來源/鯨商(ID：bizwhale)

作者/三輪、胡篤之

前不久，李國慶控訴瑞幸咖啡的新品“花魁Dirty”，存在壟斷現象。瑞幸則趕忙“秀肌肉式”澄清，雙方一唱一和都竄上了熱搜，難免不讓人懷疑是一場精心策劃的“雙黃”。

畢竟在數據造假和營銷尺度上，瑞幸一直很“瑞幸”。雖然在資本市場，瑞幸數據造假受到了整治，但自從美國割完“韭菜”后，在國內一度陷入低谷的瑞幸，經過過去一年多的猥瑣發育，又“活”過來了，而且門店數、用戶規模都上了一個臺階。

這不得不引起業內對瑞幸的重新審視。同一時期，面對疫情反復，長沙的頂流網紅品牌茶顏悅色卻陷入了關店潮、加入了漲價潮。

另一家已坐擁2萬多家門店的“8元奶茶”蜜雪冰城，終于因為洗腦神曲火出圈，卻少有人知它在2017年開始孵化“5元咖啡”品牌“幸運咖”，過去一年門店數翻了一倍，超過了500家。

無論是“下沉”小鎮青年，還是想從都市白領手中，降維“平替”星巴克。瑞幸、蜜雪冰城、茶顏悅色都很會“搞事情”、很有所謂的“互聯網思維”，在產品定義、區域市場策略、數字化運營、品牌營銷等方面，都構建了自己的“三重門”。

危、機并存，進、退共存，成為新消費、新零售創業者避不開的研究范本。

第一重門：低價與高密度的可持續性

在奶茶越來越貴的當下，還能持續高性價比策略，并非易事。

茶顏悅色、蜜雪冰城就是這樣的存在。他們不僅有鮮明的地域特色，還在創始之初，就做好產品定位、定價，滿足小鎮青年的喜好。

茶顏悅色成立于2014年中旬，開業至今也只能在湖南長沙、常德、武漢和深圳四地買到。其價格在12—18元之間。

而長沙作為茶顏悅色的大本營，自茶顏悅色“出圈”后，收獲了大批粉絲，甚至無數粉絲專門為了一杯茶顏悅色而奔赴長沙。這也體現出茶顏悅色的粉絲凝聚力、忠誠度。

爆火背后，茶顏悅色離不開在長沙采取的“飽和攻擊”策略，門店布局十分密集，零售半徑的輻射范圍，堪比朝鮮戰爭中的“范佛里特彈藥量”。

據相關媒體報道，2018年茶顏悅色在長沙僅有70家店，此后兩年迅速開了200家。所以在五一廣場內，幾乎20米以內，就有兩三家店。一條街道的街頭、街中、街尾都能看到身影，但每家門店的顧客仍在排起長隊。

茶顏悅色還在線下搞起了饑餓營銷。

在疫情之前，茶顏悅色一直沒有開放外賣，解釋稱是因為奶茶采用鮮茶和鮮奶調制，還有專門配備的奶油，外賣影響口感，所以消費者只能進店購買，也就有了五一廣場中，每家茶顏悅色門口都擠滿了排隊人的景象。

“距離產生美”，不少年輕網友都盼望茶顏悅色能開到自己所在的城市。此前，武漢首家茶顏悅色正式開業時，有消費者愿意花500元插隊購買奶茶，還有消費者因排隊8小時上了熱搜。

之后的深圳快閃店，一杯茶顏悅色甚至被炒到600元的高價，同樣因為排隊3萬號上了熱搜。

同為省域誕生的茶飲品牌蜜雪冰城，亦有其特色。

回看蜜雪冰城創業之初，其創始人張紅超屬于草根創業，他將目標鎖定在下沉市場，推出的產品價格都非常實惠。由于起步早、定價實惠等因素，蜜雪冰城能在10元以下客單價的低端市場斷層領跑，大受小鎮青年好評。如今，無論在大學城附近，還是三四線城市的中心商業區，都可見蜜雪冰城的身影。

