近日，網(wǎng)傳：“菜鳥開始做自營物流，叫菜鳥直送，砸了很多錢”“從京東、順豐挖了不少人”。

有人發(fā)出質(zhì)疑菜鳥入局這個(gè)板塊這么晚，能達(dá)到京東、順豐的程度嗎？

還有人認(rèn)為，這會“重錘京東、順豐”。

菜鳥官方18日對相關(guān)傳言回應(yīng)稱，菜鳥確實(shí)以多種方式加強(qiáng)送貨上門服務(wù)力度。菜鳥表示，過去幾年，菜鳥直送(丹鳥)一直在為天貓超市提供送貨上門服務(wù)，今年618又首次為天貓國際提供了專送服務(wù)。

無獨(dú)有偶，前幾天618期間，微博有個(gè)熱搜#快遞送貨上門段位圖鑒#。

圖中內(nèi)容顯示，大部分快遞基本不送貨上門，完全能送貨上門的，除了我們熟知的順豐、京東物流外，還有菜鳥直送，而“三通一達(dá)”、極兔都堆在“基本上不送貨上門”一欄里。

看到這里，首先最讓人疑惑的是，送貨上門難道不是一件再簡單不過的事嗎？為什么大多數(shù)物流企業(yè)都不能送貨上門？

其實(shí)，在物流和供應(yīng)鏈管理中，一些我們看上去習(xí)以為常、感覺細(xì)枝末節(jié)或者遠(yuǎn)離大家視線的問題，往往就是大問題，比如送貨上門。

送貨上門代表的“最后一公里”配送，其實(shí)是長期困擾快遞界的一大難題，很多物流企業(yè)不是偷懶不做或者不屑于做，而是沒實(shí)力做。

怎么去解決最后一公里的問題，直接關(guān)系到物流企業(yè)在“末端之戰(zhàn)”中的成敗，背后也是整個(gè)供應(yīng)鏈的大比拼。

作為中國物流巨頭中的重要一極，菜鳥之前主要通過菜鳥驛站解決末端配送問題，現(xiàn)在也開始投入多種方式的送貨上門，為什么會發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變？

入局相對較晚的菜鳥，真有實(shí)力比肩服務(wù)極具優(yōu)勢的京東物流、順豐嗎？

眾多快遞企業(yè)被困在末端

日常生活中，很多人可能都有過這樣的體驗(yàn)，網(wǎng)購了大米、油等重物后，快遞小哥不打電話就直接放在快遞柜；買來的生鮮水果沒看到短信提示在快遞柜放了幾天后直接壞了；還沒收到快遞，訂單就顯示“被簽收”......

筆者以前住在一個(gè)比較老舊的小區(qū)里，快遞常被放到門衛(wèi)大爺處，去取時(shí)還需要交一塊錢。

有消費(fèi)者表示：“投訴吧，感覺一件小事不值當(dāng)；不投訴又感覺自己的合理權(quán)益受到侵犯，確實(shí)造成不方便，心里很不舒服。”

更讓人難以接受的是，一些上了年紀(jì)的老人也經(jīng)常走很長的路去取一件或許很重的快遞，比如一袋子貓砂，幾十斤重，如果樓層又比較高，老人是搬不上去的。

七普數(shù)據(jù)表明，我國60歲及以上老年人已有近2.6億，他們很多也愛網(wǎng)購，而且不在身邊的子女也經(jīng)常從網(wǎng)上給他們買東西，如果收貨需要親自下樓取，網(wǎng)購反而成為老年人健康的一大威脅。

這幾年，科技和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、線下基礎(chǔ)設(shè)施等都在強(qiáng)調(diào)適老化改造，APP都有老年版，打車軟件能“一鍵叫車”，手機(jī)有大字版和簡化版，對于物流來說，適老改造就是送貨上門。

