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撰文/程相民

“有些人步伐與眾不同，那是因為他聽見了遠方的鼓聲。”這句出自梭羅的《瓦而登湖》中一句話特別應景當下的中國零售。

今天的中國零售四季急速更替，可謂險象環(huán)生。一場新的角逐已經(jīng)開始，當大家對零售未來的樣子還在盲猜時，先知先覺的行動派，早已穿透層層濃霧，掀開新零售黎明前的窗紗。

在行動派中，T11創(chuàng)始人杜勇是最具代表性的一位。他曾是施耐德中國區(qū)電商負責人，比常人更早入局互聯(lián)網(wǎng)，早期創(chuàng)業(yè)實體生鮮零售門店的經(jīng)歷和國內(nèi)為不斷的學習借鑒讓他對實體零售產(chǎn)生更深思考。創(chuàng)辦T11前，他是現(xiàn)象級新零售品牌的操盤手。

▲T11創(chuàng)始人杜勇

他向來低調(diào)謙遜，但最近兩件事卻把杜勇推至聚光燈下：

第一件事：2021年12月，T11宣布完成B輪1億美元融資。本輪融資由阿里巴巴領投，鴻為資本跟投，A輪獨家領投的和玉資本本輪繼續(xù)跟投。對于T11來說，這只是成長中的一件小事，但在資本狂投社區(qū)團購的2021年零售行業(yè)共發(fā)生42次投融資事件，T11是唯一的生鮮超市新勢力。

第二件事：春節(jié)前夕，京東七鮮負責人通過媒體高調(diào)宣布“營業(yè)三年以上的門店均實現(xiàn)盈利”。大家在恭喜七鮮的同時，也不禁想到，七鮮營業(yè)三年以上的早期老店，不是杜勇在任時打下的根基？

T11有何神秘之處？它的商業(yè)邏輯和未來模型與傳統(tǒng)零售有何不同？春節(jié)前夕，T11創(chuàng)始人杜勇接受了《聯(lián)商網(wǎng)》獨家專訪。

趨勢中的機會

T11創(chuàng)立三年，從規(guī)模上看并不大，門店分布為北京 5家、上海2家、武漢1家。與線下實體店對比，它經(jīng)營環(huán)境類似精品超市，銷售商品以生鮮和食品為主，占到全部商品的70%。

而T11的不同則表現(xiàn)在，其是目前國內(nèi)為數(shù)不多的線上線下一體、到家到店融合的全系統(tǒng)閉環(huán)零售科技公司，實現(xiàn)前端APP與中后臺系統(tǒng)進行有效整合，使運營和管理效率實時處于最佳狀態(tài)，隨著T11業(yè)務模型的不斷升級，其數(shù)字化系統(tǒng)已成為中國零售領域公認的高效率工具。 

據(jù)杜勇介紹，T11模式專注了三個核心業(yè)務：

一是努力把實體店開得更符合未來消費趨勢，建立以生鮮和一般食品為入口的分布式電商網(wǎng)絡，提供全球好商品，主要通過T11生鮮超市門店、小程序/APP等渠道實現(xiàn)。

二是完善供應鏈體系建設，搭建全球、全國、本地化的三級供應鏈體系，適配復雜多樣的立體型零售，強化生鮮領域的競爭優(yōu)勢。

三是所有業(yè)務一定要全面數(shù)字化，在零售科技方面不斷探索，對業(yè)務數(shù)據(jù)化以及模型持續(xù)優(yōu)化。

正是基于三大核心業(yè)務能力，T11建立起自己獨特的行業(yè)壁壘，成為更精益和精細的城市零售，并偏向?qū)ι钣袘B(tài)度的消費群體。來T11店里消費的人群，共通點是對生活要求高，消費態(tài)度成熟，既想買最好的東西，也追求性價比。

創(chuàng)辦T11的緣起是2015年，杜勇對比美國日本的零售市場時發(fā)現(xiàn)：人均GDP超過3000美元時，中產(chǎn)階級相對聚集的城市則會產(chǎn)生新的業(yè)態(tài)升級，當人均GDP超過1萬美元時，圍繞中產(chǎn)階級消費升級的這個業(yè)態(tài)將成為市場主流。正因為如此，在東京的核心區(qū)域看不到永旺，紐約和洛杉磯看不到沃爾瑪。

而中國則在2007年人均GDP超過3000美元，2018年則突破1萬美元。中國新的消費需求不斷迸發(fā)，但零售卻沒有相應改變，特別面向大眾生活消費的商超領域，絕大多數(shù)還停留在上世紀90年代學習的家樂福和沃爾瑪模式，無論經(jīng)營模式還是商品和服務，基礎都較薄弱，同質(zhì)化嚴重，已經(jīng)處于被市場淘汰的邊緣。

