從一塊香皂起家，做成為日化巨頭，在日本連寶潔都被它擊敗。以創(chuàng)新和成本“剪刀手”著稱的花王究竟有何秘密武器？呼風喚雨的花王，在中國為什么不靈了？

在日本，花王株式會社（簡稱花王）絕對是神一樣的存在，它是日本日化龍頭，市值營收遠超日本資生堂。碧柔洗面奶、花王蒸汽眼罩、花王紙尿褲，這些都是它旗下的產(chǎn)品。

花王曾牢牢占有日本1/4的洗發(fā)水市場，1/2的洗衣粉市場，一半以上的家用清潔劑市場以及3/4的家用漂白劑市場。在日本，大名鼎鼎的美國寶潔公司（下文簡稱寶潔）也只能對它俯首稱臣。

花王是在寶潔的啟發(fā)下起家的，卻讓寶潔進入日本市場15年都沒有盈利。

它為什么能在日本打敗國際日化巨頭寶潔？花王在本土的成功，又如何成為了它通向世界性成功的牢籠？

1887年，一個叫長瀨富郎的小伙子開辦了一家經(jīng)銷西洋雜貨的長瀨商店，這就是花王的前身。彼時美國的寶潔已經(jīng)誕生了整整50年，它的香皂廣告在美國的主流雜志上隨處可見。長瀨商店正有這種奢侈的進口香皂售賣。

1890年，寶潔香皂一年的銷量近20萬盒，并以全美最大肥皂制造商的身份在紐交所上市。但彼時日本市場主要是刺激皮膚的國產(chǎn)劣質(zhì)香皂，進口香皂的價格讓很多人望而卻步。于是長瀨富郎在解決了技術難題后，開始生產(chǎn)并銷售“花王石堿”（花王香皂）。

長瀨富郎將香皂裝進桐木盒，為了證明產(chǎn)品質(zhì)量，他還邀請藥理學教授對香皂成分進行分析，并附上了分析證書和推薦信。高品質(zhì)、低價格的“花王石堿”，很快成為送禮佳品。長瀨富郎還在報紙、海報上，請著名的藝伎為產(chǎn)品代言，此舉史無前例。

1902年，花王建立了從原材料采購到最后產(chǎn)品包裝的一條龍生產(chǎn)，還開始不斷擴張銷售區(qū)域。然而1911年，48歲的長瀨富郎英年早逝，他的兩個弟弟接替他繼續(xù)發(fā)展公司事業(yè)。1920年代，花王利用日本鐵路修建契機，在鐵路沿線放展牌做廣告。隨著工廠的增建和知名度的打開，它開創(chuàng)性地將香皂賣到了全日本。

1925年，花王初具規(guī)模并積累了一定經(jīng)驗，誰料戰(zhàn)爭爆發(fā)，受制于戰(zhàn)時統(tǒng)制經(jīng)濟體制，公司失去了經(jīng)營自由。戰(zhàn)后回歸自主經(jīng)營的花王陷入困境，公司一分為三，企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營實力被大大削弱。直到1954年，花王油脂與花王香皂再度合并，才重新組建起花王香皂株式會社。

近30年的波折中，花王艱難度日。為了生存，他們不得不裁員，但最難的時候他們都沒有裁過研發(fā)人員。為了活下來，花王還曾生產(chǎn)銷售過雪糕。雖然活了下來，但花王在傳統(tǒng)香皂市場的龍頭地位一去不復返了。

然而，一場技術革命卻給花王帶來了重大機遇。

1950年，前往國外出差的花王研發(fā)負責人——丸田芳郎，發(fā)現(xiàn)了一個重要的產(chǎn)品——汰漬洗衣粉。寶潔的這款產(chǎn)品從1945年推出之后，就通過飽和營銷轟動一時，并一舉拿下30%的市占率。但當時的寶潔已經(jīng)對日本企業(yè)非常警惕，甚至拒絕他們參觀工廠。

