陸正耀陸老板又帶著他的新玩具回來了，這一次的鐮刀，叫做“預(yù)制菜”。

新品牌“舌尖英雄”的打法極其眼熟：鋪天蓋地的營銷和廣告換取用戶，說白了，還是燒錢。

而作為這套教材的經(jīng)典實(shí)踐者瑞幸咖啡，卻搖身一變開始賺錢了。

今年一季度，瑞幸發(fā)布最新一季度財(cái)報(bào)，營收24.04億元，同比（較上年同期）增長89.5%；凈利潤為1980萬元，首次實(shí)現(xiàn)全面盈利。

未來討論瑞幸模式的時(shí)候，這也許會(huì)是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。不那么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f，瑞幸的全面盈利基本上可以用四個(gè)字概括：生椰拿鐵。

本文就將通過瑞幸最新的財(cái)報(bào)，回答以下三個(gè)問題：

1、瑞幸如何實(shí)現(xiàn)盈利的？

2、生椰拿鐵究竟有多大魔力？

3、瑞幸為什么還要繼續(xù)開店？

01

生椰拿鐵的魔力

瑞幸的神話，是從用18個(gè)月把估值做到42.5億美金開始的。

瑞幸上市時(shí)的高估值，主要受內(nèi)因和外因兩個(gè)方面驅(qū)動(dòng)。

外因是咖啡市場有足夠大的市場空間，同時(shí)，星巴克和瑞幸共同證明了咖啡可以最大程度的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。內(nèi)因則是瑞幸通過“破壞性創(chuàng)新”，證明了自身無與倫比的成長性——兩年的時(shí)間里，其累計(jì)用戶增長了84倍，月均交易用戶增長了64倍。

因此渾水的做空報(bào)告也就主要針對這兩個(gè)問題：這套標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制的商業(yè)模式并不能盈利、高速成長的交易用戶有訂單造假的水分。

在這個(gè)前提之下，再來看瑞幸最新的財(cái)報(bào)就更為直觀——既拿回了增長，又收獲了利潤。

①用戶回歸

2021年4月12日，生椰拿鐵一經(jīng)推出，創(chuàng)造了“1秒內(nèi)售罄”、“全網(wǎng)催貨”的景象，而這也同時(shí)宣示著瑞幸最強(qiáng)爆款的誕生。

同季度，瑞幸的月均交易用戶首次突破暴雷前的數(shù)量達(dá)到1228萬戶的新高，且在一年內(nèi)不斷增長屢創(chuàng)新高。今年1季度則因?yàn)槿鹦抑麝嚨匾欢�城市的疫情反復(fù)，而有所下滑。

②毛利大幅提升

生椰拿鐵的爆火，帶來大量用戶的同時(shí)也帶動(dòng)單店銷售額的提升，也就是每杯咖啡分?jǐn)偟某杀撅@著降低，同時(shí)，疊加加盟店數(shù)量和收入占比的提升，以及單杯售價(jià)的增長，帶動(dòng)了瑞幸毛利率的大幅改善。

2021年二季度，瑞幸整體毛利率從24%達(dá)到了36%。

毛利率是企業(yè)盈利的前提，2021年5月，瑞幸首次實(shí)現(xiàn)經(jīng)營層面利潤轉(zhuǎn)正，也是被媒體稱作“瑞幸走出至暗時(shí)刻”。[5]

最終，在今年一季度瑞幸將財(cái)務(wù)造假所帶來的虧損和費(fèi)用大幅度清算完畢后，凈利潤成功轉(zhuǎn)正。

但細(xì)細(xì)看來，瑞幸能夠盈利的關(guān)鍵都寄托在了生椰拿鐵，這款爆款產(chǎn)品的成功。

02

爆款終究是下乘

依托著爆款盈利的瑞幸現(xiàn)在又面臨著一個(gè)新的問題：未來怎么辦？

就像飛天茅臺(tái)之于茅臺(tái)集團(tuán)、iPhone之于蘋果，這可以叫做消費(fèi)品的大單品戰(zhàn)略，也可以說是這些公司的基本盤。而爆款戰(zhàn)略，終究還是落了下乘，其核心原因有兩個(gè)，一是爆款具有極強(qiáng)的不穩(wěn)定性，二是爆款戰(zhàn)略無法形成競爭壁壘。

爆款戰(zhàn)略首要問題，不穩(wěn)定性。這主要體現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)以及供應(yīng)鏈準(zhǔn)備兩個(gè)方面。

首先在產(chǎn)品的研發(fā)上。一款產(chǎn)品正式推出市場之前，誰也無法確切的知道這款產(chǎn)品會(huì)不會(huì)火，能夠有多火，對于瑞幸而言更不例外。

