出品/聯(lián)商專欄

撰文/陳偉

隨著中國城市化進(jìn)程的推進(jìn)以及商業(yè)迭代的進(jìn)化，中國的連鎖超市蓬勃發(fā)展。近年，由于電商的沖擊、直播帶貨的蠶食、社區(qū)團(tuán)購的崛起以及專業(yè)店的滲透，中國實(shí)體連鎖超市的經(jīng)營舉步維艱。本文一探中國本土連鎖超市生存發(fā)展的瓶頸，并淺析如何進(jìn)行破局調(diào)整。

01

家庭經(jīng)營不善

大部分的中國本土連鎖超市都是夫妻、兄弟、親戚合伙艱苦創(chuàng)業(yè)開辦起來的，一旦家庭經(jīng)營不善后院起火、兄弟感情破裂、親戚分道揚(yáng)鑣就會導(dǎo)致公司分裂、破產(chǎn)、重組。正所謂要經(jīng)營好一家企業(yè)，首先得經(jīng)營好夫妻的感情、管理好家族成員，家族經(jīng)營不善會直接導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)的存亡。

企業(yè)的創(chuàng)始人要摒棄金錢至上的思想，具備合作共贏的理念，克制個(gè)人私利情欲膨脹，高度自律，重視親情，對家族對企業(yè)要有強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感。

02

盲目擴(kuò)張、多元化投資

很多超市獲得豐厚回報(bào)后就盲目擴(kuò)張，在不相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行多元化瘋狂投資，典型的就是投資來錢快的房地產(chǎn)、流行的電商、時(shí)髦的新零售，正如“隔行如隔山”，結(jié)果只能“燒錢”過后血本無歸。

房地產(chǎn)企業(yè)需要良好的政府關(guān)系、資金勢力、專業(yè)團(tuán)隊(duì)，隨著國家對房地產(chǎn)貸款政策的收緊，傳統(tǒng)連鎖超市要在重資產(chǎn)的房地產(chǎn)大顯身手，也只能是步履蹣跚。電商在中國已相對發(fā)達(dá)，電商大鱷已在此領(lǐng)域深耕多年，實(shí)體連鎖超市涉足電商，必須與一線電商同臺競技，實(shí)體連鎖超市在平臺流量、供應(yīng)鏈資源、運(yùn)營能力遠(yuǎn)不如天貓、京東、拼多多、唯品會等電商大鱷，某牛網(wǎng)、某猴網(wǎng)的勇闖大海觸礁沉亡就是慘痛的教訓(xùn)。

新零售不是在傳統(tǒng)零售門店加個(gè)訂貨系統(tǒng)、弄個(gè)海鮮加工間就可以的，新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。傳統(tǒng)連鎖超市門店改造為新零售門店就要從商圈選址、品類定位優(yōu)選、賣場結(jié)構(gòu)布局、生產(chǎn)加工能力、智能物流體系、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、線上線下融合交互進(jìn)行全面的改造才能保障新零售的成功運(yùn)營。

03

資金鏈斷裂

過去傳統(tǒng)零售超市總有一種優(yōu)越感俯視供應(yīng)商，沒有平等合作雙贏的態(tài)度對待供應(yīng)商，拖欠供應(yīng)商貨款是超市行業(yè)普遍現(xiàn)象。而現(xiàn)今，供應(yīng)商的銷售渠道發(fā)生翻天覆地的變化，產(chǎn)品銷售方式呈多渠道多層次發(fā)展，以誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽為代表的生鮮專業(yè)店，以零食很忙為代表的零食專業(yè)店，以綠葉水果、百果園為代表的水果專業(yè)店，以都市麗人為代表的內(nèi)衣專業(yè)店，以天貓、京東、拼多多、唯品會為代表的電商網(wǎng)購，以抖音為代表的直播帶貨，以興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團(tuán)購，以美宜佳為代表的便利店正全方位搶奪傳統(tǒng)連鎖超市的市場份額。

然而超市拖欠供應(yīng)商的貨款輕則三五個(gè)月，重則一年之久，因供應(yīng)商集體斷貨導(dǎo)致超市倒閉的案例常有發(fā)生，在某些區(qū)域供應(yīng)商對超市拖欠貨款心有余悸，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算，甚至發(fā)生新超市開業(yè)三天就關(guān)門的事件。

超市企業(yè)一定要將供應(yīng)商的貨款專款專用，不能挪作其它重資產(chǎn)投資，不能違背商業(yè)交易的基本規(guī)則，應(yīng)保證良好的現(xiàn)金流，以應(yīng)對供應(yīng)商偶發(fā)哄搶貨物、顧客集中時(shí)間擠兌儲值卡事件發(fā)生，最終提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