加上中國移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，龐大的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶群體崛起。2015年，杜勇就作出了這樣的決定：要聚焦專注核心城市市場，做中國消費升級業(yè)務，努力把好東西賣便宜，打造出城市中央的會員型超市，建立符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代的零售邏輯與真實需求的線上線下一體化新模式。T11選擇了一條顛覆式創(chuàng)新之路，它非常抽象，同時也遇到很多新的問題，但這代表著中國零售的未來趨勢，追求更高效率和更美好的消費場景。 

在杜勇看來，盡管中國出現(xiàn)了布局全國的零售企業(yè)，卻沒有一家全國型零售企業(yè)在核心城市實現(xiàn)分布式布局。加之中國消費有著明顯的區(qū)域特征，消費習慣存在很大差異。因此，才給了T11、盒馬這些顛覆式創(chuàng)新企業(yè)機會，實現(xiàn)在核心城市進行分布式布局，對目標市場全面滲透，做到絕對市場占有率。

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。這就不難理解，三年發(fā)展只有8家門店的T11為何受資本市場頻頻垂青了。

傳統(tǒng)零售的未來

“零售至暗時刻，總需要有人打開一扇窗，重啟新的光明。”在實體零售普遍迷茫和困惑之際，杜勇采訪時說的這句話顯得特別令人振奮。

在杜勇看來，當前中國傳統(tǒng)商超遇到的困境有外部因素，但更多是自身原因?qū)е隆＝裉斓闹袊闶凵逃Ｊ揭廊贿�是地產(chǎn)尋租模式，對供應商收取各種各樣的“苛捐雜稅”，等同于每年把貨架進行一次招商，不去研究消費者，不去研究消費者需求和趨勢，這種模式不能與時俱進，形成的零售生態(tài)是不健康的，消費者就會遠離這樣的門店。

商品力是驅(qū)動零售模式變革的第一能力。T11深詣其道，專門的買手團隊全球精選貨品，每一種商品都經(jīng)過嚴格的測試和檢查，保障健康、營養(yǎng)和安全。此外，T11 還會對商品進行大數(shù)據(jù)管理，對銷量不佳的商品快速下架，整體SKU保持在7000個左右。更為關鍵的是，T11打破傳統(tǒng)商超對供應商的食利型模式，將供應商視為平等生態(tài)合作伙伴，不收取任何費用，雙方共同圍繞消費者需求工作。

特別要引起傳統(tǒng)零售反思的是，現(xiàn)在T11和盒馬的坪效是傳統(tǒng)零售的幾倍，僅線下部分，他們的門店依然是傳統(tǒng)零售的兩倍以上。不改變出路只會越走越窄。

盡管業(yè)內(nèi)認為傳統(tǒng)商超模式和經(jīng)營存在詬病，但是杜勇看來，實體商超的從業(yè)者都非常勤奮和樸實，堅守著這份事業(yè)，特別值得敬重。尤其在這零售至暗時刻，資本瘋狂卷入社區(qū)團購，這些勤奮樸實的零售人卻要與懷揣資本的野蠻人拼刺刀，其實是不公平的。當銷售下降，實體零售難以為繼，一旦平衡被打破，最終吞下苦果的是消費者，畢竟零售與每個人的生活密切相關。

在杜勇看來，社區(qū)團購模式?jīng)Q定了燒錢依然看不到機會，最大的問題是生鮮是輕重結合的賽道，從產(chǎn)地管理到標準有著一系列嚴格的要求。就像T11一樣，商品價格僅僅是精品超市的一半，正是因為整合了全球、全國和區(qū)域的供應鏈資源，把好東西賣便宜，才能為消費者帶來長期價值。

“盒馬是中國最成功的零售創(chuàng)新，可以寫進中國零售歷史前十的經(jīng)典案例，當然也有人認為盒馬是最燒錢的創(chuàng)新項目，但是今天我們以發(fā)展的眼光需要給盒馬公正的定位。”杜勇告訴我們。

從媒體公布的數(shù)據(jù)看，盒馬比叮咚買菜燒錢要少，并且在上海已經(jīng)實現(xiàn)盈利。盒馬規(guī)模比京東七鮮大好多倍，從數(shù)據(jù)看盒馬持續(xù)性更強。特別是這次西安疫情期間，大家對盒馬如此高的正面評價，這說明新零售模式能為社會創(chuàng)造新的價值。

面對當前傳統(tǒng)零售困局，杜勇表示未來可以向全商超行業(yè)輸出T11的解決方案。包括供應鏈賦能服務，從商品結構規(guī)劃、采購解決方案、倉配物流解決方案，到搭建全球、全國、地區(qū)三層供應鏈體系，全自研供應鏈管理系統(tǒng)，可提供從采、銷、存、配全流程解決方案。同時，公司籌建PDT/C（PC 即加工中心Processing Center、DC即分撥中心/配送中心Distribution Centre、TC即轉(zhuǎn)運中心Transfer Center），未來可提供從產(chǎn)地端到貨架端的最優(yōu)商品標準化服務及其自主研發(fā)的國內(nèi)領先的S11系統(tǒng)。

