出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員老刀

3月1日，海底撈發(fā)布管理層人事任命公告，副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟調(diào)任首席執(zhí)行官，董事會主席兼前首席執(zhí)行官張勇將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行董事；李瑜出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運營官，王金平出任港澳臺及海外地區(qū)首席運營官。

公告稱，楊利娟獲委任為公司首席執(zhí)行官，負責(zé)監(jiān)督集團的管理及戰(zhàn)略發(fā)展，并繼續(xù)負責(zé)“啄木鳥計劃”的落實與推進。自“啄木鳥計劃”實施以來，公司內(nèi)部管理和運營明顯改善，董事會亦認可其“顧客優(yōu)先、員工優(yōu)先”的理念以及嚴格按照財務(wù)考核結(jié)果篩選及淘汰門店和管理人員的管理方式。此委任亦是強化公司治理架構(gòu)的重要舉措。

01

張勇卸任與戰(zhàn)略失誤有關(guān)嗎？

2月21日，海底撈發(fā)布了一則盈利警告顯示，截至2021年年底，海底撈預(yù)期年度凈虧損約38億元至45億元人民幣。僅在過去一年中，海底撈股價跌幅達到77%，從4700億港元暴跌到了1126億元港元，市值蒸發(fā)3700億港元。

預(yù)虧背后，也是近兩年海底撈門店加速擴張又緊急剎車的苦果。海底撈往年財報數(shù)據(jù)顯示，其門店在2018年在上市期間是466家，在2020年頂著肆虐的疫情猛擴544家，2021年上半年新增了299家，截至2021年6月30日，門店數(shù)量達到了1597家。

整個2021年，海底撈壞消息不斷。關(guān)店收縮、毛肚縮水、業(yè)績大虧，屢屢將海底撈送上風(fēng)口浪尖。到了2021年下半年，海底撈緊急剎車，宣布關(guān)店300家。

對此，張勇曾在內(nèi)部對擴張戰(zhàn)略做了反思：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”

“我對趨勢判斷錯了�！睆堄略�2021年6月的股東大會上表示，自己對海底撈的戰(zhàn)略失誤有相當(dāng)大的責(zé)任，他承認，去年做出的開店策略是完全錯誤的�！艾F(xiàn)在來看確實屬于盲目自信，當(dāng)意識到問題時已經(jīng)是2021年1月了，等公司反應(yīng)過來時已是3月。”

張勇

2021年11月，海底撈公告稱關(guān)店導(dǎo)致處置的長期資產(chǎn)一次性損失、減值損失等合計約33億元至39億元。同時還表示將“適時收縮業(yè)務(wù)擴張計劃”：若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)�；_設(shè)新的海底撈餐廳。

海底撈的急速擴張與猛踩剎車，導(dǎo)致股價也坐過山車從2021年初創(chuàng)造歷史新高的85.8港元/股后，就開始一路震蕩走跌至今，徘徊在18港元/股的位置，股價跌去近8成。

圖源：雪球（截圖日期22-03-03）

2018年，海底撈于港股上市，創(chuàng)始人張勇的身家飆升至600億元，更是一度成為新加坡首富。當(dāng)然，上市在帶來財富快速增長的同時，也讓海底撈的發(fā)展被資本市場的預(yù)期裹挾著向前“推進”。

一入豪門深似海。任何公司上市之后，“增長”就成為年復(fù)一年，日復(fù)一日需要向投資人提交的“家庭作業(yè)”。對海底撈這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，如果沒有關(guān)于未來的漂亮好故事，只能身不由己地不斷擴大規(guī)模。但與此同時，餐飲企業(yè)的擴張又存在明顯的天花板，無論是一線或是二三線城市，市場在達到一定的門店數(shù)量之后就會迅速趨于飽和。

張勇坦言，過去門店少時他會親自管理，每個店的問題和管理崗位的情況都了如指掌，但如今，一些很嚴重的問題也不能及時發(fā)現(xiàn)了。門店數(shù)量快速增長，勢必會帶來消費體驗的下降。

今年才52歲的張勇選擇退出，在外界看來頗為意外。但在海底撈的內(nèi)部人士看來，這屬于公司正常的新老交接。這次人事調(diào)整主要是為了實現(xiàn)董事會與CEO的職權(quán)分離。調(diào)整后，決策層與實際運營層面將實現(xiàn)權(quán)責(zé)分離。未來公司運營端將形成以楊總為中心，李、王通力協(xié)作的格局。