不過，便宜并非蜜雪冰城遍布全國的唯一因素，蜜雪冰城能夠穩步擴張，在眾多高價新茶飲品牌中奪得一杯羹，還要歸功于張紅超兄弟二人搭建的穩固供應鏈體系。

在自建供應鏈之前，蜜雪冰城經常缺貨，原材料和設備供給跟不上開店速度。而在自建供應鏈之后，蜜雪冰城在渠道擴張上效率高了不少。

在2012年，蜜雪冰城更是實現了核心原料的自產，后續也在多地建設起倉儲物流中心。

相比之下，創立于2018年的年輕品牌瑞幸，雖不是奶茶品牌，卻同為小鎮青年喜愛的飲品品牌。

2018年，剛剛創立了幾個月的瑞幸咖啡已經開了數十家店鋪，過了5個月，瑞幸咖啡已經在全國開到了500家。

瑞幸在選址上，沒有跟隨星巴克、Costa這些傳統咖啡連鎖品牌。而是差異化地將辦公區、寫字樓和產業園作為目標，進行密度覆蓋。

瑞幸咖啡在線上投入了10億的補貼，每杯咖啡都能領金額不等的優惠券，券后價格比星巴克直接便宜了近乎一半，品質卻沒有隨著價格降低。如此看來，瑞幸的品牌策略和UAA、神州租車有異曲同工之處，即前期燒錢，后期營業額跟上。

這樣的戰略自然在初期吸引了大批消費者，周圍的星巴克咖啡價高，卻長期獨占鰲頭，很多消費者早已心生不滿，如今有了平替瑞幸，消費者心里自然是開心的。

第二重門：數字化擴張中的“組織盲區”

以上的品牌策略，能在初期讓品牌快速崛起、擴張。時過境遷后，這把雙刃劍的另一面，也為品牌埋下了隱患。

茶顏悅色的流量打法就存在明顯缺陷。過去幾年，茶顏悅色以其獨特的古風差異化定位和密集在長沙開店的銷售模式，將自己塑造成了茶飲界的網紅。

然而，隨著國潮營銷的內卷，以及茶飲行業的競爭越來越激烈。前不久，茶顏悅色已被曝出公司臨時關閉了幾十家門店，導致部分伙伴無法滿足正常工時和極少數伙伴出現零工時的情況。

因為解釋工作不到位，導致群組后期討論重點逐漸不可控，社交媒體平臺上不止出現了對于公司、薪酬的不理解，也出現了對于部分伙伴的人身攻擊和隱私泄露。

茶顏悅色稱，呂良次日已進行深刻反省，并在內部發布了致歉信。“但無論如何，最終是茶顏悅色的管理人員把一場更需要用溝通解決的誤會，硬生生導成了一場鬧劇。”

但這已是茶顏悅色第三次大規模閉店了。早期的飽和戰略讓現在品牌擴張成為難題，一味降低人工成本最終受到反噬。致使品牌形象缺損，口碑難以修復。

以上種種，可以看出高密度開店已不適合當下的茶顏悅色。但缺乏果敢組織力、柔性供應鏈和基礎設施，是茶顏悅色遲遲無法對外擴張的主因。即使一直被資本青睞，茶顏悅色也暫時不會進軍北上廣深杭等城市。

加之疫情反復的狀況，不少茶飲品牌都已開啟數字化的進程，這或許是茶顏悅色尋求增量、降低成本、簡化流程、強化用戶心智的一條路徑。只是茶顏悅色起步較晚。

相比之下，成立20余年的蜜雪冰城仍是“前輩”。鯨商曾在《蜜雪冰城“土味情歌”上頭，數字化建設上勁》進行了詳細拆解。這種互聯網打法，讓蜜雪冰城在疫情期間能相對堅持久一些。

