出品/聯商專欄

撰文/方湖

如果說疫情是一場關于生命的戰爭，有的人感染，有的人失去生命。一個城市如果感染疫情，就會公共場所關門、公共交通關停、工廠停工、學校停課、小區封閉，整個城市就處于停滯狀態。因為這是一場關于人類生存與死亡的戰爭，與國外消極躺平和全民免疫不同，把人民放在第一位，我們采取動態清零措施，主動防控、積極治療，取得更好控制成果。

對于商業而言，疫情更像是一個毀滅性的核武器，它可以讓社會停滯向前，全方面進入病毒斗爭全民戒備與戰斗狀態。車流如織的繁華馬路變得空空蕩蕩，人聲鼎沸的熱鬧商場變得冷冷清清，品牌商家因為沒有銷售失去現金流失血而死，商場因為沒有客流導致商家離場空場而亡。

疫情正像核戰爭一樣正在摧毀商業，如病毒一般正在改變商業邏輯。

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疫情導致消費邏輯變化

一、居家時間增多，外出活動和消費頻次大大減少。

因為疫情防控需要，隔離和封閉成為主要手段。多數人只能居家或酒店，外出機會基本很少。那么外出頻次極大減少情況下，很多消費就無法實現，基本以家庭型剛需消費為主，消費收縮明顯。

二、收入預期降低，導致消費較低。

目前中國處在經濟轉型升級時期，疊加房地產調控、中美經濟摩擦，以及疫情等多方面因素，目前經濟增長較為乏力，企業生存壓力增大，社會就業壓力增大、失業率增高，大家對未來收入預期也在降低。

收入預期降低，在疫情之下，宏觀經濟形勢不明朗和微觀企業生存壓力增大情況下，大家肯定會壓縮開支、降低消費。

三、線上消費與娛樂比重增加。

因為疫情管控等因素，多數人不得不封鎖在小區、集中居家隔離，只有做核酸檢測才會下樓。偶爾可以去趟超市采購點生活必需品，外出機會較少。因此大量時間是居家，在有限空間和較長的時間內，居民多數會選擇通過線上方式來實現消費和娛樂。據相關數據統計，2021年我國人均日使用手機市場為3.3小時，在疫情期間的使用時長更長，有的甚至達到8個小時。

疫情期間最好的隔離方式，就是待在家里不出門，玩手機自然成為全國人民排遣時光、打發無聊的主要手段。

在線辦公、網絡會議、在線網課等，也是很多人不得不依賴遠程辦公和學習的網絡工具。并且國內網絡條件較好，線上APP也比較豐富，大家可以通過各種方式實現自我娛樂和線上社交。

02

疫情導致商業邏輯變化

新冠疫情從2019年至今已經持續三年，從新冠病毒到去年德爾塔到今年的奧密克戎，病毒在不斷升級和變異。今年2月19日，中國工程院副院長、呼吸與危重癥醫學專家王辰在接受央視采訪時表示，新冠病毒有長期存在的可能性。

三年新冠抗疫實踐，告訴大家一個非常殘酷的現實就是，新冠病毒不可能被消滅，將與人類長期共生共存，很有可能取代流感成為未來幾十年病毒的主力軍。

尤其最近三年，連續的疫情攻擊之下，讓大家開始接受與病毒共存成為常態。在新冠的不確定性情況下，商業的邏輯已經開始發生變化。

一、經營邏輯變化，線上和線下相結合。

疫情之下，品牌經營舉步維艱。隔離政策之下，客流和銷售銳減，企業虧損嚴重。更嚴重的是直接閉店，停止經營，大量運營成本無法分攤，人員工資和租金還得上繳。

守住現金流，讓企業活下去。是多數品牌老板的想法。在市場毛利和銷售同步下降情況下，2個月疫情，至少相對于半年生意才能平衡；如果超過3個月，可能這一年就白干了。

依賴線下門店，可能受到疫情封店等影響，導致實體店無法經營而產生巨大虧損或投資失敗，所以實體店開始線下和線上兩條腿走路，做好線下門店同時積極發展線上業務，增加抵御風險的能力。

二、開店邏輯變化，開店更加謹慎保守。

品牌開店邏輯，因為疫情也開始發生變化，海底撈在疫情期間逆勢開店也付出關店代價。之前品牌開店邏輯，就是考慮人口、消費、競爭等基本要素形成的投資模型，投資額、投資回收期達到決策預期就可以開店�，F在還要考慮疫情因素和現金流狀況等等。受到今年疫情影響，很多餐飲企業經營現金流受到影響，暫停上半年的開店計劃，是否啟動開店需要等疫情結束后依據市場再做判定。

另一方面，與之前不同的是，開店決策方面，之前有些認為有80%把握項目就可以開店，現在更趨向保守，超過5%風險的項目可能就會放棄開店。

三、投資邏輯變化，從重資產轉型輕資產。

在商業競爭比較激烈情況下，行業的投資回報也在下降，現在越來越多的品牌由重轉輕，開始走輕資產發展模式。購物中心發展自從萬達提出輕資產發展戰略，印力、龍湖、愛琴海、新城吾悅、寶龍等紛紛跟進。

品牌開店和代理商投資更加謹慎，經過多次和品牌溝通，多數品牌表達的三點：

1.活下去成為2022年企業當前的共同使命。

2.謹慎開店或不開店，成為品牌不約而同的共識。

3.萬一需要開店，在開店質量上有更高的要求。

品牌開店，也開始由重轉輕，從自營投資開店到輕資產發展。輕資產開店形式比較多，也比較靈活，有發展合伙人投資開店，有發展加盟商開店，也有發展聯營商開店等等。大概有這么幾個考慮，第一是減少投資、降低投資風險；第二是整合最有利的渠道資源，實現品牌與渠道雙贏；第三是快速發展，最快占領市場。

四、商場經營邏輯發生較大變化。

從商場經營角度來說，后疫情時代，消費萎縮和市場預期減弱，投資和開店需求下降，那么對商場招商和經營就會產生較大的壓力。

第一方面，疫情之下，商場成為重災區：商場空鋪甚至失血而死。

體驗和娛樂業態閉店成為首當其沖，餐飲業態緊隨其后。客流急遽下滑，在疫情強管控之下甚至要求閉店。品牌租金收繳困難，甚至緩交、欠繳。品牌和商家大量倒閉，商場產生大量空鋪，而且招商短時間無法完成。

連續三年疫情使得商場經營壓力增大，尤其是中后部的企業和項目較為困難，表現為空鋪增多、再招商難度大、租金下降、客流和銷售持續下滑等方面；

另一方面，商業進入高度整合期。行業處在一個動蕩調整期，位置不好、經營不佳、運營能力不佳的項目和企業，處于市場不利狀態，有可能逐步退出市場。包括一部分高度依賴房地產現金流的商業企業，因為房地產市場下調，因為資金困難也有可能逐步退出市場。

再者，市場話語權重心轉移。已經由甲方過渡到品牌方和消費者，消費者和品牌方能夠對商業提出更多相關訴求。

最后一點，商業作品也存在兩級分化，向上部分做城市標桿作品和個性化作品，如瑞虹天地太陽宮、香港置地的重慶光環購物公園、這有山等，向下部分做下線城市覆蓋和規模延伸，如輕資產合作的一般商業項目，如四五線城市萬達廣場、龍湖天街等。

寫在最后

作為生活中心的商業，在競爭對手、消費者、品牌方甚至政策之外，有個更高維度的最大的天敵就是疫情。既然疫情成為新常態，作為商業人就得去接受和面對，并且深刻理解因此而產生的商業邏輯變化，從變化中尋找新的機會點，適者生存。