丸田芳郎設法買回來一袋汰漬洗衣粉，經(jīng)過研究后他們欣喜若狂地發(fā)現(xiàn)，這種無肥皂成分的洗衣粉，跟花王在戰(zhàn)前購買的德國專利肥皂粉Excelin原理相同（事實上，寶潔正是借鑒了這項德國技術）。

對于石油資源匱乏的日本，這種合成洗滌劑（天然脂肪醇）非常有優(yōu)勢。雖然對用慣了肥皂搓洗衣物的日本人，能否喜歡這種粉末狀的洗滌劑完全沒底，丸田芳郎還是決定試試。

正是這一試，改變了花王的命運。

1951年，花王通過報紙投票的方式，確定了洗衣粉的名稱——wonderful。此后它還借鑒寶潔的銷售方法，開展了購買洗衣機贈送洗衣粉的活動。伴隨著洗衣機在日本家庭的普及，花王的洗衣粉迅速飛進了尋常百姓家，公司再次重回行業(yè)前列。

從此，花王開始以天然脂肪醇這項新技術，為頭發(fā)、衣物和住宅帶來眾多新的清潔產(chǎn)品。1955-1970年間，花王飛逸香波、廚房用洗滌劑、家居清潔劑、衣物防靜電柔順劑、美力香波等產(chǎn)品相繼問世。它從一個香皂企業(yè)，變成了擁有眾多清潔解決方案的大型企業(yè)。

此時寶潔的多樣化走得更遠，它甚至將觸角延伸向了紙品業(yè)務。1958年，寶潔的幫寶適紙尿褲問世后，通過持續(xù)的成本優(yōu)化，價格親民的幫寶適所向披靡。1970年代，其在美國的市占率達到92%，迅速成為了寶潔有史以來銷量最大的品牌。

1972年，春風得意的寶潔進入日本市場，花王不得不與其展開正面較量。除此之外，石油危機之后各種原料價格猛漲，以及日本日化市場從增長期轉(zhuǎn)入成熟期后用戶需求停滯，花王不得不在洗滌劑之外尋求新的可能。

70年代，丸田芳郎開始掌舵公司，研發(fā)出身的他開始在頭發(fā)、皮膚等領域做深入研究，并將新獲取的生物化學、紙張和高分子技術與原有技術融合，成功推出了許多品牌。

1978年，花王率先在全球使用吸水性高分子材料，推出樂而雅衛(wèi)生巾，該產(chǎn)品迅速成為日本市占率第一的品牌，并為此后“吸金王”紙尿褲的誕生奠定了基礎。

1980-1987年，碧柔洗面乳、sofina化妝品、碳酸浴鹽、嬰兒用紙尿褲妙而舒、濃縮洗衣粉潔霸這些知名單品相繼問世，花王順利進入美容護理、衛(wèi)生用品等領域。但曾經(jīng)讓寶潔叱咤風云的幫寶適紙尿褲，由于無法達到日本的質(zhì)量標準，而被用戶詬病。

作為寶潔的模仿者，花王雖然比寶潔慢半步，但在日本市場卻一直“先人半步”，這令其獲得巨大成功。從1970年至1997年，它曾創(chuàng)造出連續(xù)19年“增收增益”的成長奇跡，將對手們遠遠甩在腦后。

作為寶潔的學習者，花王為什么能把“榜樣”拋在腦后？

日化產(chǎn)品消費者體驗非常重要，清潔劑的去污力、洗面奶的體感、尿不濕的干爽度等等，這些直接決定了用戶的購買決策。所以日化巨頭幾乎無一例外地都在持續(xù)關注用戶體驗。

花王把對用戶的關注寫進了自己的基因里。

“顧客的依賴，是花王最珍貴的資產(chǎn)。我們相信花王之所以獨特，就在于我們的首要目標既非利潤也非競爭定位，而是要通過實用、創(chuàng)新、符合市場需求的產(chǎn)品，來增加顧客滿意。對顧客的承諾將持續(xù)主導我們的一切企業(yè)決策。”這是花王的宗旨。