04

團(tuán)隊(duì)老齡化、缺乏創(chuàng)新力和創(chuàng)業(yè)奮斗精神

中國本土大型連鎖超市大多在九十年代末零零年代初發(fā)展起來的，至今已有20年左右的時(shí)間，當(dāng)年與老板一起創(chuàng)業(yè)的主管員工已經(jīng)成為企業(yè)的高管，大多年齡近60歲，擁有良好的薪酬和股份收益，他們心里想的是如何再混幾年退休養(yǎng)老。團(tuán)隊(duì)老齡化、缺乏創(chuàng)新力、沒有創(chuàng)業(yè)奮斗精神是影響中國本土連鎖超市發(fā)展的重要瓶頸之一。

中國本土連鎖超市企業(yè)急需吸納真正優(yōu)秀的人才，重新設(shè)計(jì)薪酬體系、優(yōu)化員工職業(yè)規(guī)劃，增添新生力量充實(shí)到管理層。

05

沒有科學(xué)的選人用人機(jī)制

孔子曰：“君子不以言舉人，不以人廢言。”君子不因一個(gè)人說了好話就舉薦他，也不因?yàn)橐粋�(gè)人不好而不采納他說的有用的話。也就是說既不要被一個(gè)人的花言巧語所迷惑，又不要因?yàn)橐粋�(gè)人有過錯(cuò)而否定他的一切。

很多連鎖超市規(guī)模很大，員工有幾萬人，在選人用人的時(shí)候，老總們習(xí)慣提拔身邊走得近的人，憑自己的感覺用人。往往那些能說會道、夸夸其談的人被升職提拔了，而那些忠心耿耿、踏踏實(shí)實(shí)做事的人得不到升遷和重用。

所有的事情都是人去做的，所有的制度流程也是人來制定的，企業(yè)的競爭是人才的競爭，一旦用人機(jī)制出了問題，企業(yè)就會出現(xiàn)系統(tǒng)性的問題。用人唯親、基層員工站隊(duì)、拉幫結(jié)派這樣的工作氛圍是一個(gè)企業(yè)走向衰退的開始。

連鎖超市應(yīng)建立科學(xué)、全面、系統(tǒng)、綜合評價(jià)人才的機(jī)制，不但要看他怎么說，還要看他怎么做，怎么想，對公司是不是有高度的忠誠度、責(zé)任心。在企業(yè)遇到困難與危機(jī)的時(shí)刻，能挺身而出，力挽狂瀾、榮辱與共、德才兼?zhèn)涞娜耍�才是一個(gè)企業(yè)真正需要的人才。

06

機(jī)構(gòu)臃腫，經(jīng)營費(fèi)用居高不下

連鎖超市達(dá)到一定的規(guī)模，就會設(shè)置總部、省部、區(qū)域、片區(qū)、門店的多級管理體系，總部設(shè)置總裁、總經(jīng)理、部長、經(jīng)理、主管崗位，省區(qū)、區(qū)域、片區(qū)配置大量的管理人員。龐大的管理團(tuán)隊(duì)需要租用房子辦公、支付工資、開銷辦公費(fèi)用、報(bào)銷差旅費(fèi)用。當(dāng)競爭對手的價(jià)格、活動已經(jīng)發(fā)生變化的時(shí)候，連鎖超市的報(bào)告還在上報(bào)、審批的路上，這樣緩慢的效率又談何贏得競爭呢？

連鎖超市應(yīng)該精兵簡政實(shí)行“扁平化管理”，搭建“總部-分組-門店”的組織架構(gòu)，總部劃分不同分組，各分組管理各組門店的事務(wù)、數(shù)據(jù)、報(bào)告，由總部直接決策、安排、督導(dǎo)、檢查，這樣可以提高效率、降低費(fèi)用。只有真正低成本運(yùn)營，商品才有可能低價(jià)格，商品具備低價(jià)格才能有資格與競爭對手PK，才能有高銷售的機(jī)會，這是一個(gè)最基礎(chǔ)最現(xiàn)實(shí)的商業(yè)邏輯。

07

價(jià)格虛高，顧客忠誠度低，流失率高

過去，商品銷售渠道單一、顧客接收價(jià)格有信息差，商品價(jià)格高一點(diǎn)顧客也沒太在意，傳統(tǒng)實(shí)體連鎖超市占有自帶流量的商業(yè)碼頭，企業(yè)生存得有滋有味。

但現(xiàn)如今，隨著疫情的持續(xù)爆發(fā)、房地產(chǎn)的低迷、經(jīng)濟(jì)的下行、老百姓的口袋緊縮、購買力疲軟，顧客很在意商品的價(jià)格，不同渠道不同平臺的價(jià)格訊息隨手可得，用手指頭點(diǎn)一點(diǎn)，商品到就達(dá)自己家門口，省時(shí)省心省力。