2021年全年，瑞幸共推出了113款全新現(xiàn)制飲品[4]，1：113的爆款比例，你細(xì)品。隔壁奈雪的茶2021年共推出41款，瑞幸出新款的速度是其三倍。大有一款款試，直到試出爆款的味道在。

但這對于整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營都是相當(dāng)大的負(fù)擔(dān)，不斷推出新的SKU一方面影響門店層面運(yùn)營，另一方面則是考驗(yàn)供應(yīng)鏈的實(shí)力。

在供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備上則可以發(fā)現(xiàn)明顯的準(zhǔn)備不足，本質(zhì)還是源于爆款的不確定性。爆款的核心在于“爆”，在爆品誕生之后，由于商家無法準(zhǔn)確預(yù)測訂單情況，出現(xiàn)缺貨幾乎是必然的。

而此時(shí)的供應(yīng)鏈，由于信息更加滯后，將會(huì)更加準(zhǔn)備不足，從而進(jìn)一步加劇缺貨。

以生椰拿鐵為例，2021年4月12日，瑞幸推出生椰拿鐵，由于突然爆火，瑞幸供應(yīng)鏈明顯準(zhǔn)備不足，一度導(dǎo)致供應(yīng)商跑到海南市場上的高價(jià)搶購椰子。最終導(dǎo)致生椰拿鐵上架即秒光以及長時(shí)間缺貨。

結(jié)果，生椰拿鐵上市首月僅出售了42萬杯。供應(yīng)鏈準(zhǔn)備不足，實(shí)際就是給了其他玩家機(jī)會(huì)，成為爆款后，其他家會(huì)立即跟上，造成了第一時(shí)間沒能最大程度出貨。

在供應(yīng)鏈改善后的次月，生椰拿鐵的銷量是1000萬杯[6]。

另外，各家現(xiàn)制飲品緊隨其后紛紛推出生椰系列。這也反映了爆款戰(zhàn)略另外一大問題--無法形成競爭壁壘。

奶茶咖啡類飲品，想要依靠爆款建立自己的競爭壁壘猶如天方夜譚。畢竟這類飲品相比于鹵制品或烘培來說，新品口味本就不存在專利或者絕密配方一說，想要復(fù)制買一杯回去嘗嘗就知道了。

從根本上來說，對于消費(fèi)品只有大單品概念。而大單品與爆款之間存在本質(zhì)性的區(qū)別，具體體現(xiàn)為獨(dú)家配方，工藝類型，原材料等等方面。

比如，茅臺(tái)的核心大單品幾乎無法模仿；再比如蘋果的核心大單品-iPhone系列，憑借就是自身的“獨(dú)家配方”，自主研制的A系列芯片以及ios生態(tài)帶來的獨(dú)特體驗(yàn)。

更何況世界上已經(jīng)成功的消費(fèi)品牌，從來沒誰說過自己的核心競爭壁壘是靠打造爆款的，更別提那些剛涌現(xiàn)出來的新消費(fèi)品牌了。爆款更像是曇花一現(xiàn)罷了，再說了，互聯(lián)網(wǎng)是沒有記憶的，生椰拿鐵的保質(zhì)期可能真不夠長。

不論是爆款的不穩(wěn)定性，還是無法有效形成競爭壁壘，都無法成為資本所喜歡的東西。更何況對于暴雷后的瑞幸，現(xiàn)階段的資本更想看到的是一個(gè)能夠穩(wěn)定盈利的公司。

如何才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)穩(wěn)的幸福，答案其實(shí)只有一個(gè)，那就是開店。

03

門店擴(kuò)張才是真

其實(shí)對于深諳資本之道的瑞幸，在爆款成功之后，就已經(jīng)開始進(jìn)行布局拓店了。上翹的門店總數(shù)曲線與暴雷之后沉寂形成鮮明對比，與之前的擴(kuò)張腳步極為相似。

在今年2月，郭謹(jǐn)一發(fā)了內(nèi)部信，指出今年1月新開門店數(shù)約為360家，刷新瑞幸單月開店記錄總數(shù)。在2018年和2019年，瑞幸平均月開店總數(shù)為172家和208.7家。這封內(nèi)部信無疑宣示著，原來那個(gè)擴(kuò)張的瑞幸正在歸來。

總收入=平均銷售價(jià)格*單店交易用戶數(shù)*門店數(shù)。通過這個(gè)公式可以大致估算瑞幸的業(yè)績。并且，借此公式也可以更好的理解瑞幸這次重回開店擴(kuò)張，為何能夠享受到穩(wěn)穩(wěn)的幸福。