但我們從一開始的“快遞送貨上門段位圖”也能看到，大部分快遞企業(yè)都是不能送貨上門的，這也是很多人的疑問，差那么點(diǎn)距離，就不能送貨上門？由此認(rèn)為是快遞小哥偷懶。

其實(shí)，最后一公里配送過程中產(chǎn)生的一系列問題、大量的不滿和矛盾，已經(jīng)困擾了快遞行業(yè)多年，本質(zhì)上不是誰懶誰壞的問題，而是由其商業(yè)模式?jīng)Q定的。

物流行業(yè)里經(jīng)常講倉配，確切來講，倉是倉儲；配是配送。

商家接單后，先是倉儲環(huán)節(jié)：分單、揀貨、二次分揀、包裝、出庫。然后是配送：包裹到達(dá)分撥點(diǎn)進(jìn)行分撥，經(jīng)過物流車運(yùn)輸?shù)较乱粋�(gè)分撥點(diǎn)這樣逐層分撥，最后到網(wǎng)點(diǎn)，由快遞員送到最終用戶手里。

在到達(dá)網(wǎng)點(diǎn)以及之前的諸多環(huán)節(jié)中，規(guī)模效應(yīng)非常明顯，每增加一件快遞，成本增加很少。但到了最后一公里配送，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。

一件快遞的派件費(fèi)約是1.2-1.5元，其中1元左右是給快遞員的，但快遞員能派送的快遞有上限，規(guī)模越大意味著網(wǎng)點(diǎn)要招更多快遞員，管理難度指數(shù)級上升，利潤卻是線性增長。規(guī)模的擴(kuò)大也意味著要拿出更多利潤來買設(shè)備，進(jìn)一步侵蝕利潤。

從2011年到2021年10年間，我國快遞業(yè)務(wù)量增長了26.2倍，快遞員數(shù)量卻只增長了不到5倍。

有快遞員抱怨說，“現(xiàn)在派件量越來越大，各種壓力堆在一起，但派件確實(shí)不賺錢，送一單的提成還不到一塊，而收一個(gè)件能賺到4-5元，大家都希望多攬件少派件。”

除此之外，在快遞倉儲和轉(zhuǎn)運(yùn)等環(huán)節(jié)，流程、規(guī)則相對清晰，不怎么跟人打交道，但到了最后一公里，面對的就是由蕓蕓眾生構(gòu)成的場景迥異、需求不一的江湖。

投遞的商品千差萬別，可控性較弱，快遞丟失、送錯(cuò)、延遲送貨、快遞員態(tài)度惡劣等時(shí)有發(fā)生。許多突發(fā)難題對成本和效率造成了很大損害。

隨著技術(shù)的發(fā)展，快遞倉儲和轉(zhuǎn)運(yùn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了部分機(jī)器替代人工，通過對流程的優(yōu)化，效率相較以往已有很大提高。但最后一公里仍然需要大量人工作業(yè)，成本居高不下，占了物流環(huán)節(jié)成本的30%—50%。

在物流與供應(yīng)鏈管理中，末端本身就是最薄弱的環(huán)節(jié)之一，強(qiáng)悍如FedEX、DHL、UPS也常被困在末端。

以前看到過麻省理工的一個(gè)實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)對象是幾個(gè)全球快遞公司，驗(yàn)證它們是否能真正實(shí)現(xiàn)所標(biāo)榜的全球業(yè)務(wù)，結(jié)果不管是FedEX、DHL還是UPS，投遞的準(zhǔn)確性和速度都對最后一環(huán)依賴嚴(yán)重。

這些快遞公司都提供全球服務(wù)，把觸角伸到世界的各個(gè)角落，有些甚至擁有世界上數(shù)一數(shù)二的機(jī)隊(duì)，但一旦到了投寄國本地，則不得不依賴當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋┒嘶锇橥芾碜畈煌晟啤⒃O(shè)施最落后、人員培訓(xùn)最差，規(guī)模也小，就成了大問題。

