瑞幸咖啡的業務正在逐步駛回正軌。

財報顯示，2021年前三季度，瑞幸咖啡總收入55.33億元，比上年同期增長106%。其中第三季度尤為亮眼，公司在實現收入23.50億元的同時，凈虧損縮減至2350萬元。在Non GAAP口徑下，公司三季度凈利潤為5460萬元。這是瑞幸首次錄得調整后的季度盈利。

對于消費者而言，其最直觀的感受則來自瑞幸的產品。2021年，瑞幸相繼推出的生椰拿鐵、絲絨拿鐵等頻頻成為熱議話題。而生椰系列單月銷量超1000萬杯，更是直接刷新瑞幸新品銷量記錄。

爆款背后，瑞幸的產品研發有哪些“秘訣”？在咖啡這個日漸熱鬧的賽道上，瑞幸做對了什么？近日，創業說與瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產品線負責人周偉明進行了一場對話。

在他看來，“研發首先要研究消費者為什么喝咖啡”，“為了上新而做新品不是瑞幸的風格”，“瑞幸的研發實際上非常體系化和流程化，而實現這一切的底層基礎都在于數字化。”

透過周偉明的講述，我們看到瑞幸在產品創新上的思考和實踐，也看到了數字化對于傳統零售行業的改造力和變革力。

周偉明，現任瑞幸咖啡高級副總裁，負責產品體系和供應鏈管理。曾任職美團、百勝餐飲集團、可口可樂等知名公司，所負責領域涵蓋從線上線下的商品運營和營銷到商業分析和成本管理；從產品設計創新到供應鏈落地上市；從實驗室、工廠建設和管理到客戶服務，擁有超過20年在餐飲及食品制造行業的經驗。

Q：去年生椰拿鐵、絲絨拿鐵都受到很好的關注，我們此前預測到這種火爆了嗎？這些產品是否有一些共性？我們如何更好地利用這些爆款產品做延伸？

周偉明：坦率地說，我們也沒有預測到生椰拿鐵會這么火爆。我們做研發不能保證某款產品一定大賣，我們可以保證地是這個產品的邏輯沒有錯，它是符合大部分人喜好的產品，我們只能增加這些產品的熱銷概率。

我們當時選擇椰子是因為群眾基礎好，我們國人很早就喝過椰奶。做餐飲是一種冒險，沒喝過的東西大家都不知道是否好喝，但是有一定基礎的產品就更容易贏得青睞。設計生椰拿鐵的時候我們還決定要把咖啡的苦味調掉，因為這樣更符合當前大多數咖啡消費者的口味偏好——不喜歡咖啡的苦味。當然生椰拿鐵大賣也有賴于我們在品牌營銷方面的助力、品牌形象的提升等等。我們事后進一步分析，或許還因為踩中了奶茶用戶向奶咖用戶轉變的趨勢：近兩年學生變成了上班族，他們從喝奶茶變成喝奶咖，而生椰拿鐵又比大部分的奶咖好喝。所以是各種天時地利促成了這款產品的大賣。

我認為生椰拿鐵部分證明了我們的產品創新能力，而這款產品給我們帶來的真正考驗其實是我們在供應鏈方面的整合能力。

Q：供應鏈方面的考驗具體指哪些？

周偉明：去年生椰拿鐵大賣后，椰漿從4-7月一直很緊缺，當時現有供應商要么是買不到椰子（中國2B類椰子進口國印尼和越南當時疫情加重），要么是產能不夠。現在，我們在海南、上海、徐州等地都有了穩定的椰漿供應，瑞幸目前可能是國內椰漿類產品最大的商業買家。

Q：這樣看生椰拿鐵的研發具有偶然因素，那在研發過程中，我們會遵循哪些邏輯？有什么樣的方法論？

周偉明：我們不相信碰巧，更相信數據。我們會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，我們能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發上新，還可以去嘗試。比如我們不會用“香、甜”這樣的文字來表述風味，而全部改成數字，這樣我們后期研發產品時就可以通過這種數字尋找對應的原物料。比如桃子的風味就包含有桃子本身的香氣、酸味、甜味等，我們就依據這些風味分解出一張圖，看能否和咖啡的風味相結合。

Q：2021年瑞幸上新了很多款現制飲品，為何如此快節奏地上新？

周偉明：中國消費者能接受的飲品菜單結構還沒有定論，我們需要不斷的推陳出新來摸索這個菜單邊界。美國70%的咖啡產品是黑咖啡不含奶，歐洲可能更高，而中國消費者喜歡喝奶咖。但到底什么樣的奶咖才是中國消費者喜歡的？市場沒有定論，菜單結構的發展也沒有定型，所以我們要不停的上新去積累我們的招牌產品，發現哪些是我們消費者喜歡的東西，在這個過程中逐步打造我們的基礎盤，把我們的招牌菜單固定下來。

Q：固定了基礎盤、招牌菜單會帶來什么樣的優勢？

周偉明：有了基礎盤之后，我們在競爭中就不會那么被動。比如我們的厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵這三支產品銷量一直不錯，這樣穩定的銷售會增加我們的抗風險能力，新品試錯的壓力就沒那么大。沒有基礎款的飲品品牌對供應鏈、創新力、流程、標準都將形成挑戰，員工也會特別累，感覺‘今天不上新就完蛋了’，相當于每一天都重新開始，這就非常可怕。

Q：這種一年推出上百款產品的高頻上新，會給我們研發部門帶來壓力嗎？

周偉明：有了上述的基礎產品后，我們創新部門的壓力就會小一些。我們也會提前6-8個月規劃新品，給供應鏈采購、產品優化等部門留出時間。沉淀出體系化的制度后，跟兩年前比我們研發壓力少了很多。

Q：瑞幸當前的產品研發遵從了哪些大策略？

周偉明：研發部門最重要的工作不是做出某一個爆款產品，而是要建立一個完善的研發體系，這種體系有多維度的考核指標，制造爆款只是其中一個，還包括效率提升、KPI調整等等，比如能否在一個月內追上其他爆款的節奏、能否合理的控制原材料浪費等。

Q：瑞幸研發部門的組織架構是怎樣的？新品上市的流程是什么？

周偉明：我們和其他餐飲公司的產品職能部門可能不太一樣，從組織架構看我們分為5個部門，分別是產品分析、菜單管理、產品研發、測試、優化。

首先是產品分析部門，他們負責從消費者角度分析某個產品能成為爆款的底層邏輯是什么。其次是菜單管理團隊，他們主要負責穩定菜單結構（維護基本盤+找不足）、跟進未來8個月的上新計劃。發現菜單中還少什么產品后，研發部門會通過內部賽馬研發新產品。研發出來后再轉給產品測試部門去做測試，和第三方公司合作做消費者調研。測試完后再交給優化部門進行審核和落地——確保新產品能符合門店的實際操作要求。比如一些產品非常漂亮，但因為過多占用門店的存儲空間可能就會被優化部門叫停。

有了這套流程，去年夏天我們門店的SKU從60個產品增加到90個，但門店的員工沒有增加，操作流程也沒有改變，不會增加店員的工作量，提高了新品上市的效率。

Q：那反過來看，我們產品研發最核心的競爭力是什么？

周偉明：我覺得是這個機制。快速推出一個好產品并不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制，我們的文化、業務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用。這套機制建立在瑞幸全套數字化的數據上，正是這海量的數據支撐了這套創新機制，反過來創新機制又反哺了更全面細節的數據。如果沒有數據，即便有這套邏輯也無法建立這種體系。