229.94億，這是達利食品2021年的營收規模，相較上一年增長了6.4%。

早在2015年，這家公司凈利潤就已超過康師傅，甚至是統一的3.54倍。但相較于后兩者的品牌知名度，達利食品卻低調得有些過分。

翻閱網絡上對于達利食品的報道，最明顯的標簽是并不友好的形容詞——“山寨”，還一度被譽為中國山寨食品之王。

當然，業內比較克制的說法是將其稱之為“跟隨策略”。

2002年，達利食品推出了第一個超級大單品達利園，主要跟隨的對象便是韓國好麗友。

2003年，達利食品推出薯片產品可比克，跟隨品客、樂事。

2004年，達利食品推出烘焙餅干好吃點，跟隨億滋國際。

2006年，達利食品推出涼茶品牌和其正、牛奶果昔飲品優先乳等飲料，分別跟隨王老吉和營養快線。

2013年，達利食品推出功能飲料樂虎，跟隨紅牛。

2014年，達利食品推出高端烘焙品牌藍帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年，達利食品推出植物蛋白飲料豆本豆，跟隨維他奶。

而在各細分領域，達利園蛋黃派是糕點類第一，可比克是薯片類第三，和其正是涼茶類第三，好吃點、樂虎也在相應品類中位居TOP3。

跟隨，開始成為一種商業模式。

原創則死

對于跟隨策略，我曾在2018年請教過商業模式設計專家鄭翔洲。其表示，“模式的原創是不被推薦的，它的成功概率太低了。在商業的博弈中，過于超前的商業模式直接運用在市場上，并不會得到好的經濟效益，畢竟市場教育的成本是很大的。”

比如在同樣在日本市場，索尼走創新路線，松下走模仿策略。松下模仿索尼的產品，并進行改良發展。所以索尼走下坡路了，松下還活得不錯。

一味追求百分之百原創，做最好，就是沖在前面擋子彈的。商業模式的創新，就應該“模仿+改良”。

鄭翔洲曾在演講中舉過不少案例。像微軟，沒有一樣東西來自原創，Windows、Office都源于改良。

運用好這種“模仿+改良”的模式，幾乎是所有大消費品牌創新的關鍵。

聯合利華，最先在洗衣粉的基礎上推出了洗衣凝珠。而這個創新，可能來自咖啡產業的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面寫著“襯衣1塊、牛仔褲2塊、棉大衣3塊”。

就像咖啡加糖一樣，消費者難以把控的粉末定量被優化成了塊狀定量，使用體驗就此提升。

很多時候，看似與你無關的行業，甚至是某一行業被摒棄的策略，很可能在你所在的行業創造巨大的價值。

特斯拉，創業初期最大的問題就是電池技術。當時，儲能電池價格每千瓦時600美元，一輛電動汽車需要85千瓦時的電池，相應成本5萬美元。這樣一來，汽車最終的價格肯定是一般消費者難以支付的。

之后，特斯拉把視線轉到了筆記本電腦領域，將松下筆記本電池的管理程序應用在汽車之上。也就是說，現在的特斯拉車主，實際上坐在了一排排筆記本上面。

但通過這樣的跟隨+改良，特斯拉每千瓦時電池成本能夠降低56%，續航里程提升54%，投資生產成本將下降69%。

這樣的模式也是韓國三星所倡導的。研發產品時，這個企業并不是一股腦在鉆研，它首先花錢買技術，自己只做一點設計和修補。

三星集團前會長李健熙曾說，付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。

跟隨有道

不是所有品牌的跟隨策略，都是有效的。

大家常舉的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如營養快線模仿小洋人、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農夫山泉的水溶C100……但從最終的結果來看，除了營養快線表現不錯，多數連品類前五、前十的位置都搶不到。

同樣的策略，達利食品為什么能夠取得成功？這個問題，優勢資本（西南）董事總經理唐亮曾給出過較為全面的回答。其表示，達利背后隱藏著更深層次的商業模式設計，主要包括三個關鍵點：

第一，踐行定位理論。

定位理論關注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個品類。比如一說到可樂，消費者能馬上想到可口可樂。在多品類涉及時，定位理論推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。

寶潔就是典型代表，當旗下洗發水品牌飄柔老化后，其頂級護理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。反面教材則是霸王，中藥世家霸王洗發水推出過涼茶，但依舊是用的“霸王”品牌，很顯然這瓶涼茶給消費者的感覺是自帶洗發水味。