而我國快遞企業(yè)間長年累月的價(jià)格戰(zhàn)，把快遞末端困境進(jìn)一步放大了。

自2010年起，國內(nèi)快遞行業(yè)的平均單價(jià)便呈逐年下降趨勢。2010年的平均單價(jià)為24.57元/件，至2020年降至10.55元/件。

隨著行業(yè)的加速整合，各快遞企業(yè)不約而同使用價(jià)格戰(zhàn)來換市場，頗有“燒錢大戰(zhàn)”的味道。

價(jià)格戰(zhàn)最白熱化時(shí)，義烏的快遞8毛就可以發(fā)全國。義烏是全球最大的小商品集散中心，每天發(fā)出的快遞有兩三千萬件，2020年3月，其快遞單價(jià)可以做到8毛發(fā)全國，刷新了歷史最低價(jià)。

理論上來說，綜合人工、網(wǎng)點(diǎn)租房、運(yùn)營成本、派送成本等，快遞價(jià)格至少不低于2元才能支撐一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣的低價(jià)就是在虧本競爭。

去年，一家名為極兔的快遞公司，再次將義烏發(fā)貨的最低價(jià)格又再次降至1元以下，以發(fā)貨價(jià)格普遍低于“通達(dá)系”三毛以上搶市場。

這樣的惡性循環(huán)下，整個(gè)電商物流整體勢能的最后釋放——交付的質(zhì)量就大打折扣。

近年來，雖然持續(xù)多年的“價(jià)格戰(zhàn)”在監(jiān)管機(jī)構(gòu)不斷出臺政策的干預(yù)下有所消退，但末端始終是個(gè)不好解的難題。以致于有業(yè)內(nèi)人士指出，快遞終端的集中度比上游派單要高得多，掌握終端就可以指揮整個(gè)快遞行業(yè)。

相比而言，順豐、京東的送貨上門則做的要更好一些，所以2017年劉強(qiáng)東在一次采訪中針對未來快遞行業(yè)發(fā)展的話題中說到：

“未來快遞在經(jīng)過激烈競爭后，就只會剩下順豐和京東。”

這是自營物流實(shí)現(xiàn)送貨上門所帶來的底氣。但順豐、京東的送貨上門是建立在高客單價(jià)基礎(chǔ)上。

簡單來說就是，除了貴，沒毛病。

比如，淘寶近年來客單價(jià)基本穩(wěn)定在200元左右，這個(gè)區(qū)間物流成本不足客單價(jià)的 3%，順豐15元左右的價(jià)格，客單價(jià)需達(dá)500元以上。近年來順豐推出5-10元特惠后，才能對客單價(jià)200元左右的品類有所覆蓋。

而京東平臺的相當(dāng)一部分第三方賣家也因京東物流較高的定價(jià)而依賴通達(dá)系快遞公司。

劉強(qiáng)東當(dāng)年做出這個(gè)判斷時(shí)，菜鳥承擔(dān)最后一公里重任的，是數(shù)量眾多，但受批評也甚多的菜鳥驛站。

菜鳥的無奈與出擊

菜鳥驛站最初是作為“快遞代收點(diǎn)”而設(shè)立，解決不在家的消費(fèi)者快遞沒處放的痛點(diǎn)，它最適用的場景是在學(xué)校，學(xué)生的快遞本來就沒法送貨上門，而且一天到晚都在上課，菜鳥驛站成了一個(gè)很好的緩沖地帶。

再加上，在快遞企業(yè)普遍虧損，最后一公里服務(wù)嚴(yán)重跟不上的情況下，驛站似乎也是個(gè)緩解問題的思路。

但在菜鳥驛站大范圍鋪開以及快遞量暴增的過程中，通達(dá)系的平價(jià)快遞大量涌入菜鳥驛站，菜鳥驛站反而成了最后一公里矛盾的前哨，經(jīng)常因“送貨不上門”而飽受投訴。