02

從最牛服務(wù)員到海底撈CEO 

服務(wù)員出身的楊利娟，在海底撈任職超27年，是海底撈走出四川、開拓全國市場的關(guān)鍵人物。

截止公告發(fā)布，楊利娟持有公司1.797億股股份（其中198.75萬股為根據(jù)本公司的股份獎勵計劃授予的尚未歸屬的獎勵股份），約占海底撈總股本的0.2%的。按照海底撈最新的1006.66億港元（約合人民幣813.65億元）的市值計算，楊麗娟持有海底撈股權(quán)的對應(yīng)市值約為1.63億元。另外，楊利娟有權(quán)收取年度董事報酬為人民幣150萬元，首席執(zhí)行官年度薪酬為人民幣270萬元，以及酌情績效獎金和其他福利。

楊利娟早年為幫家里還債，輟學(xué)到四川簡陽縣城干起了服務(wù)員。因為機智利索，被上門吃飯的張勇一眼看中，開出160元工資挖她，這比她當(dāng)時120元的工資高出了不少。面對高薪承諾，楊利娟并沒有接受，直到原先工作的飯館老板去其他城市發(fā)展，才加入海底撈。彼時，海底撈剛成立一年。

楊利娟算得上是張勇手把手帶出來的大徒弟，她身上始終有一股“闖勁”。憑借著全心的投入與付出，19歲時，楊利娟就成了海底撈簡陽第一家店的店經(jīng)理。因此，楊利娟被稱為“最牛服務(wù)員”。

21歲時，楊利娟被張勇派去西安，獨立運營海底撈跨區(qū)域經(jīng)營的第一家門店，統(tǒng)管100多名員工，為海底撈走出四川、實現(xiàn)跨區(qū)域運營奠定了基礎(chǔ)。

楊利娟

2012年起，楊利娟全面掌管海底撈所有門店運營。也是這一年，海底撈開始走出國門，在新加坡開了首家海外門店，并在2013年進入美國。此外，楊麗娟還是海底撈四大創(chuàng)始人之外少數(shù)持股的高管之一。

2019年10月，楊利娟以75億元的身家位列《胡潤百富榜》第531位；2020年2月，楊利娟以70億元財富名列《胡潤全球富豪榜》第2642位；2021年1月，楊利娟以125億元的身家登上《胡潤中國職業(yè)經(jīng)理人榜》第7位；同年4月，楊利娟又以16億美元的財富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。

2021年11月5日，海底撈在香港聯(lián)交所發(fā)布公告宣布，由楊利娟全面負責(zé)“啄木鳥計劃”，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳門店，包括海外門店，果斷采取措施進行整合。同時，著手重建和強化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系。

03

年輕化能否拯救中年海底撈？

1994年3月，張勇和四個合伙人（其中一個是他老婆）將第一家海底撈開在四川簡陽這個小縣城。

營業(yè)幾天后，店里才迎來了開業(yè)的第一批客人，結(jié)賬時，張勇主動給客人優(yōu)惠了10元錢。幾位客人走時都一致評價：味道真不錯！

張勇很納悶，邊學(xué)邊炒的火鍋料，評價怎么會這么高？他品嘗客人剩下的火鍋，幾乎難以下咽，中藥放多了。這時候他明白了，顧客是被他們熱情的服務(wù)所打動，彌補了味道上的不足。

海底撈當(dāng)年在簡陽的首店

從此之后，張勇深信一個道理：實力大小固然是關(guān)鍵，但卻不是最重要的，最重要的是服務(wù)。張勇開始制定征服顧客的法寶：服務(wù)必須要好，態(tài)度必須要好，速度必須要快。顧客有不滿意的地方，賠禮道歉一定要誠懇。

也許當(dāng)初這樣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，就注定了，海底撈不是以口味和菜品取勝，而是獨辟蹊徑，以服務(wù)贏得民心。這也不失是一種非常有效的策略，畢竟中國的餐飲企業(yè)服務(wù)做的好的不多。

知乎上，關(guān)于“海底撈火鍋到底好不好吃？”這一問題的回答，絕大部分是這樣的：匿名用戶：不好吃，也不難吃。性價比太低。比起成都重慶的地道火鍋，還有老北京涮羊肉，甩開海底撈幾條街。

從創(chuàng)立至今，海底撈已經(jīng)走過了28年。直到今天，海底撈依然以服務(wù)取勝，至于口味嘛“一般”，而價格嘛，“偏貴”。

口味一般，價格又偏貴的海底撈，已經(jīng)碰上了“中年危機”。

張勇顯然也已經(jīng)意識到了海底撈面臨的困境，試圖以“年輕化”的管理團隊帶來新的突破和改變。

2020年，海底撈曾發(fā)布一則“接班人計劃”， 將管理人員的選拔機制面向所有員工開放，計劃周期為10～15年。海底撈表示，此舉意在通過各崗位的管理實踐和長期的觀察與判斷，找到符合“愛海底撈、業(yè)務(wù)熟練、又能洞察人性”標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)接班者，繼續(xù)承載公司發(fā)展的使命。