花王的產(chǎn)品研發(fā)雖然借鑒了國際市場的趨勢，但“傾聽消費者的聲音”被花王視為實施研發(fā)創(chuàng)新的真正源泉，因為只有消費者喜歡的才能是經(jīng)久不衰的產(chǎn)品。花王把消費者的投訴甚至抱怨當成公司創(chuàng)新的寶礦，1954年，公司就成立了花王家事研究所，處理消費者咨詢。

1978年，花王就導入了計算機化的花王ECHO（echo of consumers helpful opinion，消費者有用意見的反饋）系統(tǒng)，并且不斷進行優(yōu)化。該系統(tǒng)會收集用戶的質(zhì)疑、抱怨、建議，然后根據(jù)這些意見和建議進行產(chǎn)品品質(zhì)改進。他們還會對顧客的建議認真分析、統(tǒng)計，用電腦轉(zhuǎn)至總部情報部門，作為研究開發(fā)產(chǎn)品最重要的情報。

為了提升工作效率，花王公司的電腦網(wǎng)絡對所有員工開放，即便最低級別的職員也可以和公司總裁一樣，通過電腦獲取公司的任何信息。職員可以參加公司的任何一級會議，產(chǎn)品開發(fā)人員可以直接給最高管理部門提建議，從而保證創(chuàng)新改良的速度和效率。

在研發(fā)上，其用心程度同樣可圈可點。

花王的各個部門（包括研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部和物流部等）每年會實施超過1000項的創(chuàng)新措施。公司還建立了明晰的創(chuàng)新考核制度，充分肯定和激發(fā)創(chuàng)新精神。當然，花王的研發(fā)創(chuàng)新也是有竅門的，他們會努力尋找“冷門”，從而在無人問津處稱王。花王的紙尿褲就是在這個思路下誕生的。

除此之外，花王還有五花八門的“本質(zhì)研究”機構(gòu)，如專門研究香味生成的香料開發(fā)研究所、氣泡反應與控制的氣泡研究團隊等。他們會在一個個小問題上進行持續(xù)、深入地推陳出新。例如，花王包裝容器開發(fā)研究所花費了整整20年時間，最終解決了香波替換裝瓶口的溶液殘留問題。“一滴也不能剩”，這就是花王一定要使消費者感動的、追求完美的開發(fā)原則。

花王這種近乎“變態(tài)”的創(chuàng)新方式，讓它在很多領域都成功破局。在利潤微薄、幾乎飽和的日本清潔劑行業(yè)，花王仍然苦苦研究了10年，1987年產(chǎn)品一經(jīng)上市就以其驚艷的效果拿下10%的市場，一年半后銷售額達1050億日元（約合67.7億人民幣）。

花王在沐浴露行業(yè)同樣是“遲到者”，通過不斷的研究，花王針對日本人愛洗溫泉的特點，出人意料地推出了含溫泉礦物的沐浴劑片。只要丟兩片到浴缸中，就能享受泡溫泉的效果。其溫泉沐浴片上市不到一年，就把原有的沐浴精打得喘不過氣。 

在強大的研發(fā)能力支持下，花王每年的新產(chǎn)品銷售額占到總銷售的30%左右，成為其拓展市場的重要法寶。而且，得益于品牌力及技術優(yōu)勢，其新產(chǎn)品成功率高達50%，遠遠高于同行的25%。

渠道對快消品的重要性不言而喻，誰能把貨鋪到最后一公里，并且保持渠道掌控力，誰就是王者。

日本消費起步較晚，日用品零售與批發(fā)渠道非常零散，要將零售渠道管理起來并非易事。此前，花王一直通過代理店鋪銷售產(chǎn)品，與代理店的關系松散。

1963年，為了抵抗大超市的低價傾銷行為，花王與福岡地區(qū)12家代理店達成同盟，并共同出資在1966年建立福岡花王商事股份公司。這一年，花王也開始嘗試專賣店。兩年后，花王在日本成立了以半徑20公里為營業(yè)范圍的128家銷售公司。

通過這個銷售網(wǎng)絡，花王不但可以實現(xiàn)價格管控，還可以在資本、人事以及技術上與代理店進行緊密互動。1970年之后，花王又對獨立性較強的銷售公司采取合并和集約化措施，通過向其提供資本借貸物流設備等方式，強化與銷售公司之間的聯(lián)系。

