近日，名創優品赴港上市有了新進展。遞表 4 個月后，名創優品發布公告，稱計劃在香港聯交所主板作雙重主要上市。

二次上市的原因不必多說。與大多數在美上市的中概股一樣，「抵御美股退市風險」是主要原因，順便融點小錢，儲備彈藥過冬。

但與兩年前在美上市時的風光相比，今天的名創優品面臨更多的挑戰。名創優品于 2020 年 10 月赴美上市，市值最高時突破百億美元，與完美日記和泡泡瑪特一起，掀起了 2021 年國內新消費投資的熱潮。但從 2021 年下半年開始股價一路走低，目前市值只剩 24 億美元，相比高點跌去近 80%。

股價下跌一方面是由于中概股去年以來整體不景氣，另一方面，名創優品自身業務的發展也遇到了挑戰。

早年憑借供應鏈整合優勢，加上 P2P 的一點點「借力」，名創優品依靠「合伙人模式」快速擴張，在短短幾年里成為國內最大的小商品零售連鎖品牌。但隨著一二線城市的紅利逐漸吃盡，加上 P2P 監管收緊，名創優品舊模式遇到挑戰，雖然在 2021 年實現扭虧，單店收入卻在三年里下降了 1/3。

名創優品創始人葉國富其實很早就意識到了不能只靠「性價比+快速開店」這一招。2015 年，名創優品開始海外擴張，布局全球化；2020 年，美股上市前，名創優品啟動「X-戰略」，嘗試在細分領域打造更有競爭力的垂類品牌，迎合年輕一代消費者的同時，希望借助「品牌」帶來的溢價對抗成本上升造成的經營壓力。

從今天來看，出海和品牌化這兩個戰略都難言成功。出海在沒有準備好的情況下，步子邁的太大，造成了一系列經營上的問題。而品牌戰略嘗試了潮玩、美妝、家具等多個賽道，取得的成果卻十分有限，唯一留在財報上的潮玩品牌「Top Toy」，至今占名創優品的營收比例只有大約 1%。

今天不景氣的大環境下，不少企業都在尋求轉型，出海和建設品牌是最常見的戰略選擇。而名創優品過去幾年的經歷，是一個非常值得學習的商業案例。

01 

出海的教訓：打的多不如打的透

「對國際化準備得還不是很充分的時候就已經投入。」在 2021 年底接受晚點采訪時，葉國盛總結。

今天復盤名創優品的出海之路，他認為在 2017 年、2018 年再出海會是更穩的節奏。這當然是后話，在 2018 年時，他已經明確提出到 2022 年實現「百國萬店」的目標，在 100 個國家，開店總數達到 10000 間。目前名創優品在包括中國在的 100 個國家一共開了 5045 家門店。葉國盛事后總結，不應該一下進入這么多市場，而是該聚焦規模大的市場，一個一個打透。

在國內，加盟商只需要交錢和找店鋪，從裝修要運營都由公司直接管理。購買數據與 SKU 更新敏捷傳導，每周更新產品。根據 2020 年的美股招股書，每月新推出約 600 個 SKU。類直營模式為其統一管理供應鏈、更新 SKU 提供了重要支撐。

而當擴張到海外時，則無法直接復用這一模式。每到一地，公司先開直營店樹立經營樣本，在此基礎上吸引當地代理商。在海外的門店大部分為代理商運營，目前海外門店中 1538 間為代理模式，直營模式的店僅有 203 間。

根據招股書介紹，名創優品在國內采用的類直營模式（也稱合伙人模式），和在國外采用的代理模式的差異相當大。代理模式僅出售商品和品牌使用權，店面運營由代理商負責。貨物管理上，在國內，公司管理貨物的整個庫存鏈條，直到被消費者買走；而在代理模式中，貨物賣給代理商后，所有權就歸代理商所有。在門店管理上，「對代理商運營的參與程度較少」。模式變了，原來的統一管理優勢便很難繼續存在。

簽約的代理商也會招募當地加盟商，代理商如果運營不善，就會帶來復雜糾紛。比如在加拿大的代理商經營不善，引發了一連串的問題。

2018 年年末，名創優品總部以加拿大代理商存在貪腐和挪用資金等行為為由，通過法院對后者提出破產申請。但這損害了已經出資的眾多加盟商的利益，于是名創優品總部派員工前往加拿大接手店面運營，只是接下來的運營并未解決矛盾。2020 年 3 月，加盟商們將名創優品總公司和加拿大代理商一同告上法庭。加盟商們認為，中國業務部門沒有采取行動，也沒有對加拿大業務的情況進行適當調查，這是共謀和疏忽。

類直營模式不能直接出海，加盟模式管理復雜，需要重新習得。除管理外，去到每一個新市場，也需要重新理解消費者的習慣和喜好，這也是 SKU 管理上的新課題。比如在東南亞，暢銷的眼影盤需要什么配色，都需要重新理解。剛來到越南市場，團隊天真的以為人們需要雨傘，后來賣不出去才知道習慣騎摩托車的當地人需要的是雨衣。

被稱作「天才加盟模式」的類直營模式，是葉國富經歷了上一份生意「哎呀呀」加盟商管理復雜，不可控環節多而設計的。如今面對出海，管理復雜、不可控環節這些難題，重新來到他面前。

02 

興趣消費：抓住年輕人的能力從何而來

出海雖然說遇到了不少麻煩，但幾年里開出近 2000 家門店，也算有一點成績。相比之下，寄予厚望的「品牌戰略」，今天來看成果更加有限。

2020 年美股上市之后，名創優品便開始嘗試在零售的細分領域里制造下一個品牌——這被稱「X-戰略」，以多元化經營為目的。潮流玩具、美妝零售（嘗試過兩種類型：國潮美妝集合店 WOW COLOUR 和高端美妝集合店HAYDON）都被挨個試過，最終能留在招股書里作為業績的還是最先嘗試的潮玩品牌 TOP TOY。