市面上其實(shí)有各種類型的驛站，與菜鳥綁定頗深的三通一達(dá)也有自己的驛站，比如中通兔喜超市、圓通媽媽驛站、韻達(dá)快遞超市，但菜鳥驛站數(shù)量最多，有10余萬家，在下沉市場滲透最高，幾乎是“驛站”的代表詞，承接了所有針對驛站模式的批評，很多人吐槽“自從有了菜鳥驛站，快遞員都不上門了”。

其實(shí)，菜鳥驛站是可以預(yù)約送貨上門的，但在不同區(qū)域?qū)嵤┮灿邢喈?dāng)?shù)碾y度，這同樣是由其商業(yè)模式?jīng)Q定的。

菜鳥驛站一般與快遞公司合作，由快遞公司承擔(dān)派費(fèi)，菜鳥驛站從每一單快遞費(fèi)用中分成。

快遞員從一個(gè)普通包裹中抽成一塊錢，驛站或者快遞柜拿走0.2-0.6元，稍微大一些的包裹能收一兩塊，具體收多少錢，需要驛站自己去跟上游商談。雖然說一個(gè)小區(qū)或者是一片區(qū)域，只允許一家菜鳥驛站，但除菜鳥驛站，還有其他遍地開花的驛站，其實(shí)談不了太高價(jià)。

理論上驛站收得多利潤就多，但如果送貨上門，快件少了還行，再多就要招募快遞員，付出一筆巨大的成本。遇到618、雙11這樣的大促，驛站的包裹堆積如山，去取件都很難找，不用說送貨上門了。

以至于后來菜鳥也為菜鳥驛站提供補(bǔ)貼，去年開始實(shí)現(xiàn)了全國超200城淘寶、天貓包裹入驛站后的預(yù)約送貨上門服務(wù)，成為所有驛站業(yè)態(tài)中唯一可以實(shí)現(xiàn)部分包裹送貨上門的部分。不過仍難以從根本上解決末端配送的難題。

其實(shí)準(zhǔn)確來說，快遞通過驛站或快遞柜自取是個(gè)趨勢，京東、順豐也有部分快遞員會直接放豐巢，因?yàn)槿缜八觯爝f員數(shù)量跟不上，如果未來快遞單量再擴(kuò)張10倍，就得有1億快遞員才夠用。但同樣不能忽視的是，有相當(dāng)一部分人是有送貨上門需求的，尤其是當(dāng)寄送物為冷鏈物品、大件、貴重物品，或者收件人為老年人時(shí)。

這樣來看，菜鳥推出送貨上門，大有一種彌補(bǔ)驛站、快遞柜的先天不足，增強(qiáng)用戶網(wǎng)購體驗(yàn)的味道。比如今年618期間，也有媒體曝出菜鳥直送在冷鏈、大件等細(xì)分垂類送貨上門或上窗的案例，可以看出，菜鳥正試圖用多種方式實(shí)現(xiàn)送貨上門。

近幾年，電商行業(yè)逐漸紅利見頂，進(jìn)入存量競爭階段，疊加疫情反復(fù)帶來了很多不確定性，作為電商巨頭的阿里和京東更需要以高質(zhì)量的服務(wù)來保證自身訂單履約能力，對末端物流也體現(xiàn)出更強(qiáng)的把控意愿，以便提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

在5月10日的阿里日親友見面會上，張勇表示，提升商家服務(wù)消費(fèi)者的能力是最關(guān)鍵的，在特定場景下必須以履約為前置條件來考慮。

“在疫情環(huán)境下，所有沒有確定性履約的消費(fèi)服務(wù)，其實(shí)有點(diǎn)耍流氓。”

但送貨上門是一項(xiàng)比較重的業(yè)務(wù)，不僅只是在補(bǔ)漏，某種程度上也是菜鳥在由輕到重進(jìn)化過程中所做出的出擊。

我們能從菜鳥以及京東物流各自的發(fā)展歷程中窺測到這點(diǎn)。

大約10年前，不論大小電商，面臨的一個(gè)普遍問題就是：物流拖后腿，發(fā)展速度明顯慢于電商。那時(shí)候，日后的“通達(dá)系”還處于瘋狂發(fā)展階段，很難控制配送質(zhì)量。