1972年，花王引進了微型計算機。1973年，日本公用電話線路剛剛開放，它就通過此線路將總部的大型電腦和各工廠及各銷售公司的微型計算機連接，使花王總公司、工廠以及銷售公司之間最早實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，真正確立了銷售信息系統(tǒng)。

1983年東京花王銷售公司成立，它繼續(xù)對銷售渠道進行集約化管理。到1999年最終將8大區(qū)域銷售公司合并為統(tǒng)一的花王銷售公司，并在2004年實現(xiàn)100%子公司化。自此，花王在日本供應鏈上的優(yōu)勢已經(jīng)無人能敵。

花王被稱為優(yōu)秀的“剪刀手”，它的物流成本控制能力，令人震驚。

20世紀60年代，花王就開始批量生產(chǎn)，奈何物流跟不上，配送效率依然低下。1970年，丸田芳郎開始著力物流改造。公司將托盤標準化引進到物流體系。銷售公司開始建設允許大型特殊卡車自由出入、運貨板運貨和叉車進行庫內(nèi)作業(yè)的倉庫。為了實現(xiàn)工廠、倉庫和銷售公司倉庫自動機械化的連接，花王還開發(fā)出了特殊車輛。

如此一來，花王從工廠上貨到銷售公司的商品流通，均以運貨板為單位進行，大大提速增效。為降低交通阻塞率，花王還針對每個銷售公司的地理環(huán)境、交通道路狀況和經(jīng)營特點，安排不同的運輸時間和運輸路線，盡可能縮減成本。

1973年，率先聯(lián)網(wǎng)的花王形成了線上供貨系統(tǒng)，系統(tǒng)可以根據(jù)銷售公司每日的銷售額和庫存信息，計算出恰當?shù)某鲐浟浚詣酉蚋麂N售公司配貨。1980年，它實現(xiàn)了銷售終端在線實時訂購產(chǎn)品。1981年，它又推出了多品種、小批量配送物流體系。

搭配小批量配送，花王還設計了“多功能生產(chǎn)線”。一個小型體育場大小的生產(chǎn)線，可以用來灌裝多種產(chǎn)品，機器灌裝結(jié)束后，由工人進行各種不同規(guī)格的裝箱（經(jīng)測算，小規(guī)模、多種類的裝箱場景，人工裝箱成本更低）。

如此一來，產(chǎn)品線調(diào)整從以前的幾天，縮短為30分鐘。公司還會根據(jù)配送距離、產(chǎn)品信息等變量，挑選出貨運板搬運（空間可能被浪費）和人工搬運（人工成本較高）的最優(yōu)方案。

1985年，花王的系統(tǒng)再次升級，不但逐步強化對銷售等下游領域的控制力，對上游原材料的控制也逐步加強。這個系統(tǒng)可以幫助花王，通過商品組合運輸解決貨車往返途中的空載問題（運送商品車輛抵達銷售公司后，就近將原材料裝車運回工廠）。

后來，花王商品運輸組合的對象范圍逐漸擴大，有100多家企業(yè)加入了其物流體系。花王與銷售公司近80%的商品都進行了組合運輸，這不但降低了物流成本，還大大提升了其渠道掌控力。

2001年，花王建立CPM系統(tǒng)，提升存貨管理，優(yōu)化倉儲空間，到2002年成功減少40%的庫存和60%的產(chǎn)品短缺問題。花王還使用機器人進行大批量生產(chǎn)以及搬運。

此后隨著經(jīng)濟的不景氣和物價下跌，商店不愿意存貨，類似兩瓶洗發(fā)水、三盒洗潔劑的訂貨需求增長。花王經(jīng)過10年的努力，開發(fā)出適合篩選小批量貨品的機器人，繼續(xù)降本增效。

