曾經，豐巢科技宣布對存放超過12小時的包裹進行收費，在網上引發爭議。

先是多個小區聯合抵制豐巢收費，后是管理部門再次重申“快遞入柜需經收件人同意”。針對公眾質疑，豐巢發布公開信，承認在用戶溝通上需要完善，但卻依然堅持既定收費標準。一石激起千層浪，隨后，不了了之。

豐巢從收購了速遞易后，市占率一度高達69％，成為此細分領域的王。可就在豐巢如日中天時，曾經的各大股東紛紛退出，快遞柜事件之后的很長時間，都沒有其音信。

再次探索才發現，豐巢進入了窘境，成立至今未曾盈利，豐巢的未來，又該在何處安放？

錯位的初心

稻盛和夫說，人類之初，為了滿足對物的需求，出現了交換，滿足了自己，幫助了別人，這就是商業最初的形態。商業的初心是公益。

他說得沒錯，錯的是有時候商業不再是一件溫暖人心的事，而是以利益最大化為目的。

也許其創始人徐育斌創立豐巢的初心里也有公益，但初心變了。

2015年6月，豐巢科技成立，徐育斌為豐巢CEO。

解決用戶最后100米的痛點或許就是豐巢的初心，雖然它是商業競爭的產物。

2019年全年虧損7.81億元；2020年一季度，虧損2.45億元。

只有通過扭虧或盈利才能體現創辦豐巢的意義。但是，為了扭虧或盈利，豐巢只能向用戶下手了。快遞柜本質還是共享經濟的一種，類似共享充電寶、共享單車，想盈利就得對用戶下手，單靠廣告費是不夠的。

沒想到的是，5毛錢的費用竟惹起眾怒。

從用戶不滿到小區聯合抵制、到監管部門表態，豐巢被推向了輿論高點。但豐巢后續的發聲雖不足以“平民憤”，依舊我行我素。

消費者的不滿情緒主要體現在三方面：

快遞柜方便的是快遞員而非用戶，并且用戶的選擇權受到了損害，此其一；其二是，12小時的免費時間太短；其三是，寄快遞已經付費了，憑什么收快遞還要付費？

對于收費，豐巢絕不松口。已連續虧損5年，此時豐巢已無退路，收費可能是錯的，不收費則必然會走向更深的深淵。

對比同為競爭對手的菜鳥驛站，二者玩法不同，收益也不同。

加盟制只需要品牌、模式和技術投入，靠著諸多加盟商就可以開枝散葉，自己不太需要龐大的資金池支撐，比較適合輕裝上陣地跑馬圈地，快速鋪開規模，缺點是不太容易做好品控。

自營的擴張就需要自己真金白銀的投入，所以擴張速度往往與燒錢速度成正比。但優點也比較明了，一切盡在自己掌握，相對更容易進行統一的品控和模式調整。

豐巢的玩法，跟瑞幸多少有些相似，自營、快速鋪開、持續燒錢。目前來看，只達到自給自足，顯然還不夠，比較理想的情況是，已有快遞柜的盈利可以產生足夠多的現金流，支撐公司進行新的擴張，否則就只能繼續燒錢。

快遞柜這種模式曾經承載了比較高的期待，柜子的擴張倒是已經完成了，但是距離020線下綜合便民服務平臺的目標還挺遙遠。

有人總結過無人貨柜需要交的一系列學費：爭奪市場點位能力、區域規模布點能力、水漲船高的點位費、與物業的合作關系、能幫政府解決問題、新技術的研發能力、無人交互的可靠性、終端設備的耐用性、商品供應鏈與運營、資本擁入催化競爭、用戶線上轉化效果……

這也是無人快遞柜想要拓寬變現渠道要面臨的難題。

結合豐巢本身的業務布局，豐巢原本是把這當作一門性感的生意來做的，但最后越做越失意……

“反用戶的賠利模式”

用戶抵制、社區不滿、快遞員訴苦，豐巢快遞柜最終陷入了一場待解的困局。

然而細究那些反對的聲音，問題的核心所在，恐怕不是豐巢官方處理爭議的技巧，也不在于沒能及時安撫用戶情緒，而是一開始就背離了互聯網的商業基石。

豐巢顯然也是先免費后收費的玩家，通過“免費”進行市場教育、培養用戶習慣，再試圖以會員付費的模式打造盈利的財務報表。

豐巢也試圖遵循一個商業邏輯，早在實行“快遞存放12小時以上收取0.5元保管費”的計劃之前，就推出了包月包季的會員計劃，會員可以享受長達7天不限次數的免費存放。

那些讓用戶埋單的互聯網產品，多半抓住了用戶的剛性需求，即便是一些收費策略近乎霸道的產品，也牢牢建立了用戶的忠誠度。豐巢照搬了互聯網上最為流行的盈利模式，卻忽視了與用戶的“共情效應”。

從商業邏輯上看，快遞柜解決的問題是快遞的最后100米。以往快遞員需要逐一上門派送，單是和業主電話溝通的時間，就足以完成將包裹投遞到快遞柜中的動作。所以說快遞柜屬于提供給快遞員的增值服務，屬于物流配送鏈條中的一個附屬環節，本身就是一項To B的生意。