這讓所有電商企業(yè)如鯁在喉。

2007年，劉強(qiáng)東力排眾議，決定自建倉配一體的物流體系，這個(gè)決定幾乎算得上是最讓京東命懸一線的事，而且在此后十余年始終讓京東處于虧損狀態(tài)，劉強(qiáng)東時(shí)刻感覺到一種深深的恐懼感。但事后來看，物流確實(shí)成了京東的核心競爭力。

但阿里在當(dāng)時(shí)明確表示不做快遞，于2013年聯(lián)合三通一達(dá)等組建了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

菜鳥將電商物流每個(gè)環(huán)節(jié)中的企業(yè)都拉入其中，包括倉儲、干線運(yùn)輸、物流地產(chǎn)以及最后一公里的配送。

菜鳥最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)表明了這一切：啟動(dòng)資金50億元，天貓占股43%，投資21.5億元人民幣；銀泰投資16億，占股32%，富春、復(fù)星集團(tuán)、順豐、通達(dá)系等都有參股。

當(dāng)時(shí)通達(dá)系超過半數(shù)的包裹都來自電商，百世匯通的快遞業(yè)務(wù)量甚至80%來自阿里系，對阿里系的依附程度較高，所以能一起做這樣一件事。

同樣作為電商，面對下游出現(xiàn)的問題，京東和阿里給出了不同答案，前者從倉配切入，后者從技術(shù)和數(shù)據(jù)切入，由此讓京東物流和菜鳥分別形成了穩(wěn)定和靈活的風(fēng)格。

菜鳥提出了建立天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)三大網(wǎng)，用技術(shù)與數(shù)據(jù)打通物流運(yùn)輸?shù)南嚓P(guān)環(huán)節(jié)，提升整體物流效率，降低成本。

但到了2016年，菜鳥輕模式的思路面臨著一個(gè)重大挑戰(zhàn)，因?yàn)槟且荒辏袊爝f行業(yè)發(fā)生了一個(gè)巨大變化：隨著網(wǎng)購市場規(guī)模暴漲超過4萬億元，全國快遞業(yè)務(wù)量也迅速抬升到了300億件。

迅速擴(kuò)大的行業(yè)規(guī)模，使菜鳥對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，由最初的物流信息網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到物流全鏈路，包括快遞、倉配、末端、國際和農(nóng)村。

菜鳥畫風(fēng)一變，向重資產(chǎn)傾斜，從輕重混合中尋找解題思路。

這個(gè)階段，菜鳥開始在全國各地大量建設(shè)前置倉取代傳統(tǒng)模式下賣家的倉儲。

傳統(tǒng)模式下，貨物都是賣家自己存儲，運(yùn)輸時(shí)需要由物流公司前往取貨再進(jìn)行配送。當(dāng)買家賣家之間所處的地理空間較遠(yuǎn)，就需要耗費(fèi)大量的運(yùn)輸時(shí)間。

倉配模式實(shí)施后，菜鳥通過大數(shù)據(jù)調(diào)配能力，能快速為買家匹配附近的倉庫。這也意味著需要大量在全國各地建立物流倉庫，才能滿足“隨處有倉”的需求。

公開數(shù)據(jù)顯示，截止到2020年5月份，菜鳥自建物流園區(qū)面積315 萬平方米，菜鳥倉儲聯(lián)盟為619萬平米，菜鳥物流市場面積6026萬平方米。

也是在這時(shí)期前后，為了解決最后一公里容易出現(xiàn)的快遞量爆發(fā)、快遞員派件量日益增加的情況，菜鳥與快遞企業(yè)聯(lián)手構(gòu)建菜鳥驛站。