但 TOP TOY 到底能給名創優品帶來多大的想象力還尚未可知。根據財報，截止 2021 年 12 月，89 家 TOP TOY 品牌店為總體收入，僅貢獻了 1.1%。

可以從一個開店的細節去理解「X-戰略」開辟新品牌的思路。國貨美妝集合店品牌 WOW COLOUR 總經理楊陽在做這個新項目之前，在家居生活品類店鋪的 Mini Home 項目帶領設計團隊。

她發現國貨彩妝橘朵在全部 SKU 只有 4%，卻占到銷售額的 40%。于是在名創優品母公司賽曼集團的支持下，她將國貨彩妝這一品類單劈出來，創立集合店品牌 WOW COLOUR。接著開始了「開店模式」，2020 年 1 月到 5 月，在北京、上海、廣州、杭州和成都等一、二線開了 80 余家門店。只是很快，同年 5 月 30 日，總經理楊陽宣布離職。

真實的決策經過一定比上文更加復雜，但是通過消費者購物行為來管理 SKU 和品類，的確是名創優品的特長。比如，觀察到多款零食成為網紅美食，并長期占據名創優品單品銷售 top10 位置，于是將零食上升為戰略級品類。新開品牌店則是將有潛力的品類單獨拎出來，變成這一品類的集合店。名創優品的成功離不開店鋪和品類的管理能力，但也切準消費習慣的脈搏有關——年輕人對質感有了意識，尚消費不起有「無印良品」這樣有質感的品牌。

名創優品嘗試美妝、家居、潮玩品牌，像是在消費潮流每一個新跳動的脈搏上去復刻其門店管理經驗。但除了 TOP TOY，這種行為沒有得到成功驗證。除了楊陽離職，招股書里顯示，更早的 Mini Home 家居品牌已經屬于「終止經營業務」。

有潛力的品類能帶來收入，但不一定適合開成集合門店，也不一定適合打造新品牌。目前，香薰成為新的重要戰略品類。葉國富在晚點的采訪中表示，「本來準備把香薰獨立做一個品牌，最后砍掉了……就在名創優品下面開發新系列」。

2020 年這一年，葉國富開始用「興趣消費」來概括年輕人新一輪消費趨勢。作為零售老兵，他將這劃為第三個階段，前兩個階段分別是低價消費階段、性價比階段。性價比的第二階段，正是名創優品借力成功的時期。

葉國富捕捉到年輕人為「情感價值」買單的習慣，將名創優品的產品新標準定義為「好看、好用、好玩」，「好看」在「好用」之前，情感價值排在功能之前。因此要靠 IP 和設計。聯名 IP 也并非新動作，2016 年開始，名創優品就陸續和 Hello Kitty、裸熊、粉紅豹、芝麻街等 IP 合作。如今，它更受重視，成為應對興趣消費的「IP 戰略」。

名創優品店鋪以日用百貨起家，IP 與設計對產品是錦上添花之舉，是一個合格日用品的附加分。而對于潮玩來說，則是基礎，甚至是核心競爭力。TOP TOY 的 CEO 孫文元曾在采訪中表達：我們絕對不是想做潮玩界的名創優品。

這樣的表述正折射出名創優品品牌感知與潮玩品牌核心競爭力的某些相左。如果一個潮玩品牌給人的印象是「便宜」，估計這個品牌就立不起來。以更便宜的價格提供功能，才有「大牌平替」的概念，名創優品香薰便帶著這一標簽流行起來。潮玩必須靠原創 IP 與設計，才能成為品牌。目前，TOP TOY 的 IP 中，70% 為聯名，30% 為原創。聯名的 IP 沒有定價權。孫文元形容，靠大 IP 跑量，小眾 IP 和限量款跑質。

簡單而言，TOP TOY 希望擁有名創優品的供應鏈能力，又有自己的原創 IP 和設計能力。后者目前是弱項，也是名創優品從誕生之初便缺乏的部分——不說曾經被設計師詬病的抄襲，出現在名創優品店里的東西，總讓人覺得很眼熟，脫胎或移植于已存在的產品。

如今，擅長捕捉潮流、模式遷移與組合的葉國富全身心地學習年輕人的興趣，脫下西裝，穿上潮牌。作為企業家，他隨著商業文化的更迭而自我更新。只是新學的技能是否能讓他繼續賺年輕人的錢，尚未到能窺見答案的時候。

葉國富在 2020 年提出「X-戰略」與「興趣消費」，背后的動機是想抓住年輕人的心。靠什么抓？IP 與 設計，這并非名創優品的原生特長。它也知道自己的原生特長是開店。在 2020 年的采訪中，葉國富說，「經過前幾年的快速發展，國內布局渠道的高峰期已過」。

在三線以下的城市繼續擴張，單店收入下降的情況下，為企業帶來的利潤率有限。今年 6 月發布的 2022 年第一季度財報，公司毛利率為 30.2%。這個數字比去年同期提升了兩個百分點，主要來自于海外營收提高。出海業務的利潤率更高，但是在海外開店，也需要新的技能，不能直接使用諳熟的「類直營模式」，還是先開直營店打樣，再和當地加盟商合作。模式優勢消失，新的市場管理還在積累經驗。

舊套路紅利將盡，新技能未習得，名創優品的困境愈發明顯。葉國富在 3 月的財報電話會上說，「2022 年將是一個戰略性升級名創品牌的第一年。」