未來，T11甚至會與更多商戶形成流量聯(lián)盟，這樣就可以形成一個純私域的區(qū)域流量聯(lián)盟，從而迅速成長為本地最大的電商聯(lián)盟。

杜勇的商業(yè)思考

一個企業(yè)的文化首先是創(chuàng)始人文化，作為具有電商基因和科技加持的T11，它需要實現(xiàn)自己的既定目標，核心還是“人”“貨”“場”三要素，這是底層邏輯。這里重點講“人”和“場”兩個要素以及經(jīng)營理念。

關于“人”

杜勇強調(diào)，對待團隊和員工一定要公平、透明、友好。面對未來趨勢，首先人的認知要有變化，其次是與之匹配的能力和行為，否則很難有新的突破。

在T11，核心管理團隊傳統(tǒng)商超背景的人較少。加入公司首先強調(diào)熱愛，其次就是具備超強的學習力。

面對優(yōu)秀年輕人不愿從事零售業(yè)的現(xiàn)象，杜勇也坦言，與一些高薪行業(yè)相比，零售業(yè)的薪資競爭力顯得不高，同時又是一個苦行、勤行，從而成為“流星”職業(yè)。但T11給予基層崗位的薪資遠高于傳統(tǒng)商超，但杜勇認為還不夠，未來目標是要達到每月1萬元。與高薪對應的，企業(yè)也要做更高的效率提升

同時要給予員工最好的培訓，在疫情爆發(fā)前，T11會擇取部分基層員工去國外進修學習，而中層根據(jù)業(yè)務模塊差異向不同國家學習，在公司內(nèi)部已經(jīng)建立起了各個國家超市領域的數(shù)據(jù)庫，隨時可以借鑒和調(diào)用。

在杜勇看來，他所做的一切無非是幫助團隊解決“愿意做”和“如何做”的問題，以豐厚的待遇讓員工安心工作，提供最好的培訓讓他具備做好的能力。由此，才能服務好我們的顧客，形成正向循環(huán)。

關于“場”

大型商業(yè)綜合體是T11選址的首選，T11門店會根據(jù)周邊客群來決定門店經(jīng)營要素：面積大小，配置商品品類、線上線下資源投入比例等。

杜勇強調(diào)，未來門店一定是少而精，不能靠物理上的location,而是要借助互聯(lián)網(wǎng)技術，形成以線上為基準的location，未來T11計劃在北京、上海、等一線城市開出更好的商超，但總體門店布局比傳統(tǒng)商超更少，通過超級有吸引力的線下實體店和對應的電商網(wǎng)絡實現(xiàn)所在城市立體式覆蓋，從而實現(xiàn)T11城市中央優(yōu)選超市的角色定位和職能。

當然，T11根據(jù)商圈差異化而打造出的千店千面，最終考驗和驗證T11基于全球、全國和本地化的供應鏈能力。

關于商譽

在杜勇看來，中國零售一直不缺創(chuàng)新，但是多數(shù)企業(yè)卻缺“講究”：只顧自己，不顧員工，不講究；只顧自己，不顧合作伙伴，不講究；不顧員工、不顧合作伙伴，這樣的零售企業(yè)又何談對顧客講究？

在杜勇看來，發(fā)自內(nèi)心的熱愛，并且做到對顧客、員工、合作伙伴都“講究”的企業(yè)，就是新零售企業(yè)，胖東來在20年前做的就是新零售。

T11行走在行業(yè)最前沿，一路走來遇到很多新問題，但是一直是一家很“講究”的企業(yè)。從創(chuàng)立T11開始杜勇就清楚，一家具備長遠目標的企業(yè)最終都是公眾企業(yè)，所以T11從創(chuàng)立之日起，就立志打造一家沒有原罪的公司，依靠的就是“講究”和“厚道”。

在杜勇看來，一個企業(yè)所做的一切，不論是講究還是厚道，都需要時間積累，這種時間的積累對企業(yè)成長又會產(chǎn)生加持。只要一直講究，一直厚道，當社會認可就會是永遠的認可，從而形成良性循環(huán)。

在結束訪談時，和杜勇又聊起“三支箭”的話題，一箭穿腦憑借優(yōu)質(zhì)商品，一箭穿心靠的是滿意服務，而一箭穿魂，杜勇和胖東來董事長于東來觀點一致，就是企業(yè)的價值主張一定要與消費者產(chǎn)生巨大共鳴。

沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨；2022年3月17-18日，由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼主辦的2022聯(lián)商網(wǎng)大會將在杭州召開，我們一起探討跨越周期，一起探究前行和揚升的未來道路。T11創(chuàng)始人杜勇已確認出席，并將發(fā)表主題演講，敬請期待！