菜鳥變得越來越重時(shí)，京東也引入了1400多個(gè)第三方云倉，向輕、彈進(jìn)發(fā)。雙方都在尋找彈性與穩(wěn)定的平衡點(diǎn)。

正是由輕到重的整體轉(zhuǎn)變，才讓菜鳥能在當(dāng)下順勢做多種方式的送貨上門這樣一件事，因?yàn)闆Q定最后一公里能不能做，做到什么程度的是送貨背后的倉儲、運(yùn)營、物流等一系列環(huán)節(jié)，也就是供應(yīng)鏈，京東物流、順豐長期送貨上門也是因?yàn)橛谐掷m(xù)建設(shè)的供應(yīng)鏈作為支撐。

給最后一公里增加確定性的是供應(yīng)鏈

疫情這幾年，我們對供應(yīng)鏈的感受尤為深刻，有時(shí)候即便自己住的小區(qū)沒被封控，網(wǎng)購的商品也遲遲送不到。還有一個(gè)零件就能難倒一眾企業(yè)，難倒一個(gè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)象時(shí)時(shí)出現(xiàn)。

這些只是我們看得到的，還有一些是我們看不到或者很少關(guān)注的供應(yīng)鏈波動(dòng)和危機(jī)，都在影響我們收貨，增強(qiáng)我們對現(xiàn)代社會不確定性的深深擔(dān)憂。

影響供應(yīng)鏈的一個(gè)根本性問題就是“牛鞭效應(yīng)”，是指需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應(yīng)商逐級放大，這種現(xiàn)象在不確定的當(dāng)下更嚴(yán)重。

舉個(gè)例子。假定全球消費(fèi)者對計(jì)算機(jī)的需求預(yù)測輕微增長2%，傳遞到制造商時(shí)就可能成了5%，傳遞到英特爾（一級供應(yīng)商）時(shí)則可能是10%，而到了英特爾的設(shè)備商（次級供應(yīng)商）時(shí)則可能變?yōu)?0%。

圖為需求變動(dòng)沿著供應(yīng)鏈放大形成牛鞭效應(yīng)

圖源：劉寶紅《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》

需求變動(dòng)越大，供應(yīng)鏈合作伙伴的產(chǎn)能、庫存變動(dòng)就越大。而建立庫存、產(chǎn)能，以及消耗多余庫存、多余產(chǎn)能都給供應(yīng)鏈帶來很大挑戰(zhàn)。

疫情期間，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的紊亂導(dǎo)致各個(gè)商家供應(yīng)鏈采購備貨加大，對上游源頭工廠制造鏈的索求也隨之成倍增加。

這些問題最后都集中在物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)，體現(xiàn)為運(yùn)力壓力急劇失衡，最終導(dǎo)致賣家?guī)齑嬷芷谘娱L，資金占比加大。

于是，迫于物流壓力的商家紛紛開始自建倉庫，而一系列的投入又增加了資金的占用，加上庫存資金周轉(zhuǎn)緩慢，這使得商家最后不得不面臨更大的資金壓力。

物流壓力的加大也使最下游的消費(fèi)者遲遲收不到貨。

提升供應(yīng)鏈管理能力是緩解“牛鞭效應(yīng)”的重要途經(jīng)，也能給最后一公里增加相當(dāng)多的確定性。

今年618，在需求擴(kuò)大疊加疫情新一波擴(kuò)散的情形下，京東物流、順豐、菜鳥都拿出了各家供應(yīng)鏈管理的實(shí)力來確保確定性履約的消費(fèi)服務(wù)。

京東物流通過一體化供應(yīng)鏈、智能預(yù)測、快速響應(yīng)機(jī)制等，協(xié)助沃爾沃汽車、隆力奇等商家解決供應(yīng)鏈堵點(diǎn)、阻點(diǎn)問題，保障供應(yīng)鏈履約體系穩(wěn)定有序。