把控著日本復雜的渠道，并且能將成本控制做到極致的花王，牢牢坐穩(wěn)了日本日化龍頭的位置，讓在國際市場叱咤風云的寶潔在它面前也威武不起來。

但花王的陽光背后同樣有陰影，日本的成功成為了它通向更大成功的牢籠。

花王在日本成功的運營經(jīng)驗，卻讓它在國外市場無所適從。而且，嚴重依賴日本銷售的它，在日本經(jīng)歷“失去的30年”時（從泡沫經(jīng)濟崩潰轉(zhuǎn)向經(jīng)濟增長低迷的三十年），同樣告別了高速成長。

日本的資生堂、高絲借助高端品牌在國內(nèi)外市場賺足眼球，但花王卻鮮有作為、增長緩慢。雖然花王一直強調(diào)很重視中國市場，甚至將世界戰(zhàn)略等同于中國戰(zhàn)略，但花王在中國不但來得遲，而且走得慢，這也成為它近年增長乏力的重要原因。

花王早在1964年就開始在泰國、新加坡建立分公司，70至80年代在歐美通過收購、合資創(chuàng)辦多家分公司。80年代中期，其足跡已經(jīng)遍布西班牙、德國、美國、墨西哥、菲律賓等地，但至今花王的海外營收占比都一直沒超過40%。

1993年花王才進入中國，然后便遭受了近20年的虧損。從日本空降的花王高管習慣了日本的終端合作模式，根本不了解中國的經(jīng)銷商體制和市場規(guī)則。在日本具有絕對渠道優(yōu)勢的花王來到中國后，跟線下營銷活動不斷、重視陳列的寶潔、聯(lián)合利華相比，顯得非常小氣古板。

被困于華東、華南等區(qū)域市場的它，對竄貨和亂價問題無能為力，業(yè)績被寶潔、聯(lián)合利華、資生堂遠遠甩在腦后。2011年底，為了走向全中國，花王與上海家化簽署合作協(xié)議，借其渠道快速鋪貨。

在上海家化的幫助下，花王中國2012年就止虧了，紙尿褲的銷售更是火爆全國。經(jīng)歷了蜜月期后，上海家化與花王分手。此后借助電商的崛起，花王逐漸拿下中國紙尿褲龍頭的寶座。在中國，花王甚至成了一個尿不濕公司。

但它并沒得意太久，花王中國產(chǎn)的紙尿褲與日本產(chǎn)的紙尿褲之間存在質(zhì)量差異，導致國產(chǎn)紙尿褲無人問津，但網(wǎng)絡代購魚龍混雜，加之花王混亂的線下渠道，導致假貨問題不斷，漸漸消磨了人們的好感。

在行業(yè)市場增長、加速升級的背景下，大王等新品牌崛起，中國本土品牌也加速升級，但曾經(jīng)的紙尿褲老大花王卻掉隊了。2019年，其紙尿褲板塊的利潤直接下滑了近60%，將中國紙尿褲第一的位置拱手讓給了寶潔。

日化方面，其中國地區(qū)的日化產(chǎn)品近十年來未升級，讓經(jīng)銷商在終端推廣上無處著力，很多經(jīng)銷商開始打退堂鼓。

國際進程不順，加上疫情帶來的銷售阻礙和物料飛升，讓花王的利潤逐年下降。其凈利潤從2017年的2040億日元（約為118.5億人民幣）降至2021年的1096.36億日元（約合54.3億人民幣）。5月11日，花王公布了2022年第一季度財報，公司凈銷售額為182.45億元，同比增長8.2%；凈收入為9.89億元，同比下滑28.4%。

它在日本的渠道經(jīng)驗，在中國這片遼闊復雜的土地上根本不可能復制。極度重視中國市場的花王，在產(chǎn)品上卻沒有拿出相應的誠意，甚至質(zhì)量問題層出不窮。從化妝品的杜鵑醇、到紙尿褲、衛(wèi)生巾的各種質(zhì)量問題，讓丟掉初心的花王也丟掉了在中國市場崛起的機會。

既沒有產(chǎn)品優(yōu)勢又沒有渠道優(yōu)勢的花王，注定無法在中國續(xù)寫品牌在日本的傳奇。