根據豐巢公司的財務報表，目前豐巢的收益模式主要有以下幾種：

第一，快遞員的使用費。快遞員使用豐巢快遞柜送貨時，按快遞柜的大小給豐巢支付一定費用。

第二，用戶的使用費。對于快遞柜的使用按照大小分別向下排列，并劃分為幾個檔次的消費，向用戶收取相應的使用費用。

第三，對用戶征收超時使用費。快遞的保管一般是限時使用的，超過規定時間需要加收一定的費用，超過規定期限則收取超時服務費。

第四，廣告業務收入，指快遞貨架外觀和畫面滾動顯示的廣告。當前豐巢快遞柜的布局已超過5萬臺，每日平均承接超過900萬件快遞的派送，但還是無法改變虧損的現狀。由于盈利模式單一，企業的盈利數值依然沒有辦法實現實質性的增長。

可對于賺辛苦錢的快遞員群體而言，并沒有能力為用戶的“任性”付費，豐巢只能將周轉率低下歸咎于不良的用戶習慣。

于是逼迫用戶幾乎成了不可避免的結果，也讓用戶成了整個利益鏈中的“冤大頭”，既犧牲了送貨上門的服務，又要為快遞柜的周轉率低下背鍋。

在崇尚生態結盟的互聯網江湖里，看似不站隊的順豐和豐巢，在商業模式上的尷尬情景如是一般。

向用戶收費可能是豐巢活下去的唯一選擇，與用戶和社區站在對立面，也可能是豐巢最為錯誤的選擇。

一方面，豐巢快遞柜即便有著近乎壟斷的市場份額，也遠不是快遞最后100米的唯一選擇，甚至不是最好的選擇。

另一方面，豐巢超時付費的設計本質上是將快遞員的權責轉嫁給了消費者，本身就是一個本末倒置的“愚蠢操作”。

中國互聯網商業史上，不缺少供應商集體出走的戲碼，但如此大規模的“用戶起義”還是頭一遭。

出路在何方？

豐巢存在什么問題？

初創期快遞柜投入量過大；投入成本過高；盈利模式難以突破；虧損嚴重，資本投放者信心不足。

至于豐巢垂直運營管理模式：在豐巢不斷布柜，快速搶占市場的腳步下，其成本支出是一筆非常大的開銷，盡管有資本與上游流量支撐，但由于當前快遞柜仍沒有明晰的盈利模式，單純靠攬件、投件以及柜體廣告收入，仍無法有效支撐快遞柜的運營支出。

欠缺明晰的盈利模式，在盈利方面，豐巢快遞柜的收入來源依舊十分單一，收入來源主要還是廣告收入、攬件收入、快遞員收費和取件用戶收費等，但是除了廣告收入以外，不管是向快遞員收費還是向用戶收費都比較困難。

盡管在備受爭議以及無法盈利的情況下，我們依舊需要理性地去探討豐巢未來還有哪些可行的發展策略：

多方并舉降低投放及運營成本

快遞柜成本分成兩部分：第一是科研制造或購置成本。第二是運營成本。

為降低成本可做到以下幾點：將智能快遞柜納入社區配套基礎設施進行規范管理，降低運營成本，也可為社區提供更好的服務；規范期間代管費用、區域租賃費、維護費。規范運維人員，建立更加完善的運維制度，即可降低人工成本。在保障用戶體驗和用戶信息安全的同時，豐巢效益也能獲得保障。

積極拓展多種盈利模式

根據目前中國快遞發展情況而言，直接向消費者收錢很難實現盈利，但通過跟社區物業、金融機構、房地產公司或廣告商等形成合作模式，或許是較為長遠的發展路徑，而智能快遞柜掌握的終端數據就是資源。

因此積極拓展多種盈利模式才是最主要的策略，自提柜市場實則為快遞柜企業傳遞了很好的信號。如果智能快遞柜能夠充分利用自身與終端用戶直接接觸的優勢，將自身打造為連接社區的一個入口，那么實現更多的商業模式，取得成倍的價值增長就會成為可能。這樣智能快遞柜服務內容不斷豐富，實現新的經濟創收點。

尋求多方合作形成完整生態鏈

如果豐巢快遞只注重單獨企業的發展，那么將會更加的獨木難支，需要尋求更多方的合作形成完整的生態鏈。如果涉及到貿易和物流，那么就有更多的開放空間，比如豐巢科技與支付寶合作。如果用戶直接送貨，掃描二維碼就能從支付寶中獲得紅包，讓用戶真正受益并享有權利。因此，通過多方合作和多元化的合作，便會探索出更多的產品形態和盈利模式。

加快智能化服務并以此拓展增值

加快智能化服務，面對不斷智能化的生活，豐巢要把握住機會研發更加智能的快遞柜，包含更多的服務才能在接下來的挑戰中生存，建成更大型綜合快遞柜，為未來智能化、無人化的快遞物流奠定基礎，同時，不僅僅是城市空間，在許多偏遠地區，快遞柜也將被普遍使用。隨著快遞柜功能的進一步發展，將進一步增加其在物流網絡結構中的地位。

對于豐巢自助快遞柜而言，未來市場規模和市場潛力將會進一步被發掘出來。可以預見，智能快遞柜的存在意義遠不止包裹投遞。隨著服務終端的業務下沉，將有更多的商業模式借助于這個終端得以實現。

對于豐巢目前的處境，徐育斌需要想明白未來的路到底該怎么走，雖然他自己曾說過，我們把堅持的事情做到極致。企業是要以盈利為發展目標的，否則就會出現問題，當下，豐巢應該警醒的是，想明白下一步自己該怎么走，這才是當務之急。

參考資料：

木子明《智能快遞運營現狀與發展分析》

知行《我國智能快遞柜的發展現狀》

財料《免費的豐巢柜，融資81億，估值225億，市占率高達69%，卻沒法盈利》