①平均銷售價(jià)格

在2021年，瑞幸的平均銷售價(jià)格（ASP）終于成功的從14塊站上了15塊。這主要是由于瑞幸雖然還在發(fā)券，但顯然是越來越少了。

并且，瑞幸早在2021年半年報(bào)中就明確表示：提供大量優(yōu)惠券的促銷模式是不可持續(xù)的。

且瑞幸的價(jià)格帶幾乎已經(jīng)被固定在此，也就是單價(jià)在10-30元的中端咖啡品牌，用戶群也集中在25-34歲這個(gè)以“功能性咖啡”需求為主的消費(fèi)群體當(dāng)中，這一群人鮮有能說清什么是阿拉比卡咖啡豆，但又不接受便利店十元一杯的咖啡，主要用戶的消費(fèi)能力和意愿都不支持瑞幸繼續(xù)向上突破價(jià)格。

②單店交易用戶數(shù)

在爆款的推出，瑞幸的單店的月均交易用戶一度超過了前期靠補(bǔ)貼獲取用戶的最高水平。并且，從目前的數(shù)據(jù)來看，用戶數(shù)雖然維持在2400人左右的水平，但是從走勢來看已經(jīng)基本觸頂。

用戶數(shù)的觸頂跟爆款有很大的關(guān)系，在生椰拿鐵爆火后的次月，單月賣了一千萬杯，爆款帶來的一千萬杯是瑞幸能夠有效提升用戶數(shù)的關(guān)鍵所在。

對于一個(gè)月一千萬杯這個(gè)級別的銷量來說，可能就是瑞幸門店和供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)的銷量天花板，即使能夠穩(wěn)定打造爆款，想要繼續(xù)突破已然不易。

③門店數(shù)

因此增長的壓力就集中到了門店數(shù)上，與之前不同的是，目前瑞幸擴(kuò)張門店的方式有兩種，分別加盟和直營。放開加盟的意圖其實(shí)也很明顯，就是降低自身的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)從瑞幸公布的加盟戰(zhàn)略書也得到了清楚的體現(xiàn)。

根據(jù)瑞幸公布的加盟戰(zhàn)略書顯示，首先，加盟區(qū)域上不包含一二線城市，其次，瑞幸的加盟制度是不收取任何加盟費(fèi)用，但隨著加盟店毛利的增加對其收取超額部分利潤。

瑞幸咖啡已經(jīng)成為平價(jià)咖啡頭部品牌，目前下沉市場雖然存在機(jī)會(huì)的同時(shí)也面臨消費(fèi)基礎(chǔ)不足、管理難度增加、與茶飲競爭等問題[2]。

而瑞幸通過上述加盟模式，不僅合理回避了上述問題，還能夠享受加盟帶來超額的利潤，一個(gè)詞總結(jié)就是“穩(wěn)步擴(kuò)張”。

從直營門店來看，瑞幸的直營門店基本處于負(fù)增長狀態(tài)，但在出了爆款后的那一季度，不論是直營門店數(shù)量都開始顯著增加。

目前，瑞幸的直營門店基本都開在一線以及二線城市，配上平均銷售價(jià)格??單店交易用戶數(shù)，帶來的基本穩(wěn)定盈利的單店模型，瑞幸的盈利能力自然能夠穩(wěn)步提升。

簡單總結(jié)一下以上三點(diǎn)，瑞幸的單店模型（平均銷售價(jià)格??單店交易用戶數(shù)），雖然已經(jīng)擁有了比較良好的盈利能力，但是從數(shù)據(jù)上來看，該單店模型并不具備更高的增長性。而在單店模型上被限制的增長性，卻可以憑借門店數(shù)量的擴(kuò)張，使得瑞幸能夠繼續(xù)穩(wěn)定的向上增長。

也就是說，爆款戰(zhàn)略為融資困難的瑞幸換來了擴(kuò)張所需的現(xiàn)金流，而擴(kuò)張又為成功的爆款產(chǎn)品提供更高的天花板，從而再次擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)循環(huán)。

無疑，瑞幸正在正確的方向上做著正確的事。

04

尾聲

如今我們可以看到Manner、Seesaw、三頓半等等新興咖啡品牌如雨后春筍般在中國崛起，瘋狂的收割著資本，它們的估值公式背后，都站著同一個(gè)故事--瑞幸曾經(jīng)的商業(yè)神話。

縱使最初是星巴克教育了我們的中國胃，但最終卻是瑞幸拿走了所有的成果。縱使瑞幸的“蒙眼狂奔”暫時(shí)告一段落，但中式咖啡的崛起卻已成勢不可擋之勢。

當(dāng)阿拉伯人開始種植咖啡時(shí)，他們的文明發(fā)展的比其他很多文明快更多，當(dāng)奧特斯曼土耳其帝國掌握了咖啡豆的大權(quán)，他們便成為世界上最有影響力的國家；當(dāng)咖啡出現(xiàn)在英國的時(shí)候，國家爭霸與征服世界的浪潮也隨之掀起。[7]

那當(dāng)咖啡豆在中國崛起之時(shí)呢？