其實(shí)市場從來就是一個(gè)開放的市場，商業(yè)的本質(zhì)就是給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，價(jià)格競爭是低級的競爭手段，也是最有效的手段。現(xiàn)今很多連鎖大型超市還是趾高氣揚(yáng)按品類毛利率要求的定價(jià)策略來定價(jià)，結(jié)果造成顧客大量流失，是當(dāng)前連鎖超市銷售業(yè)績下降的主要原因。

各渠道面對的都是同樣的消費(fèi)者，誰有壟斷的思路，遲早是行不通的，實(shí)體連鎖超市唯有緊貼市場，薄利多銷，價(jià)格與不同業(yè)態(tài)、不同平臺同步方能穩(wěn)定的自己的客群。

08

過度管理

一個(gè)一流的企業(yè)需要一流的管理，但過度的管理適得其反會傷害自身。“考核什么就關(guān)注什么”，過多的制度，苛刻的考核，就會讓被管理者想盡辦法達(dá)到管理者想要的結(jié)果，那怕是挺而走險(xiǎn)傷害企業(yè)。

管理者花過多的時(shí)間在背流程、寫方案、分析數(shù)據(jù)、回復(fù)郵件上，也增加了企業(yè)的時(shí)間成本。有的超市考核損耗，門店絞盡腦汁向供應(yīng)商補(bǔ)損，損耗報(bào)表表面好看了，其實(shí)對零供關(guān)系造成很大的傷害，最終也傷害超市本身。一邊總部考核門店返倉率，一邊總倉可以強(qiáng)配，這本來就是自相矛盾，用一個(gè)錯(cuò)誤去掩蓋另一個(gè)錯(cuò)誤，其結(jié)果還是一個(gè)錯(cuò)誤。

管理制度、考核機(jī)制應(yīng)該科學(xué)、全面、系統(tǒng)、簡明地解決企業(yè)的問題。企業(yè)應(yīng)該更多地從文化、人文的角度培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任心、歸屬感。很難想像一個(gè)對企業(yè)有高度忠誠度、責(zé)任心的員工會去做傷害企業(yè)的事情。

09

經(jīng)營決策高度統(tǒng)一，沒有因地制宜，缺乏靈活性

本土連鎖超市比外資超市更了解國民的消費(fèi)特性，經(jīng)營靈活多變，以人人樂、永輝、步步高為代表的本土連鎖超市得以快速發(fā)展，而近年三四線城市以“豐城幫”為代表的單店超市比大型連鎖超市經(jīng)營更靈活、價(jià)格更優(yōu)惠、服務(wù)更樸實(shí)，在夾縫中蓬勃生長，搶奪了大型連鎖超市的市場份額。

連鎖超市在發(fā)展初期的統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確是當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢。而每個(gè)市場的特性、消費(fèi)習(xí)慣、物價(jià)水平、競爭環(huán)境不盡相同，這種看上去一模一樣的正規(guī)軍也似乎變成了紙老虎，數(shù)量眾多的“鬣狗”成功搶奪了“雄獅”的美食。

以Costco(開市客)為代表的品牌折扣店、以ALDI(奧樂齊)為代表的廉價(jià)社區(qū)生鮮店應(yīng)該是未來零售超市的發(fā)展方向。連鎖超市應(yīng)根據(jù)商圈特性、購買能力、消費(fèi)特性、競爭狀態(tài)來定位門店的業(yè)態(tài)與規(guī)模，精選單品量身打造品類結(jié)構(gòu)，一店一策制定門店的價(jià)格體系，開展針對性促銷活動。

10

總部太強(qiáng)，單店太弱，沒有特色與差異化

“門店強(qiáng)總部才會壯”，總部所有的贏利與開支都是來自門店，只有門店具有良好的贏利能力、造血功能，新鮮血液才能源源不斷流入總部心臟，企業(yè)才會有持續(xù)發(fā)展的動力。

從以前的“大而全”向“小而專”是零售超市發(fā)展的趨勢，“在小的地方開大店，在大的地方開小店”是當(dāng)前比較成功的操作模式，門店在商圈必須是一個(gè)強(qiáng)者的姿態(tài)出現(xiàn)，總部只要專業(yè)地指導(dǎo)、幫扶門店做強(qiáng)就可以了。

綜上所述，當(dāng)今中國本土連鎖超市的當(dāng)家人應(yīng)該嚴(yán)格自律，專注穩(wěn)健經(jīng)營，引進(jìn)德才兼?zhèn)涞娜瞬牛�平等雙贏地對待供應(yīng)商，簡化流程，簡化機(jī)構(gòu)，提高效率，降低費(fèi)用，因地制宜，一店一策，緊貼市場，靈活經(jīng)營，找到自己的定位與業(yè)態(tài)模式，以顧客體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，做強(qiáng)門店，實(shí)施人性化服務(wù)，打造差異化特色，才是當(dāng)今中國連鎖超市的破局之路。