峰值提升到原來的2倍，人力效率提升了2.5倍。以滿足來自大潤發優鮮APP、淘鮮達、餓了么、天貓超市等線上渠道顧客的到家服務需求。

商店街方面，以往賣場商店街模式，賣場主要承擔了二房東招商收租的角色。不過在林小海看來，商店街需要向社區服務中心轉型，需要從一個流量變現的場所，變為一個流量入口。無錫長江北路店商店街商品品類結構也發生了變化，整體上與賣場品類和服務更互補。

自有品牌打造方面，回顧大潤發20多年的發展歷史，紡織始終是繞不開的話題，大潤發的自營服裝之路最早在2007年。據了解，在無錫長江北路店中，服裝自有品牌占比達30%，價格是市面上的70%。

“我們希望線下門店從買賣轉向體驗，所以我們提出要創造顧客到店的理由。大潤發全國500家門店是核心資產，未來的每個門店，都是線下體驗中心+線上履約中心。”林小海稱。

據悉，試運營半個多月以來，無錫長江北路店整體業績和來客提升20%。休閑零食、玩具、進口紅酒、牛肉增長更為突出，零食達到123%，牛肉約為80%。

更看重滲透率、購物頻次和客單價三大指標

大賣場仍處于陣痛期。據聯商網零售研究中心數據統計，2021年上半年，由于疫情影響、銷售下降、毛利額減少、人力成本增加、市場競爭加劇等原因，不少零售企業出現營收凈利雙降。在18家超市企業中，有7家企業營收凈利雙降，占比近4成。

在聯商專欄作者胡春才看來，大賣場的頹勢集中體現在單店銷售的逐年下降，綜合毛利率卻難以逆向提升，進而單店總收益下降，而單店總成本卻在持續地快速上升，從而導致單店利潤持續下滑，最終影響公司總體利潤、甚至惡化到整個公司呈現紅字的狀態。

而轉圜之路在于要在定位上轉型，摒棄價格戰營銷，圍繞著市場上有著較強支付能力的高價值和有價值客群的需求變化進行重構。

在林小海看來，大賣場以前是通過場來吸引顧客進店，以平臺模式把商家的商品賣出去，而在未來，大賣場必須以商品來吸引顧客，商品競爭力和差異化需要不斷地提升。同時，賣場未來不能只是買賣，還必須要有體驗。

為此，無錫長江北路店去除了20%的同質化商品，引進了更加高端時尚的商品以及自制差異化商品。在做客群生意上，大賣場以前是聚焦全客層，但在客群分流、渠道分流之下，客層已經有了變化。

據林小海介紹，大潤發線上和線下會聚焦不同的客層，線下聚焦剛需族、退休族和汽車客，線上則聚焦年輕工作族，通過商品、體驗和履約能力來滿足不同客群需求。

更大的變化也體現在品牌分層上，如大潤發未來將把品牌商分為基本供應商、創新類目等。未來門店每個類目都會規劃出1-2組貨架專門做創新商品，通過降低創新商品準入門檻，來打造新品牌試錯的陣地。

而大潤發2.0重構店更看重滲透率、購物頻次和客單價三大指標。滲透率代表了品類類目對顧客的吸引力，購物頻次關系到細分商品需求滿足，客單價體現了與消費升級品牌合作縱深空間。

據悉，未來無錫長江路店會發揮首店示范效應，市場驗證成功將推向全國其它門店。而基于當地顧客需求，其它門店將會是千店千面。