并且，蜜雪冰城還在支付寶小程序中完善了相關產品功能，通過支付寶平臺中心化引流以及扎實的自運營，取得了線上客流的初步增長。

只是蜜雪冰城的產品質量，在擴張中屢遭消費者投訴。門店管理上，又出現店長克扣員工工資的現象。這讓不少消費者對蜜雪冰城的好感大幅下降。

而像瑞幸這類自帶的互聯網基因的品牌，在初期獲取部分用戶信任后，便走上了一路高舉高打，快速復制開店的道路。

其品牌自稱100%直營，近年來瘋狂擴張后，在2021年三季報顯示，截至報告期末，瑞幸加盟店的規模已經漲至1465家，較年初凈增586家。

此外，瑞幸與傳統咖啡店不同，創立之時便推出自提+外賣與線上+線下的玩法。消費者可在瑞幸咖啡APP、公眾號或小程序等端口點單，方式可選自取或外賣。

這種數字化玩法，讓瑞幸在自建平臺、打通前后端數據信息、門店選址、運營、供應鏈、用戶體驗等多個環節，構建了自身的護城河。

只是在門店管理上，成員店自主權小，積極性、創造性和主動性受到限制。并且直營店投資成本高，架構龐大，人員眾多，管理難度較高。

所以對瑞幸來說，也存在較大風險：直營店越多，虧損越大。加之2021年瑞幸數據造假，反倒自己給自己挖了坑，不得不退市。 

第三重門：品牌熱度的“爆款陷阱”

像瑞幸這樣身處泥潭的品牌，要想為自己“洗白”，要在內部管理、產品、營銷上下足功夫。

瑞幸董事會在罷免設計造假的陸正耀以及黎輝、劉二海等人的職務后，任命了履歷清白的郭瑾一為新任CEO。

近日，瑞幸咖啡的債務重組計劃也得以實施，根據瑞幸某高層的說法，這意味著，財務造假丑聞給瑞幸造成的債務、股東訴訟兩大難題已基本解決。

而瑞幸也有再度成為資本寵兒的趨勢。因為除了管理層變革，另一個關鍵因素在于瑞幸2021年爆款頻出，有現象級的操盤策略，牢牢抓住Z世代群體的喜好。

根據瑞幸官方數據，其爆款產品“生椰拿鐵”創下了單月銷量超1000萬杯的紀錄，進入秋季之后的新品絲絨拿鐵，也在上市9天內爆賣270萬杯。

在精細化運營上，截至2020年7月，瑞幸已經擁有180萬社群用戶，其中60%以上為活躍用戶，每天直接貢獻單量3.5萬杯。瑞幸的工作人員可通過群內提醒促單10萬多杯，而達成這個目標，瑞幸僅用3個多月。

尤其在造假事件后，瑞幸社群運營人員會根據用戶的消費時間，來設置群機器人每天不定期發福利，推送各種產品優惠券給大家。

正是這樣的精細化社群運營，讓瑞幸深度激活了用戶黏性，提升了復購率，也許就是這種現象，讓瑞幸很快重獲資本的青睞。

與瑞幸同樣在品牌運營中，頗具心得的蜜雪冰城，曾因“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的洗腦神曲而出圈。品牌隨后還提出只要在店門口唱蜜雪冰城主題曲，即可獲得一次免費喝奶茶機會的玩法。

活動一出，立馬吸引了大批顧客光臨。后來市場打開了，蜜雪冰城因物美價廉，茶飲師的專業熱情，又圈了一波粉絲。

只是營銷歌曲僅成功了一次，最近蜜雪冰城推出的新歌“雪王賣湯圓”，似乎處于無人問津的狀態，其火爆程度也遠不及前者。

而茶顏悅色以往的密集開店套路、饑餓營銷手法，或許在當下內卷的飲品市場都不夠奏效。

未來，瑞幸、蜜雪冰城、茶顏悅色這飲料新零售“三重門”，還需思考打造爆款、深化供應鏈、提升內部管理效率等問題，在不斷內卷的飲品市場，尋找新的支點。