2021年8月，海底撈董事會新增了7位年輕執(zhí)行董事，被認為是“接班人計劃”的后續(xù)。

這次，除了任命楊麗娟為首席執(zhí)行官外，任命兩位首席運營官，則是海底撈實現(xiàn)管理團隊年輕化的另一舉動。

海底撈稱，現(xiàn)年36歲的李瑜和38歲的王金平，將協(xié)助楊麗娟提升集團不同地區(qū)的運營效率，加強對公司管理及執(zhí)行的監(jiān)督和實施。與楊利娟經(jīng)歷類似，李瑜和王金平在海底撈也是從一線基層崗位開始做起。

李瑜自2007年11月加入海底撈后，曾擔(dān)任多個地區(qū)的門店經(jīng)理，并在2015年帶領(lǐng)26人在中國臺灣地區(qū)開出了第一家海底撈。截至目前，作為大區(qū)經(jīng)理的李瑜，管理門店的范圍已涵括韓國、日本、泰國等市場。

王金平則于2008年1月加入海底撈，此前擔(dān)任過門店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理，分管新加坡、馬來西亞、澳洲及新西蘭等市場，而他在海底撈的第一個崗位其實是傳菜員。此外，王金平還是海底撈第一家海外門店的店經(jīng)理，至今已有10年的海外市場經(jīng)驗。

年輕化能否帶來海底撈本質(zhì)上的突破和改變，海底撈的第二增長曲線在哪里？

首先，從戰(zhàn)略的角度來看，“服務(wù)好”的故事已經(jīng)缺乏支撐力。從產(chǎn)品角度和消費體驗角度來考慮，海底撈嚴重需要創(chuàng)新，需要給消費者更好的新鮮感和更“哇塞”的消費體驗。

第二點，從戰(zhàn)術(shù)上來看，海底撈與新消費時代的文化有些脫節(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的熱點、話題、流量的運營、網(wǎng)紅化的KOL運用，這些是比較欠缺的。 

近年來，關(guān)于新消費品牌，無論從喜茶到茶顏悅色還是瑞幸咖啡，這些新生代的餐飲賽道上的小品類，他們的借助微盟、微信公眾號、短視頻等等平臺，將社群運營、粉絲運營做得極其成功。這在這個版塊上，海底撈需要借鑒。

第三點，海底撈如何應(yīng)對諸多競爭對手的包圍。海底撈除了服務(wù)之外，在餐飲本身的特色上相較于競爭對手的優(yōu)勢在哪里？ 

喜新厭舊是餐飲業(yè)亙古不變的定律。近年來，火鍋界“新鮮血液”不斷，巴奴毛肚火鍋、湊湊火鍋、付小姐在成都、珮姐老火鍋等新銳紛紛選擇了與海底撈反其道而行之的差異化競爭路線。另一邊，新銳們往往善用小紅書、抖音等社交媒體，用線上流量帶動線下銷量。

反觀海底撈，疫情后力度最大的兩個轉(zhuǎn)型舉措，一是加快開店，二是發(fā)力零售產(chǎn)品。相比于咄咄逼人的競爭對手們，它在火鍋界最本質(zhì)的食材、鍋底和就餐環(huán)境等領(lǐng)域的創(chuàng)新力度更顯蒼白了。

04

新任CEO能否帶領(lǐng)海底撈戰(zhàn)略突圍？

如果海底撈從長久的發(fā)展前景考慮，需要戰(zhàn)略上的全新考量，也需要戰(zhàn)術(shù)上的創(chuàng)新與突破。但是，作為從服務(wù)員起步，并且已經(jīng)在海底撈工作了27年的新任海底撈CEO，絕大可能留存有張勇的影子，而且其在經(jīng)營戰(zhàn)略上也可能會存在較大的路徑依賴。以全新的思路改變海底撈的現(xiàn)狀預(yù)計會比較難。 

對當(dāng)下的海底撈來說，最為迫切的問題是如何在“服務(wù)”的故事基礎(chǔ)上形成新的價值體系以及消費者體驗，如何構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)文化下與年輕人之間更具有粘性和活力的營銷溝通方式，在產(chǎn)品創(chuàng)新上如何對抗競爭對手的不斷撕咬。

張勇的退出，代表著海底撈上一個時代的謝幕，下一個時代的方向，值得拭目以待。