菜鳥供應(yīng)鏈推出智能分倉、全國切倉轉(zhuǎn)倉，預(yù)售極速達(dá)等服務(wù)。

預(yù)售極速達(dá)比較容易理解，就是預(yù)售的包裹在之前就已到達(dá)網(wǎng)點(diǎn)倉庫，客戶在618期間付完尾款后，系統(tǒng)發(fā)送信息到網(wǎng)點(diǎn)端，立刻開始配送，所以網(wǎng)上有人說在付完尾款30分鐘后就收貨了。

智能分倉、全國切倉轉(zhuǎn)倉是什么呢？

當(dāng)某區(qū)域受影響時(shí)，商家可以選擇多地分倉，菜鳥可以將訂單轉(zhuǎn)至其他正常倉庫發(fā)貨，商家也可以選擇通過商家倉轉(zhuǎn)至菜鳥倉。

這不是簡單的在不同地區(qū)分配庫存，里面是供應(yīng)鏈的數(shù)智化運(yùn)營，將干線運(yùn)輸成本、核心市場距離、快遞配送成本等因素綜合考慮，提供給商家最合理的分倉策略，分?jǐn)偟麸L(fēng)險(xiǎn)，提升履約時(shí)效。

順豐則在往年磨煉成熟的“極效前置”和“極致履約”服務(wù)保障基礎(chǔ)上，面向眾多合作品牌商，提供了以“上倉下中轉(zhuǎn)的前置倉網(wǎng)”配置+“以配驅(qū)倉的極效服務(wù)”組合方案，讓商品更加接近消費(fèi)者。

三家物流巨頭其實(shí)在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上也有可觀的收入。

京東物流一季度總收入為274億元，其中一體化供應(yīng)鏈客戶收入達(dá)179億元，占總收入的65.33%，同比增長了16.2%。

2022年第一季度菜鳥端到端快消品類智能供應(yīng)鏈解決方案的業(yè)務(wù)中，來自外部商戶的收入同比增長超過30%。而5月阿里公布的2022財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，本財(cái)年菜鳥抵銷跨分部交易前全年?duì)I收為668億元，同比增長27%

順豐的財(cái)報(bào)亦顯示，因?yàn)楣⿷?yīng)鏈需求增長及并表嘉里物流，去年順豐供應(yīng)鏈及國際業(yè)務(wù)板塊增長接近200%。今年4月，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)因疫情影響同比下滑，順豐的供應(yīng)鏈及國際業(yè)務(wù)卻依舊堅(jiān)挺，營收同比翻了3倍多。

菜鳥、京東物流在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢在于，他們零售電商基因，對供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的理解較為深刻，能提升品牌商供應(yīng)鏈的管理水平。

而順豐的優(yōu)勢在于，其構(gòu)建起的強(qiáng)大物流底盤能夠?yàn)榭蛻籼峁⿲I(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)產(chǎn)品（而且作為第三方供應(yīng)鏈服務(wù)商與品牌商并無利益沖突）。

對于消費(fèi)者來說，京東物流、順豐、菜鳥穩(wěn)住供應(yīng)鏈的能力越強(qiáng)，給最后一公里增添的確定性就越大，我們就更便利。

之前有人認(rèn)為菜鳥比較“輕”，但從其整體發(fā)展、供應(yīng)鏈建設(shè)和最近引起熱議的送貨上門來看，倒有一種結(jié)硬寨、打呆仗的感覺。做物流和供應(yīng)鏈輕不了，邊邊角角都需要扎扎實(shí)實(shí)的深耕，菜鳥對送貨上門的大力投入，顯然讓京東物流、順豐壓力倍增。而剛剛邁過快遞行業(yè)送貨上門這個(gè)頂層門檻的菜鳥，也讓分層的快遞服務(wù)從兩強(qiáng)爭霸，有了天下三分的雛形。 

這對解決末端困境，對整個(gè)行業(yè)，以及每個(gè)消費(fèi)者而言，皆有裨益。