達利食品，還被稱為食品界的寶潔，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人搞大一個品牌再投入下一個品類，單點逐一突出。

第二，主打低價戰略。

達利食品走低端路線，在其營收占比超過90%的經銷商渠道中，壓低出廠價成為取勝關鍵。

通過當年達利食品招股書的數據，其給予經銷商的出廠價，僅為零售價的50%左右。而三錢數據實驗室顯示，這個數據在加多寶那里大于55%，旺旺和蒙牛蒂蘭圣雪超過60%。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多。

而在經銷商那里，也有一道選擇題：廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費用；廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

結論是，經銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達利食品的產品。

第三，低物流費用。

低價，最終將降低利潤，達利又是如何找回這部分利潤的？答案是物流成本

在達利食品的官網中，有一段話被突出了，“在成都設廠（1997年）是達利食品歷史上的轉折點”。而目前，達利食品在全國18個省區建立21家子公司共36個食品、飲料生產基地，1個馬鈴薯全粉生產基地，從而使得每一個工廠都距離終端更近。

要知道，對全國性品牌而言，物流費占營收的比重普遍高于5%。而達利食品物流費用占營收的比重一直低于2.5%。

除此之外，在“渠道為王，終端制勝”的食品行業，達利有一個傳統渠道、現代零售渠道、特通渠道、餐飲渠道和電商渠道多管齊下，讓業界羨慕的黃金銷售網絡。

興業證券一份產業報告就顯示，達利食品以傳統渠道為主（銷售額占比約三分之二），現代渠道（約四分之一）和電商渠道（約8%）共同發力。

截至2020年末，公司有5779名經銷商，12302名專職銷售人員維持及支持兩三百萬個銷售點。

這些渠道是達利食品新出單品面市的保障。以樂虎為例，推出這款新品時，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉鎮市場。此外，其還采取“粘連戰術”，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

很快，樂虎便躋身行業前三。

周期之殤

跟隨策略持續化遇到了兩個問題：

第一，如何保證企業能夠長期持續實現“模仿+改良”的有效性？

第二，如何延長各個品類大單品的生命周期？

用現在的話來說，這考驗品牌的貨品全生命周期的管理能力——即一方面盡可能延長貨品生命周期；另一方面不斷探索第二增長曲線，實現一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續性。

達利食品也不得不回答這兩個問題。早在2015年，這家公司的收入和凈利潤增幅就出現了下滑，其當年收入和凈利潤分別為168.65億和29.12億，同比增長13.2%和40.24%，增幅減少了3%和34%。

到了2021年，達利食品盡管營收再創新高，但凈利同比下降3.2%至37.25億。這是達利食品自2012年披露業績以來，首次出現年度凈利潤負增長。

周期之下，達利低頭。

對于凈利下滑，達利食品給出的解釋是，原材料價格上漲，休閑食品板塊對部分低毛利產品進行價格調整，但由于渠道對提價的傳導反應時間，周轉有短期影響，所以下半年休閑食品銷售出現輕微下滑。

但不可否認的是，推出了近10年的達利園、可比克、好吃點等單品已然進入了品牌老化階段，并沒有吸引到多少以95后、00后為主力的消費人群。這三者構成的休閑食品板塊，達利食品規模最大的業務板塊，卻在2021年出現了2.7%的營收下滑。

產品終有生命周期，在可比克等單品走向老化的同時，達利食品新的大單品也在涌現。比如，近5年內推出的新單品美焙辰、豆本豆，與其構成的家庭消費板塊，成為了達利食品重點發力的板塊。財報顯示，2021年該板塊營收同比上漲22.7%；其中美焙辰營收13.90億，同比提升33.5%，豆本豆營收22.45億，同比提升16.8%。

不難看出，美焙辰、豆本豆可能成為達利食品跨越周期的第二增長曲線。

可惜的是，美焙辰所代表的短保面包領域，技術門檻較低，在它面前是中國面包第一股、深藏東北的隱形冠軍桃李面包。而市占率達到23%的豆本豆，也曾有經銷商爆料口頭和書面允諾均不作數、過期食品無法幫忙處理等問題，甚至有經銷商因此破產。

這兩個大單品是否穿越的破局點？又是否能夠再度保持10年的生命周期？作為中國最成功的山寨公司之一，達利食品最終能否借助“復制+改良”的跟隨策略持續增長？

一切都需要時間來回答。